最新以人为本的企业文化(通用9篇)

语文学科涉及词汇、语法、阅读、写作等方面的内容，是我们发展综合素养的重要基础。写一篇完美的总结需要我们挖掘过去的经验和教训，从而改进自己。以下是一些不同主题的总结范例，供大家参考。

以人为本的企业文化篇一

当前，“以人为本”在企业文化中被一些人理解为：企业要以员工为本，进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上，在市场经济条件下，企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的，员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环，但最重要的一个环是客户而不是员工。

企业创造的价值，它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时，所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此，企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。

所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。

企业一旦形成员工共同信奉的价值观，认同“以客户为本”，便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约，使员工懂得什么事该做，什么事不该做，从而实现自我管理，无须制度和人去强制和约束。

以人为本的企业文化篇二

人才战略核心：“以人为本，人才第一”

当看到一家具有现代化规模的企业进入到你的眼帘时，而映入你眼里最明显的就是那高大雄伟厂区大门上的几个大字“人才+科技+管理+服务=效益”，这就是现代化的高新技术制药企业华世丹药业。而这八个字就是华世丹企业的经营理念，同时也属于华世丹企业文化管理体系的重要内容。

华世丹是一家拥有浓厚企业文化管理体系的现代化制药企业，所以，就会用企业文化管理体系来打造人才阵营，对人力资源进行合理有效的分配。为什么在华世丹企业理念中把“人才”放在第一位呢?为什么能够率先提出“以人为本，人才第一”这个用人理念?对于外界而言，这相当于对华世丹企业的人才“探秘”，实际上却无秘密可言。人才合理引进、运用和配置，就是华世丹为什么能够处于新疆制药行业的“领头羊”的最重要的原因之一。

不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。行业内经常会说：“适合才是最好的”。而华世丹推崇人才，崇尚创新。而什么样的人是人才?别人想不到你想到并能做到，你就是“人才”。华世丹企业深刻的认识到人是实现技术和制度创新乃至现代社会活力之所在。现代化的企业讲求现代化的管理，“以人为本，人才第一”始终是企业文化管理体系最核心的环节。

人才选用方式：选拔、培养、整合人才资源。

由于人才在华世丹企业文化管理体系的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，华世丹在吸引人才方面也具有自己的优势，同时也建立了企业较为强大的“人力资源库”。

1、企业将用人计划渗透到高校，采用订单式选拔和培养。积极配合高校，与石河子大学医学院、药学院等高校，及早对在校学生灌输职业意向，激发职业自豪感，培养职业精神和职业素质，并从中发现适合到企业发展的优秀学生，纳入“潜在人才”培养计划。

利用节假日组织学生到企业参观学习、实习和锻炼，及早培养他们对企业的热情，加强对实习生的心理引导和协调管理，采取有效措施，提高学生对企业的适应性，以保证他们能够顺利地从学生到“职业人”的过渡。

2、通过外部选聘方式选拔人才。在通过外部招聘选拔人才时，经常困扰企业的一个问题是能力与忠诚度之间的矛盾。能力超强的人才自然是众多企业追逐的对象，其忠诚度往往较差，反之另一些对企业非常忠诚的员工，能力却多有欠缺。华世丹企业在选拔人才前，对所需岗位要求必备的核心能力有一个明确的认识，避免了过与不及情形的发生与存在。因此，华世丹几乎每年都要联合开展一次大型人才招聘会，同时也会参与一些规模较大的“人才交流会”。这种方式，因人才来源广泛，企业较易获得所需人才。是华世丹选拔人才的重要途径。通过在企业外部的招贤纳士，华世丹企业网罗了大量的优秀人才，为企业服务。

以人为本的企业文化篇三

企业宗旨。

创新突破确保品质。

落实管理提高效率诚信互利合作共赢。

实力引领行业风范。

企业精神。

专业执着。

精益求精全员参与。

铸造品牌。

企业宣誓。

今天圣洁以我为自豪。

明天我以圣洁为骄傲。

企业使命。

致力于生活用品。

共创圣洁的明天。

经营目标。

提规模。

铸品牌。

创双赢。

经营战略。

塑造品牌。

质量为本面向市场。

合作共赢。

经营理念。

诚信经营。

自律经营。

和谐经营利益共享。

分工协作。

实现共赢。

企业作风。

追求卓越。

厚积薄发。

严于律己。

团结和谐。

管理思想。

提供平台。

严格考核。

勇于开拓。

注重效果。

企业风气。

诚信。

创新。

文明。

礼貌。

敬业。

爱岗员工信念。

圣洁靠我发展。

我靠圣洁生存。

企业价值观。

品质卓越。

客户第一。

诚信立足。

稳健经营勇于拼搏。

精诚团结。

学习创新。

以人为本的企业文化篇四

庄杰：非常高兴非常荣幸参加首届人力资源大奖暨峰会，非常感谢到场的企业家以及专家还有媒体界的朋友，更感谢众多企业评价协会的各位付出的努力。

刚才听了寥教授精彩的点评，我谈不上演讲，算一个汇报，因为北京现代汽车有限公司作为一个合资的汽车企业是唯一一家，北京现代又是一个非常年轻的企业，到目前为止仅仅三年的时间，做的工作也是微不足道的，也谈不上什么经验，就把我从事人力资源管理和企业文化建设的体会和大家分享一下。

我讲的题目是以人为本锻造和谐共进的合资企业文化。作为北京现代有限公司成立之初刘琪就提出要用一流人才办一流企业，我们坚持事业兴衰、以人为本的理念锻造出和谐共进的企业文化作为工作的推动点着力点。汇报的内容也根据这个思路分三方面，第一方面完善人力资源管理机制，奠定企业文化的人才基础。第二方面注重中韩双方沟通和交流锻造和谐共进合资企业文化。第三个党委在合资企业文化建设中发挥独特作用。

北京现代作为一个中外合资企业成立于2002年10月18日，是以中韩合作的企业，外方股东是韩国现代，中方股东是北京汽车股份有限公司，股比是50：50，造成管理上没有有控制权的，所以要锻造一个文化就从人力资源管理入手，我们要吸引一流的人才，打造经营管理团队，北京现代对人才的理念分三方面理解的，第一个不断挑战的创新型人才，获取并利用信息的能力，富有进取心和创造力。第二个特点有学习能力的专业人才、特别汽车专业性非常强，具有终生学习的能力和不断探索的精神。第三个有奉献精神的社会人才，有灵活驭知识和社会适应能力善于团队合作。我们主要从四个渠道做了工作，作为管理团队吸引最主要的管理人员是至关重要的，首先采取定向的方式，在中国范围内的优秀汽车企业中选配最优秀的管理人员，我是参与项目的筹备组，2002年7月加入这个项目当中来，当时利用一周的时间，北边到长春一汽，南边到二汽洽谈当时，当时吸引大众公司管生产本部长参与管理，吸引管销售，二汽是管规划的，加上北京市委市政府派遣的干部把班子组建起来。当时利用北京双管人才中心招聘人才，报名2千多人，实际录取100多人，社会专场招聘是技术工人还有资源，网上招聘是最近利用it开展的招聘，这种招聘简便、并且面广。

每年我们公司都要带队到重点的高校，清华、北京理工大学等进行专场招聘会，公司领导介绍公司情况，公司各部门负责人在现场解答学生提出的问题，收简历，三年内共接受大学生达到268名。我们想单纯靠毕业时间的招聘不足以吸引更优秀的学生，今年采取从大三开始联络感情，今年在全国五所重点大学，分别让校长推荐五名，品学兼优、家庭条件比较差的同学到工厂实习，实习完了之后用一周时间把他们全部送到韩国，参观韩国现代汽车制造企业，并且参观韩国现代的景点，我们和这些学生签订了大致的协议，授予他们名誉职工，跟踪并且在他们毕业的时候优先录用。

我们人才招进来之后就要强化人才培训的机制，促进人才快速成长，北京现代去年颁布了北京现代人才培养大纲制定五年培养计划，培训主要抓的工作是入职培训，进行封闭式培训，除了理论培训之外还有一周军训，另外有三个月岗位见习，分到工厂四个车间进行实习，通过劳动技能比武，今年冠名全国首届技能大赛，我们工厂派出员工获得第一名。另外加强海外培训，把所有部长以上人员送到美国、韩国、德国进行培训，科长人员都到韩国培训，1/4人员都参加海外培训，这极大的缩短培训的周期，使接受培训的高中级人员很快掌握了现代管理技术和管理理念。

月工资，我们扩大到六险一金。我们用的工人都是顺义地区的工人，对带动当地劳动力市场付出很大努力，工人平均月工资税后达到3800以上，待遇上争取把员工留住，另外使员工迸发出学习、赶超世界先进技术，振兴北京汽车工业的热情和干劲，开展职工职业生涯设计，使所有人在北京现代展露才华可以获得成长，可以为人才、户口、住宅解决一些问题，我们每年解决10到20名进京户口，同时在顺义地区，因为离北京比较远，通过顺义区委区政府，去年解决50套住房，顺义房价是2300多，当时拿1千多，今年拿了150套房子给员工。

通过以上的措施想把北京现代分析三个阶段构成一个合理的人才核心竞争力，第一步到明年建成北京汽车企业人才水平最高的企业，到2010年建成国内汽车水平最高的企业，到2015年建成国际化汽车企业相匹配的人才结构和质量。

在整个机制方面，采取了多元化的培养机制，对象的多元化，方式的多元化，内容多元化，另外是公平化的使用机制。共融化的交流机制、系统化的激励机制。人性化的服务机制，发展环境，工作环境、生活环境都进行优化，使人才可以安居乐业。为了使企业可以获得比较健康良性的发展，把人才基础打牢。这不是目的，目的是什么？要锻造和谐共进的合资企业文化。

合资企业的文化不是冷冰冰的文字和制度，而是企业在发展战略下企业共同价值观，企业精神的培育和释放，是萦绕在员车间，在员工心间和谐氛围的自然流露是中外双方沟通、交流信任基础，是合资企业持续健康发展的坚实平台。在合资企业当中，中方和外方的冲突是不可避免的，因为各自都有代表了各自的利益主体，所以工厂当中可以建成和营造成和谐共赢的文化，对人才的成长和企业的发展都有至关重要的作用。首先要培养北京现代人共同价值观，作为中国振兴现代制造业服务首都经济是我们宗旨。作为韩国来说，在进入中国之前是世界第七大，进入中国之后是希望达到前五强，他的目标是造世界级汽车，让中国消费者满意，我们共同的目标是为中国人民幸福生活创造一片美好的蓝天，也就是给中国消费者提供品质好价格低廉的轿车。案例分享通过一系列活动使文化得以体现，一个科教兴国捐资助学，我们对顺义区捐资助学是捐电脑和现金，并且组织一个车队到延安地区捐资助学，因为当地延安小学许多没见过电脑，我们带了80万元的电脑图书形成2500公里，穿越陕西、山西、河北，发动所有员工包括韩国员工在工厂内捐图书，这样凝聚人心，同时上清华大学，首都七所高校捐献31台发动机，开展校企合作。我们向北京市政府捐了10辆索纳塔教授。另外我们还体现环保，今天有很多领导问我，汽车发展这么快对当地有没有污染，我可以肯定自信的回答没有污染，我们工厂还养了动物，比如企鹅、梅花鹿。人和自然是和谐的，我们推出燃料汽车lpg，另外我们出租车奔驰在全国各地，北京有2万多出租车行使在大街小巷，另外出资4万元资助北京大学生搞未来发展和绿色活动。

要认同北京现代的企业精神，追求卓越的品质，共创幸福的生活，从工厂管理规范工人的言行，9号参观工厂，所有人都要走专门的人行横道，车辆都要按照规定的路线行使，工厂安全生产至关重要，从董事长到管理本部长到普通的人员都有安全员的标志，工厂是层层把关。

第三个积极构建和培育一流的产品、队伍和企业的品牌，在媒体宣传和市场营销方式，每次新车发布会，广告投放，媒介推广做了大量的工作，特别体育文化的赞助做了非常多的工作，连续两年赞助北京新年音乐会，赞助歌剧阿伊达，还赞助了北京国安队。另外销售售后服务网络覆盖全国，在全国有300家四位一体的4s店，90家服务站，另距离的温暖服务，建立crm的管理服务，公司虽然成立3年，但是把erp系统覆盖到所有相关的配套厂，我们工厂目前的办公全部无纸化的，所有报告、都是计算机上完成的，并且有时间的限制，今年增加一个任务包没有批准的文件也可以在网上共享。我们的目的是要塑造北京现代可信赖的产品把企业打造成可信赖的企业。

第三个党委在合资企业文化建设中发挥的独特作用，合资企业党组织面临巨大挑战，今天许多国有企业没有讲党的建设，我作为合资企业要讲这个问题，就因为中方管理团队唯一可以利用的组织资源就是党的工作和组织工作，我们目前党员队伍400多，积极分子1200多人，我们开展党的工作，工会工作都赢得韩方支持，过去认为工厂当是匪党，认为工会是搞罢工的极力反对的，经过我们做工作，扭转了这种看法，主要的看法通过党委委员的身份转换，副总经理和本部部长都是党委委员，所有决策，人才、以及企业重大决策动在党委会中先决策，党委员在经营管理委员会上予以贯彻执行，韩国总经理做了一个比喻，党委工会系统和行政系统是北京现代前进的两个车轮，只有两个轮子都转好才能平衡发展，并且举例说，他就是拉车的，工会是推车的，要形成合力，合资企业达到这种程度也是少见的。党委主要管人才，把握第一资源，用制度管好人才，用机制培育人才，用事业吸引人才。

我的汇报主要做了一个提纲式汇报，最后归纳一句话，作为北京现代汽车企业，有一个梦想，为中国的老百姓造更多更好的汽车，但是它的基点是要保证质量，所以品质承载梦想、北京现代之所以成长为今天中国轿车第一集团军，年车轿车30万辆缌销售收入300亿，利润达到15、20亿的规模，原因就是有一个非常好的速度，叫北京现代速度，我们要继续保持这速度，我们在未来市场竞争当中继续发扬现代速度，吸引更多人才，留住更多人才，也希望和在座的各位能够开展更广泛深入的合作，为中国的经济腾飞贡献我们的力量，谢谢大家！

庄杰：我们企业对工人的成长是非常重视的。我厂的工人基本上都是从各个职业技术学院毕业的学生，包括一些大专生，比如北京现代顺义职业技术学院，还有联合大学毕业的学生基本上实习就在我厂实习。在企业内部建立了晋升体系。国家劳动部职业鉴定中心给我们授予劳动技能的鉴定站。本厂所有工人都可以通过这个鉴定站获得技术职称，如技师、高级技师。另外参加了各种比武，技能大赛，还有韩国现代举办世界微工大赛。从对工人的培养来讲，第一批送到韩国现代培训过的25名工人现在都成长为高级技师和工厂的车间主任和总班长。所以我们的工人技术培训体系是非常全面的。现在欠缺的是管理人员的晋升体系。管理人员也应该有晋升体系，这样才能使管理人员和工人都可以在企业当中获得好的发展空间。

庄杰：最近一些资料表明，今年北京市应届大学毕业光研究生达3万人，博士生1万5。我们每年招聘的时候，比如到清华大学招聘，教室走道都是人，不是我讲的好，而是北京现代的招牌对大家有吸引力。我们招的不是最好的，是最合适的。为什么这么讲？清华大学一流学生经过层层选拔走到象牙塔的塔尖，如果到了北京现代没有很多研究方面需要他发挥，这样他在企业光做普通的工作就不能得到发展，所以我从众多的简历当中挑选最适合北京现代发展的人才，作为北京现代的子弟兵和北京现代共同成长。因为全国有20多所重点大学，不能把眼光盯在清华上，可以从其他工科院校，比如武汉、合肥、济南，北京工业大学、交通大学、理工大学等，不是都用清华、北大的。一流人才不一定都是是一流院校毕业的。我认为对企业来说，是最适合北京现代的学生才是我们最最需要的人才。

寥泉文：庄总刚才回答问题特别好。我想谈三点。

第一，什么叫一流人才？对于一个企业而言是最匹配是最好的，而不是最好的就是最匹配的。必须招聘到最适合企业文化、最适合它的岗位的人。岗位和能力、职位和能力相匹配的人，才得其用，适得其才。现在有一种错误的求职务理念和错误的录用理念。就是最好的一定要得到最高级的岗位，要到报酬最高的岗位工作，而不是最能发挥自己才能的岗位。这是求职者的错误想法。

招聘者误区在什么地方？他们认为，招聘人才的学历最好是博士、硕士，就读的学校最好是北大、清华。实际上应该是最适合的才是最好的。这就好比找爱人一样，不是最漂亮的就是最好的。而是找那种在性格、价值观可以和您相融合的人才是最好的伴侣。

第二，如何能留住一流人才？这里要研究人的需求发生了什么变化？要留住他，首先必须能够适合他的发展，满足它的需求。人的需求变化很大，不同的年龄段，不同的职业阶段有不同的需求，在刚刚进入职业的初期对金钱的需求，这时候要娶妻生子，要买房子。而对于中年人要自我实现，对于中老年的可能对自己完美走完人生最后几步很重要。这时候尊重、认可和信任对他们就显得格外重要。所以刚才庄总讲到如何用事业留人的问题。这个问题很不简单，要区别不同人群、不同年龄、不同阶段人群需要，有针对性地采取适合他们需要的措施，才能奏效。

第三，提一个简单的建议。刚才庄总讲到拔尖的人才走上象牙塔顶端就不好留住了，是不是这样？我认为应该加一个概念，就是储备人才的概念。企业的发展目标是走向世界，要成为世界一流的企业。如果没有一流的人才，把或者没有给一流的人留有位置，那您想发展成为世界一流企业谈何容易？所以人力资源工作的前瞻性非常重要，要保留一流的人才，获取一流的人才，发展一流的人才。其中之一就是要有前瞻性的观点。作为一家大型合资企业，必须有战略眼光，应该能够储备一些适合未来激烈竞争所需要的人才。

以人为本的企业文化篇五

大秦保理企业文化中，摆在经营宗旨首位的就是——以人为本。什么是以人为本?企业为什么要以人为本?又要以什么人为本?今天，我们就一起聊聊“以人为本”。

当前，“以人为本”在企业文化中被一些人理解为：企业要以员工为本，进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上，在市场经济条件下，企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的，员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环，但最重要的一个环是客户而不是员工。

企业创造的价值，它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时，所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此，企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。

所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。

企业一旦形成员工共同信奉的价值观，认同“以客户为本”，便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约，使员工懂得什么事该做，什么事不该做，从而实现自我管理，无须制度和人去强制和约束。

现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到抓人心、促人和，保发展，等等。早期中国企业文化研究和实践，体现上述色彩很浓。但是，随着改革开放全面推进，许多企业面临市场竞争的冲击波增强，大多数企业内部引入竞争机制，这些变革无不涉及人的利益问题，与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞，令许多人对“以人为本”产生怀疑。

事实上，市场经济条件下企业面临残酷的竞争，如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”，希望风平浪静不要变革，大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围，让适者生存，才能面对企业外部不断变化的环境。

杰克·韦尔奇上任ge公司首席执行官后，把ge员工分为20%是优秀的(a类)，70%是一般的(b类)，10%是较差的(c类)。20%优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向，那一般的要加以教育培训，较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2：8定律现象，即20%优秀员工创造80%利润，这就是杰克·韦尔奇所说的a类员工。c类员工则拖了企业整体效益的后腿，更多的是消极地影响别人，破坏企业文化，有时还占据其他员工上升的通道，因此必须坚决淘汰。

唯物史观的“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口，一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制，才能使企业在竞争中立于不败之地，员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。

以人为本的企业文化篇六

“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织，很难想象任何正式的集体行为，特别是商业，是摆脱规则、架构和工序的。毕竟，正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此，个人行为(广阔与多层面的，从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。

我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性，“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人，因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论，人之为人，在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。

同理心就是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。实际上，如果我们的神经结构真的如帕特奈克所说，那么企业的神经结构也需要设定成善解人意的。这需要在精神上理解员工和客户的感情、理想、愿望和志向。在面对一连串的“大数据”和量化人际关系的冲动时，有同理心的企业能保持和完善直觉——一种对含蓄和晦涩的坦然。

“人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事和创造。”帕特耐克举了两个有同理心的企业的例子——harley-davidson和ibm。纽约时报最近刊登的一则研究表明，偶尔给员工一些利他的工作能提高他们的整体效率。设计研究，一种民族志学者的研究方法，正帮助企业理解员工、合作伙伴和客户的日常生活，拉近彼此之间的距离。有同理心的企业能凭直觉提前感知情绪变化，适应新的情况。

进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族，要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上，即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键，所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商zappos说它是“在文化上竞争”，而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征，使得他们的品牌得以转化成运动。grantmccracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司，诸如google,eileenfisher,和affinitylab已经这样做了。

道德是做与道德准则、好坏观念、是非之分相一致的事的能力。当无所不在的通信网络使我们的行为暴露在阳光底下时，正直成为当今商业领域唯一可持续发展的方式。多夫.塞德曼(即将到来的“重建商业”编程马拉松的主办人之一)说，在我们这日益联系紧密的世界里，“多少”不再像“怎么样”那么重要(怎么样想、做、领导、管理、运营、消费、相互信任和相互依赖)。因此，道德企业使内在与外表、目的与行动、言语与行为统一，他们不再需要忍受理想与现实、原则与实践的差距。事实上，道德变成他们最有力的产品，通过比竞争对手做得更对来凝聚团队。

实例：户外服装商patagonia鼓励潜在买家去ebay购买它的二手产品，以及在买新鞋子之前先把旧鞋子卖掉。它有一个更加反消费主义的例子，在黑色星期五购物季(感恩节后的第一个星期五，商家推出各种优惠政策，被视为购物季的开始)，该公司在纽约时报上刊登了一幅“别买这件夹克”的广告。有道德的企业不会去把事情做对，而是去做对的事。

人类创造——不只是积极的东西，如想法、事物、关系和故事，还有困惑和混乱。传统的商业智慧告诉我们，信任是建立在可预测行为的基础上的。但最近几十年的业务流程效率研究表明，差异胜于标准化。战胜“乏味”(cnn定义为“新的工作压力”)，成功的、有创造力的企业需要重新塑造自己。

对于维珍的理查德.布兰森来说，一切事物都是实验。其他人的营销策略则各具特色：基于英国的电报服务国际种花人公司通过监控twitter上的信息来辨别谁需要鼓励，然后送给他们一束免费的花。类似的，荷兰航空公司klm发起一个“惊喜”活动，随机赠送乘客小礼品。美国运通服务nextpedition公司依靠善于发掘新奇事物的天赋创造了一种无固定目的地、专门化定制的“神秘之旅”。所有这些富有创造力的企业拥抱不可预测性。他们的领导不以消除多少不确定性，而以容忍多少不确定性作为衡量成功的标准。

“他们是高度社交化的企业，但也创造了独处的空间。”更重要的是，这些企业将创作的过程众包出去，邀请他们的员工和客户共同创造，形式从戴尔的头脑风暴到维基百科的五年战略发展计划，不一而足。他们是高度社交化的机构，但也创造了个人独自思考的空间和时间。夜深人静时，原创的想法是最孤独的。或者正如舞蹈指导阿朗索所指出的，“你的有趣之处在于你。”尽管是陈词滥调，但有创造力的企业总给人们时间和空间去成为自己。

你可能注意到了，尽管我提到创造力，但却避免使用“创新”这个词。这是因为我同意比尔.泰勒在近期的哈佛商业评论中所指出的，人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事还有创造。这样做，最终导致的结果可能就是创新(或正如蒂姆所说，“创新源于乐趣”)，但真正驱使他们的是一些不同的东西。

愿景是完成一个特殊目标的过程，可以是个人的发展，精神的启迪，或社会的进步。愿景的前提是想象力，它的即时产物是希望。只有一个有生动想象力(个人层面和集体层面)的企业才可能预想一个更美好的未来——以至提供希望，激发人类努力的源泉。有愿景的企业处于不断变化之中，他们像对待企业家和“社会开拓者”一样，像对待被鼓舞(而不仅仅是影响)而成为企业改变者的独立决策者和领导者一样，对待员工。(我总是问前来应聘工作的人：“你想改变什么?”)这需要一种不同的思维方式——不是那种传统上的目标与执行，而是企业愿景与员工激情。在frog公司，我们已经建立了一个松散的“激情中心”，一个太正式的组织可能会遏制激情发展的源泉——随心所至的自由。

人道企业提供平台和资源来实现人力潜能——同理心、文化、道德、创造力和愿景。新千年的劳动力在乎意义胜于钱，他们更偏好于给社会创造价值的、与众不同的企业。人道企业将企业基础从生产效率向影响力，从追求卓越向追求意义转移。（翻译：liuyiming1）。

以人为本的企业文化篇七

企业文化是企业及企业员工在企业生产经营和管理活动中逐渐形成的观念形态、文化形式和价值体系的总和，它形成和发展过程无时无处不在体现人、体现着员工的作用。企业文化建设的主体是人，因而，以人为本，推进人的全面发展和素质的提高是企业文化建设的客观要求，企业文化建设必须坚持以人为本。

“以人为本”是一种理念，它体现对人的充分尊重。企业文化的主体是人，企业的每一位员工是整个企业文化建设链条中的一个环节,他们的群体行为决定企业整体的精神风貌和文明程度。因此，加强企业文化建设，一要尊重员工在企业文化建设中的主体地位，发挥员工的首创精神，在培育和形成先进企业文化的过程中，保证员工群众充分参与，发扬民主，集思广益，使先进企业文化的内容和细节得到丰富；二要尊重员工在企业文化实践中的主体地位，通过广泛深入的宣传，使企业价值观、企业精神在员工身上得到充分体现，使企业文化转化为员工的自觉行动；三要重视对员工进行企业精神、企业理念和企业价值观的塑造和思想熏陶，增强员工对企业文化理念的认同度，使企业文化理念渗透到员工心灵深处，由感性理解升华为理性认识。通过企业文化建设，规范广大员工的行为，使企业的管理工作进一步科学化、高效化，从而有效保护员工的根本利益。

企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是企业文化的一个重要的组成部分，是一种特有的群体文化，是企业的重要无形资产。企业文化内容丰富多彩，最深奥、最具有魅力的内容是企业精神和企业理念，它们是先进企业文化的灵魂。根据每个企业的成长历程，对每个改革发展时期和过程中形成的不同价值观进行整合，精心提炼出最适合本企业改革发展、最有价值、最有特色的企业精神，并加以确立和塑造。把尽可能多的、各层次的员工都吸引到企业文化建设中来。企业文化建设与生产经营结合得越紧，才越容易被广大员工所接受。员工参与文化建设的过程，既是培植企业精神的过程，也是反作用实践的过程。员工的参与面越大，热情越高，越有利于形成良好的氛围，在潜移默化中接受企业文化的熏陶。

企业的竞争从形式上看是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争，实质上是企业领导者和企业文化的竞争，因为竞争的具体执行者是企业领导者。企业文化是企业领导者所倡导并全力推行，同时被全体员工认可的价值观念和行为准则。企业领导者既是企业文化的设计师，又是企业文化的塑造者，同时也是企业文化的传播者、实践者。企业领导者的创业实践和个人价值是建设先进企业文化的基础；他们的身体力行和积极倡导是确定、形成先进企业文化的重要推动力量；他们的应变意识和能力是丰富、充实、重建先进企业文化的重要条件。企业领导者在确定目标、制定规划、组织领导的过程中，都渗透着自己的基本价值观、经营理念、管理思想、意志、品质、情感、修养等，对全体员工产生一种潜移默化的影响。中外企业文化建设实践表明，凡是企业文化建设成功的企业，其领导既是优秀企业文化的倡导者，又是身体力行的表率。在某种程度上，企业领导者就是企业文化建设的“旗手”。企业领导者言传身教对下属员工的行为有重大的影响，有时候，“身教”优胜于言传，领导者日常的点滴行为要比大会小会讲一千遍还有效果。甚至有些时候企业领导者需要“行不言之教”，上行下效才能潜移默化地打造以人为本的企业文化。

企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，要进行精心培育和挖掘提炼，需要做好深入宣传贯彻、认知认同、内化于行、反复实践、循序渐进、延伸发展等一系列艰苦细致的工作。在企业文化建设中，只要坚持以人为本和创新思路，企业文化建设就一定会在不断创新中取得长足的发展，从而推动企业实现全面快速发展。

以人为本的企业文化篇八

现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；做到抓人心、促人和，保发展，等等。早期中国企业文化研究和实践，体现上述色彩很浓。但是，随着改革开放全面推进，许多企业面临市场竞争的冲击波增强，大多数企业内部引入竞争机制，这些变革无不涉及人的利益问题，与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞，令许多人对“以人为本”产生怀疑。

事实上，市场经济条件下企业面临残酷的竞争，如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”，希望风平浪静不要变革，大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围，让适者生存，才能面对企业外部不断变化的环境。

杰克·韦尔奇上任ge公司首席执行官后，把ge员工分为20%是优秀的(a类)，70%是一般的(b类)，10%是较差的(c类)。20%优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向，那一般的要加以教育培训，较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2：8定律现象，即20%优秀员工创造80%利润，这就是杰克·韦尔奇所说的a类员工。c类员工则拖了企业整体效益的后腿，更多的是消极地影响别人，破坏企业文化，有时还占据其他员工上升的通道，因此必须坚决淘汰。

唯物史观的“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口，一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制，才能使企业在竞争中立于不败之地，员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。

以人为本的企业文化篇九

2007-3-2014:55:。

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党的十六届四中全会把“不断提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党的能力建设的重要内容，十六届五中全会提出的“十一五”规划又把“推进社会主义和谐社会建设”作为国民经济发展的主要任务。“创建和谐社会”这一理念的提出，使我国社会主义现代化建设的总体布局从社会主义市场经济、民主政治、先进文化三位一体，扩展到包括和谐社会在内的四位一体。构建社会主义和谐社会，对于巩固党的执政地位、推动经济发展和社会进步，实现全面建设小康社会的战略目标，具有十分重要的理论和实践意义。

构建社会主义和谐社会是一项宏大的社会系统工程。在社会主义市场经济条件下，企业的生存和发展需要和谐的社会环境，而构建和谐社会主义社会更是企业义不容辞的社会责任，需要企业的积极参与。

一个社会是否和谐，很大程度上取决于社会成员的思想道德素质。企业作为社会的重要细胞，在构建和谐社会的进程中，如何通过培育健康向上的企业文化，建设以人为本、健康和谐的企业环境，为构建和谐社会提供基础和保证，是时代赋予企业的神圣使命和重要的社会责任。

企业文化是一个企业的经营理念和价值观。企业文化建设是构建和谐企业与追求民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐等具体目标的理想途径。企业文化是企业智能力量与精神力量的凝聚，是企业全体职工共同价值观的体现，企业文化作为现代管理理论、管理思想、管理方式的最新成果，是对传统企业管理的全面超越。它将深厚的人文精神融合到现代企业经营管理之中。和谐的企业文化是企业之灵魂，是创造企业的活力与向心力的源泉，是企业深入发展的推进器。其中，以人为本是和谐企业文化最鲜明的特征。

关于以人为本的科学内涵，2004年3月10日胡锦涛同志在中央人口资源环境工作座谈会上的讲话中作了深刻阐述。他说，坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。如何正确理解胡锦涛同志的讲话，尤其是如何把讲话的精神具体应用在企业的实践之中？对于企业而言就是要建立起以人为本的企业文化。

员工是企业文化建设的主体，是企业中最宝贵的财富。如何发动员工广泛参与，开发员工的创造性，发挥员工的聪明与才智是坚持以人为本，构建和谐企业文化的关键环节。敬业爱岗、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性是企业文化的精髓，为企业的振兴和发展创造了和谐的人文环境。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业要以维护员工利益为基础，以发展促进和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐，以优秀的企业文化培育和谐。

企业要始终把以人为本的原则作为基本出发点，培养“心相通、情相融、力相合”的团队。

精神；要与员工凝结成为命运共同体，与员工树立共同的愿景；要使员工在创造价值的同时，丰富理论知识，学习各种技能，接受和完善能够在内心产生共鸣的文化；要在满足员工的物质和精神需求的基础上，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素之中。通过构建和谐企业文化，增强员工的归属感和企业的聚合力，努力实现经济效益和社会效益的统一。

总之，和谐的企业文化是建设和谐企业的强大精神支撑。把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业，是构建和谐社会的重要内容。坚持以人为本，营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围，营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境，构筑“人和政通，企和业兴”和谐统一、协调发展的企业文化，使广大员工树立正确的价值观和行为导向，激发他们旺盛的工作热情，为企业发展、社会和谐尽心尽力，这必将创造一个充满活力、和谐发展的强大企业，并通过构建和谐企业，促进社会主义和谐社会建设。