2023年以人为本的企业文化(汇总15篇)

总结可以帮助我们更好地理解过去的经验和教训，避免再次犯错。如何保护和传承传统文化？这是每个国人都应该关注的责任。以下是一些工作总结范文，供大家参考和提高工作效率。

以人为本的企业文化篇一

2007-3-2014:55:。

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党的十六届四中全会把“不断提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党的能力建设的重要内容，十六届五中全会提出的“十一五”规划又把“推进社会主义和谐社会建设”作为国民经济发展的主要任务。“创建和谐社会”这一理念的提出，使我国社会主义现代化建设的总体布局从社会主义市场经济、民主政治、先进文化三位一体，扩展到包括和谐社会在内的四位一体。构建社会主义和谐社会，对于巩固党的执政地位、推动经济发展和社会进步，实现全面建设小康社会的战略目标，具有十分重要的理论和实践意义。

构建社会主义和谐社会是一项宏大的社会系统工程。在社会主义市场经济条件下，企业的生存和发展需要和谐的社会环境，而构建和谐社会主义社会更是企业义不容辞的社会责任，需要企业的积极参与。

一个社会是否和谐，很大程度上取决于社会成员的思想道德素质。企业作为社会的重要细胞，在构建和谐社会的进程中，如何通过培育健康向上的企业文化，建设以人为本、健康和谐的企业环境，为构建和谐社会提供基础和保证，是时代赋予企业的神圣使命和重要的社会责任。

企业文化是一个企业的经营理念和价值观。企业文化建设是构建和谐企业与追求民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐等具体目标的理想途径。企业文化是企业智能力量与精神力量的凝聚，是企业全体职工共同价值观的体现，企业文化作为现代管理理论、管理思想、管理方式的最新成果，是对传统企业管理的全面超越。它将深厚的人文精神融合到现代企业经营管理之中。和谐的企业文化是企业之灵魂，是创造企业的活力与向心力的源泉，是企业深入发展的推进器。其中，以人为本是和谐企业文化最鲜明的特征。

关于以人为本的科学内涵，2004年3月10日胡锦涛同志在中央人口资源环境工作座谈会上的讲话中作了深刻阐述。他说，坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。如何正确理解胡锦涛同志的讲话，尤其是如何把讲话的精神具体应用在企业的实践之中？对于企业而言就是要建立起以人为本的企业文化。

员工是企业文化建设的主体，是企业中最宝贵的财富。如何发动员工广泛参与，开发员工的创造性，发挥员工的聪明与才智是坚持以人为本，构建和谐企业文化的关键环节。敬业爱岗、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性是企业文化的精髓，为企业的振兴和发展创造了和谐的人文环境。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业要以维护员工利益为基础，以发展促进和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐，以优秀的企业文化培育和谐。

企业要始终把以人为本的原则作为基本出发点，培养“心相通、情相融、力相合”的团队。

精神；要与员工凝结成为命运共同体，与员工树立共同的愿景；要使员工在创造价值的同时，丰富理论知识，学习各种技能，接受和完善能够在内心产生共鸣的文化；要在满足员工的物质和精神需求的基础上，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素之中。通过构建和谐企业文化，增强员工的归属感和企业的聚合力，努力实现经济效益和社会效益的统一。

总之，和谐的企业文化是建设和谐企业的强大精神支撑。把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业，是构建和谐社会的重要内容。坚持以人为本，营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围，营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境，构筑“人和政通，企和业兴”和谐统一、协调发展的企业文化，使广大员工树立正确的价值观和行为导向，激发他们旺盛的工作热情，为企业发展、社会和谐尽心尽力，这必将创造一个充满活力、和谐发展的强大企业，并通过构建和谐企业，促进社会主义和谐社会建设。

以人为本的企业文化篇二

现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；做到抓人心、促人和，保发展，等等。早期中国企业文化研究和实践，体现上述色彩很浓。但是，随着改革开放全面推进，许多企业面临市场竞争的冲击波增强，大多数企业内部引入竞争机制，这些变革无不涉及人的利益问题，与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞，令许多人对“以人为本”产生怀疑。

事实上，市场经济条件下企业面临残酷的竞争，如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”，希望风平浪静不要变革，大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围，让适者生存，才能面对企业外部不断变化的环境。

杰克·韦尔奇上任ge公司首席执行官后，把ge员工分为20%是优秀的(a类)，70%是一般的(b类)，10%是较差的(c类)。20%优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向，那一般的要加以教育培训，较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2：8定律现象，即20%优秀员工创造80%利润，这就是杰克·韦尔奇所说的a类员工。c类员工则拖了企业整体效益的后腿，更多的是消极地影响别人，破坏企业文化，有时还占据其他员工上升的通道，因此必须坚决淘汰。

唯物史观的“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口，一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制，才能使企业在竞争中立于不败之地，员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。

以人为本的企业文化篇三

实现企业与个人的共享共建。

的，建设和谐企业，就要以人为本，做到企业与个人在共建中共享，在共享中共建。

企业是社会肌体的细胞，也是社会和谐发展的基本物质载体、维护社会稳定的基本就业载体、员工及其家人安居乐业的基本生活载体。构建社会主义和谐企业，是构建社会主义和谐社会的基础，也是企业发展的内在要求。国有企业作为国有经济的主要力量，不仅是构建和谐社会的重要经济基础、群众基础，也是重要的政治基础。因此，把我们中铁二局这一国邮企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐集体，是构建和谐社会的重要内容。

建设和谐企业，就是要使构成企业系统的各个要素，处于一种相互协调的平衡发展状态。而人是企业发展的决定性因素，所以必须坚持以人为本。随着经济结构多样化、社会阶层多样化、思想意识和价值取向多样化，利益关系和社会矛盾呈现出多元交织、错综复杂的局面，社会进入了“黄金发展期”和“矛盾凸显期”并存的阶段。这一特点同样在国有企业深化改革中，表现得尤为突出。能否做到企业与员工、经营者与员工、员工与员工之间的和谐相处，事关企业改革的成败、企业的发展和社会的稳定。在构建和谐企业中，坚持以人为本，笔者认为应做好三个方面的工作一是推进民主管理，切实维护员工民主权益。促进社会公平正义，是社会主义制度的本质要求，是构建社会主义和谐社会的主要内容。在企业里只有切实维护和实现好企业全体员工的公平与正义，人们才能心情舒畅，各方面的关系才能协调，员工的积极性、主动性和创造性才能发挥出来。这就要求我们的企业经营者，要时刻把维护员工的根本利益，作为一切工作的出发点和落脚点。进一步完善企务公开制度，巩固和完善职代会制度，加强民主管理和民主监督，切实保障员工的知情权、参与权和监督权。同时，更要关心员工生活，做好暖人心、稳人心、得人心的工作，努力为员工办实事、做好事、解难事，才能确保企业改革发展的成果。二是发挥员工的聪明才智，搭建发展平台。要不断建立和完善科学有效的员工学习培训和用人留人机制，给晋升机会、给创业舞台、给施展空间，让个人的命运与企业的命运紧紧联系在一起。帮助员工制定个人职业生涯规划，让最合适的人到最合适的岗位上工作，做到各尽所能，人尽其才，最大限度地促进个人价值的实现。三是构筑企业文化，营造良好氛围。先进的企业文化是建设和谐企业的强大精神支撑。要营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围，营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境，通过和谐的企业文化氛围，使广大员工确立正确的价值观和行为导向。应以稳定保和谐、以发展促和谐、以创新推和谐、以文化育和谐为基调，努力实现经济效益与社会效益、员工利益与企业利益的统一。特别是在深化改革的新形势下，要帮助员工认清形势，正确对待改革中的利益关系调整，激发他们的工作热情，在共建和谐企业中共享和谐成果，在共享和谐成果中共建和谐企业，为企业发展、社会和谐尽心尽力。

《建设和谐企业要以人为本》，欢迎阅读建设和谐企业要以人为本。

以人为本的企业文化篇四

近日,到北京市委党校学习,第一课就是中央党校韩庆祥教授的“当代中国马克思主义哲学的.新进展”.课前,觉得对自己而言,哲学几个基本板块的主要内容早已融化在血液中了.因为从学龄前起,什么唯心论、唯物论、形而上学、辩证法这些词汇就不时往耳朵里边灌,只是那时还不识字,以为有个叫形儿的小孩要上学.物质世界不变,事物的规律及我们对规律的认识似乎也不该变.然而,韩教授却一语明确:“马克思主义哲学的研究在创新”.

作者：潘[作者单位：北京市统计局刊名：中国统计pkucssci英文刊名：chinastatistics年，卷(期)：2005“”(1)分类号：关键词：

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以人为本的企业文化篇五

当前，“以人为本”在企业文化中被一些人理解为：企业要以员工为本，进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上，在市场经济条件下，企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的，员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环，但最重要的一个环是客户而不是员工。

企业创造的价值，它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时，所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此，企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。

所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。

企业一旦形成员工共同信奉的价值观，认同“以客户为本”，便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约，使员工懂得什么事该做，什么事不该做，从而实现自我管理，无须制度和人去强制和约束。

以人为本的企业文化篇六

企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面小编为大家整理了关于以人为本建设企业文化的文章，一起来看看吧：

在现代社会中，它不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口、解决温饱的的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的“文化机构”与人性组织。在企业里，员工不仅是为企业发展增加财富的“工具人”和追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多种需求与发展能力、追求自我实现和全面发展的“社会人”。所以，企业在其生产经营过程中，不但要考虑自身的经济利益，而且更要考虑其众多利益的相关者，如业主、顾客、债权人、员工、政府和社会的利益，要把赢利性与承担社会责任这一价值合理性统一起来，不断地创造出更大的社会综合效益，这样企业才能得到社会的认可，其生命力才会永不衰竭。

随着人类社会的进步与发展，企业管理的性质与职能发生了重大的变化，传统的企业管理理论已经远不能适应全球经济一体化的需要。新的世纪，企业已由单纯追求赢利性的经济组织已转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。企业的发展，要求我们必须与时俱进，解放思想转观念，充分认识文化建设的重要性与其在现代企业管理中的地位。

企业文化就是在这样一个社会大文化环境的影响下，经过企业领导者长期倡导和企业广大员工积极创造，在企业的生产经营和管理实践中培育形成并为全体员工认同与实践的整体价值观念、经营理念、信仰追求、道德规范、行为准则等意识形态的综合体现和经营特色、管理风格以及传统与习惯的总和，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值理念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神，塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它，虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，从而影响企业的效益，决定企业的发展命运，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。

“文化对于企业，就如同思想对于人，一个人再强壮、再健康，如果没有思想，也只是一个四肢发达的人而已。”因此可见，企业文化是企业的灵魂，是推动企业创新发展的原动力，在现代企业管理中具有十分重要的地位。

企业无“人”则“止”。在企业的人、财、物等各项资源要素中，人是最具有能动性的要素。机器要人开，财物要人管，制度要人执行，生产要人负责。离开了人，一切管理都无从谈起。随着现代管理理论的形成和发展，人在管理中的能动作用和重要地位不断凸现和逐步提高。

从泰勒的科学管理理论到现代的'企业文化，企业管理的中心发生了位移，管理的实质已从物的管理转向了人的管理，尤其在当今市场经济条件下，对人的管理，已成为现代企业管理的重要组成部分，以人为本的管理思想与经营理念已成为企业文化理论的核心。

人是企业最大的资产，以人为本作为企业文化理论的核心，就是强调文化认同与群体意识的作用，把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。在管理过程中，要求把员工作为企业生产经营活动的主体，安排在最能发挥其作用、工作最富活力的地方，通过建立明确的价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠制度规范的“他律管理”变为靠价值实现的“自主管理”，开发员工的聪明才智，调动员工的积极性和创新精神，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。

人是生产力中最积极、最活跃的因素，在管理中要把人的因素放在第一位，把树立员工的自主意识，调动员工的积极性和创新精神，作为企业管理的重要内容，放在企业管理的核心地位。

“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富”(松下语)。办企业就是为了满足人类不断增长的物质和文化需要，所以企业管理的主要任务，就是要把员工作为企业发展的根本，为员工营造一个良好的工作生活环境，搭建一个施展才艺、谋求发展的管理平台，加速员工的个性发展和自我完善，通过员工的创造性劳动，实现企业最大的社会价值。三要树立“企业靠人”的思想。“企业是我家，发展靠大家”，企业经营管理活动的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实现“全员经营”，激发员工的社会主义劳动热情和主人翁积极性，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，为企业尽职效力，积极奉献，确保企业生产经营目标的实现。

企业文化是企业全方位的综合管理，是提升企业整体素质的系统工程。它把两个文明建设有机地融合在一起，是企业管理的基础、行为的准则、前进的动力和成功的法宝，建设先进的企业文化是时代赋予企业管理的必然选择。

以人为本，建设先进的企业文化，必须从本企业的实际出发，以企业发展为根本，以员工的群体意识和群体行为为基础，以培养“四有”员工队伍为目的，依据企业目标和发展战略，导入企业使命、宗旨与价值理念教育，培育体现企业特色的企业精神，结合时代发展要求，培养员工诚信务实、竞争创新、团结进取、敬业服从的意识和理念，建立价值多元化的激励机制和管理制度，鼓励员工走专业化成才、事业化发展的道路，借以激励员工奋力拼搏，开拓进取，形成推动企业不断创新发展的内动力。

以人为本的企业文化篇七

“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织，很难想象任何正式的集体行为，特别是商业，是摆脱规则、架构和工序的。毕竟，正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此，个人行为(广阔与多层面的，从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。

我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性，“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人，因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论，人之为人，在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。

同理心就是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。实际上，如果我们的神经结构真的如帕特奈克所说，那么企业的神经结构也需要设定成善解人意的。这需要在精神上理解员工和客户的感情、理想、愿望和志向。在面对一连串的“大数据”和量化人际关系的冲动时，有同理心的企业能保持和完善直觉——一种对含蓄和晦涩的坦然。

“人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事和创造。”帕特耐克举了两个有同理心的企业的例子——harley-davidson和ibm。纽约时报最近刊登的一则研究表明，偶尔给员工一些利他的工作能提高他们的整体效率。设计研究，一种民族志学者的研究方法，正帮助企业理解员工、合作伙伴和客户的日常生活，拉近彼此之间的距离。有同理心的企业能凭直觉提前感知情绪变化，适应新的情况。

进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族，要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上，即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键，所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商zappos说它是“在文化上竞争”，而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征，使得他们的品牌得以转化成运动。grantmccracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司，诸如google,eileenfisher,和affinitylab已经这样做了。

道德是做与道德准则、好坏观念、是非之分相一致的事的能力。当无所不在的通信网络使我们的行为暴露在阳光底下时，正直成为当今商业领域唯一可持续发展的方式。多夫.塞德曼(即将到来的“重建商业”编程马拉松的主办人之一)说，在我们这日益联系紧密的世界里，“多少”不再像“怎么样”那么重要(怎么样想、做、领导、管理、运营、消费、相互信任和相互依赖)。因此，道德企业使内在与外表、目的与行动、言语与行为统一，他们不再需要忍受理想与现实、原则与实践的差距。事实上，道德变成他们最有力的产品，通过比竞争对手做得更对来凝聚团队。

实例：户外服装商patagonia鼓励潜在买家去ebay购买它的二手产品，以及在买新鞋子之前先把旧鞋子卖掉。它有一个更加反消费主义的例子，在黑色星期五购物季(感恩节后的第一个星期五，商家推出各种优惠政策，被视为购物季的开始)，该公司在纽约时报上刊登了一幅“别买这件夹克”的广告。有道德的企业不会去把事情做对，而是去做对的事。

人类创造——不只是积极的东西，如想法、事物、关系和故事，还有困惑和混乱。传统的商业智慧告诉我们，信任是建立在可预测行为的基础上的。但最近几十年的业务流程效率研究表明，差异胜于标准化。战胜“乏味”(cnn定义为“新的工作压力”)，成功的、有创造力的企业需要重新塑造自己。

对于维珍的理查德.布兰森来说，一切事物都是实验。其他人的营销策略则各具特色：基于英国的电报服务国际种花人公司通过监控twitter上的信息来辨别谁需要鼓励，然后送给他们一束免费的花。类似的，荷兰航空公司klm发起一个“惊喜”活动，随机赠送乘客小礼品。美国运通服务nextpedition公司依靠善于发掘新奇事物的天赋创造了一种无固定目的地、专门化定制的“神秘之旅”。所有这些富有创造力的企业拥抱不可预测性。他们的领导不以消除多少不确定性，而以容忍多少不确定性作为衡量成功的标准。

“他们是高度社交化的企业，但也创造了独处的空间。”更重要的是，这些企业将创作的过程众包出去，邀请他们的员工和客户共同创造，形式从戴尔的头脑风暴到维基百科的五年战略发展计划，不一而足。他们是高度社交化的机构，但也创造了个人独自思考的空间和时间。夜深人静时，原创的想法是最孤独的。或者正如舞蹈指导阿朗索所指出的，“你的有趣之处在于你。”尽管是陈词滥调，但有创造力的企业总给人们时间和空间去成为自己。

你可能注意到了，尽管我提到创造力，但却避免使用“创新”这个词。这是因为我同意比尔.泰勒在近期的哈佛商业评论中所指出的，人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事还有创造。这样做，最终导致的结果可能就是创新(或正如蒂姆所说，“创新源于乐趣”)，但真正驱使他们的是一些不同的东西。

愿景是完成一个特殊目标的过程，可以是个人的发展，精神的启迪，或社会的进步。愿景的前提是想象力，它的即时产物是希望。只有一个有生动想象力(个人层面和集体层面)的企业才可能预想一个更美好的未来——以至提供希望，激发人类努力的源泉。有愿景的企业处于不断变化之中，他们像对待企业家和“社会开拓者”一样，像对待被鼓舞(而不仅仅是影响)而成为企业改变者的独立决策者和领导者一样，对待员工。(我总是问前来应聘工作的人：“你想改变什么?”)这需要一种不同的思维方式——不是那种传统上的目标与执行，而是企业愿景与员工激情。在frog公司，我们已经建立了一个松散的“激情中心”，一个太正式的组织可能会遏制激情发展的源泉——随心所至的自由。

人道企业提供平台和资源来实现人力潜能——同理心、文化、道德、创造力和愿景。新千年的劳动力在乎意义胜于钱，他们更偏好于给社会创造价值的、与众不同的企业。人道企业将企业基础从生产效率向影响力，从追求卓越向追求意义转移。（翻译：liuyiming1）。

以人为本的企业文化篇八

大秦保理企业文化中，摆在经营宗旨首位的就是——以人为本。什么是以人为本?企业为什么要以人为本?又要以什么人为本?今天，我们就一起聊聊“以人为本”。

当前，“以人为本”在企业文化中被一些人理解为：企业要以员工为本，进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上，在市场经济条件下，企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的，员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环，但最重要的一个环是客户而不是员工。

企业创造的价值，它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时，所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此，企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。

所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。

企业一旦形成员工共同信奉的价值观，认同“以客户为本”，便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约，使员工懂得什么事该做，什么事不该做，从而实现自我管理，无须制度和人去强制和约束。

现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到抓人心、促人和，保发展，等等。早期中国企业文化研究和实践，体现上述色彩很浓。但是，随着改革开放全面推进，许多企业面临市场竞争的冲击波增强，大多数企业内部引入竞争机制，这些变革无不涉及人的利益问题，与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞，令许多人对“以人为本”产生怀疑。

事实上，市场经济条件下企业面临残酷的竞争，如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”，希望风平浪静不要变革，大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围，让适者生存，才能面对企业外部不断变化的环境。

杰克·韦尔奇上任ge公司首席执行官后，把ge员工分为20%是优秀的(a类)，70%是一般的(b类)，10%是较差的(c类)。20%优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向，那一般的要加以教育培训，较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2：8定律现象，即20%优秀员工创造80%利润，这就是杰克·韦尔奇所说的a类员工。c类员工则拖了企业整体效益的后腿，更多的是消极地影响别人，破坏企业文化，有时还占据其他员工上升的通道，因此必须坚决淘汰。

唯物史观的“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口，一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制，才能使企业在竞争中立于不败之地，员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。

以人为本的企业文化篇九

企业文化是企业及企业员工在企业生产经营和管理活动中逐渐形成的观念形态、文化形式和价值体系的总和，它形成和发展过程无时无处不在体现人、体现着员工的作用。企业文化建设的主体是人，因而，以人为本，推进人的全面发展和素质的提高是企业文化建设的客观要求，企业文化建设必须坚持以人为本。

“以人为本”是一种理念，它体现对人的充分尊重。企业文化的主体是人，企业的每一位员工是整个企业文化建设链条中的一个环节,他们的群体行为决定企业整体的精神风貌和文明程度。因此，加强企业文化建设，一要尊重员工在企业文化建设中的主体地位，发挥员工的首创精神，在培育和形成先进企业文化的过程中，保证员工群众充分参与，发扬民主，集思广益，使先进企业文化的内容和细节得到丰富；二要尊重员工在企业文化实践中的主体地位，通过广泛深入的宣传，使企业价值观、企业精神在员工身上得到充分体现，使企业文化转化为员工的自觉行动；三要重视对员工进行企业精神、企业理念和企业价值观的塑造和思想熏陶，增强员工对企业文化理念的认同度，使企业文化理念渗透到员工心灵深处，由感性理解升华为理性认识。通过企业文化建设，规范广大员工的行为，使企业的管理工作进一步科学化、高效化，从而有效保护员工的根本利益。

企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是企业文化的一个重要的组成部分，是一种特有的群体文化，是企业的重要无形资产。企业文化内容丰富多彩，最深奥、最具有魅力的内容是企业精神和企业理念，它们是先进企业文化的灵魂。根据每个企业的成长历程，对每个改革发展时期和过程中形成的不同价值观进行整合，精心提炼出最适合本企业改革发展、最有价值、最有特色的企业精神，并加以确立和塑造。把尽可能多的、各层次的员工都吸引到企业文化建设中来。企业文化建设与生产经营结合得越紧，才越容易被广大员工所接受。员工参与文化建设的过程，既是培植企业精神的过程，也是反作用实践的过程。员工的参与面越大，热情越高，越有利于形成良好的氛围，在潜移默化中接受企业文化的熏陶。

企业的竞争从形式上看是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争，实质上是企业领导者和企业文化的竞争，因为竞争的具体执行者是企业领导者。企业文化是企业领导者所倡导并全力推行，同时被全体员工认可的价值观念和行为准则。企业领导者既是企业文化的设计师，又是企业文化的塑造者，同时也是企业文化的传播者、实践者。企业领导者的创业实践和个人价值是建设先进企业文化的基础；他们的身体力行和积极倡导是确定、形成先进企业文化的重要推动力量；他们的应变意识和能力是丰富、充实、重建先进企业文化的重要条件。企业领导者在确定目标、制定规划、组织领导的过程中，都渗透着自己的基本价值观、经营理念、管理思想、意志、品质、情感、修养等，对全体员工产生一种潜移默化的影响。中外企业文化建设实践表明，凡是企业文化建设成功的企业，其领导既是优秀企业文化的倡导者，又是身体力行的表率。在某种程度上，企业领导者就是企业文化建设的“旗手”。企业领导者言传身教对下属员工的行为有重大的影响，有时候，“身教”优胜于言传，领导者日常的点滴行为要比大会小会讲一千遍还有效果。甚至有些时候企业领导者需要“行不言之教”，上行下效才能潜移默化地打造以人为本的企业文化。

企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，要进行精心培育和挖掘提炼，需要做好深入宣传贯彻、认知认同、内化于行、反复实践、循序渐进、延伸发展等一系列艰苦细致的工作。在企业文化建设中，只要坚持以人为本和创新思路，企业文化建设就一定会在不断创新中取得长足的发展，从而推动企业实现全面快速发展。

以人为本的企业文化篇十

人才战略核心：“以人为本，人才第一”

当看到一家具有现代化规模的企业进入到你的眼帘时，而映入你眼里最明显的就是那高大雄伟厂区大门上的几个大字“人才+科技+管理+服务=效益”，这就是现代化的高新技术制药企业华世丹药业。而这八个字就是华世丹企业的经营理念，同时也属于华世丹企业文化管理体系的重要内容。

华世丹是一家拥有浓厚企业文化管理体系的现代化制药企业，所以，就会用企业文化管理体系来打造人才阵营，对人力资源进行合理有效的分配。为什么在华世丹企业理念中把“人才”放在第一位呢?为什么能够率先提出“以人为本，人才第一”这个用人理念?对于外界而言，这相当于对华世丹企业的人才“探秘”，实际上却无秘密可言。人才合理引进、运用和配置，就是华世丹为什么能够处于新疆制药行业的“领头羊”的最重要的原因之一。

不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。行业内经常会说：“适合才是最好的”。而华世丹推崇人才，崇尚创新。而什么样的人是人才?别人想不到你想到并能做到，你就是“人才”。华世丹企业深刻的认识到人是实现技术和制度创新乃至现代社会活力之所在。现代化的企业讲求现代化的管理，“以人为本，人才第一”始终是企业文化管理体系最核心的环节。

人才选用方式：选拔、培养、整合人才资源。

由于人才在华世丹企业文化管理体系的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，华世丹在吸引人才方面也具有自己的优势，同时也建立了企业较为强大的“人力资源库”。

1、企业将用人计划渗透到高校，采用订单式选拔和培养。积极配合高校，与石河子大学医学院、药学院等高校，及早对在校学生灌输职业意向，激发职业自豪感，培养职业精神和职业素质，并从中发现适合到企业发展的优秀学生，纳入“潜在人才”培养计划。

利用节假日组织学生到企业参观学习、实习和锻炼，及早培养他们对企业的热情，加强对实习生的心理引导和协调管理，采取有效措施，提高学生对企业的适应性，以保证他们能够顺利地从学生到“职业人”的过渡。

2、通过外部选聘方式选拔人才。在通过外部招聘选拔人才时，经常困扰企业的一个问题是能力与忠诚度之间的矛盾。能力超强的人才自然是众多企业追逐的对象，其忠诚度往往较差，反之另一些对企业非常忠诚的员工，能力却多有欠缺。华世丹企业在选拔人才前，对所需岗位要求必备的核心能力有一个明确的认识，避免了过与不及情形的发生与存在。因此，华世丹几乎每年都要联合开展一次大型人才招聘会，同时也会参与一些规模较大的“人才交流会”。这种方式，因人才来源广泛，企业较易获得所需人才。是华世丹选拔人才的重要途径。通过在企业外部的招贤纳士，华世丹企业网罗了大量的优秀人才，为企业服务。

以人为本的企业文化篇十一

庄杰：非常高兴非常荣幸参加首届人力资源大奖暨峰会，非常感谢到场的企业家以及专家还有媒体界的朋友，更感谢众多企业评价协会的各位付出的努力。

刚才听了寥教授精彩的点评，我谈不上演讲，算一个汇报，因为北京现代汽车有限公司作为一个合资的汽车企业是唯一一家，北京现代又是一个非常年轻的企业，到目前为止仅仅三年的时间，做的工作也是微不足道的，也谈不上什么经验，就把我从事人力资源管理和企业文化建设的体会和大家分享一下。

我讲的题目是以人为本锻造和谐共进的合资企业文化。作为北京现代有限公司成立之初刘琪就提出要用一流人才办一流企业，我们坚持事业兴衰、以人为本的理念锻造出和谐共进的企业文化作为工作的推动点着力点。汇报的内容也根据这个思路分三方面，第一方面完善人力资源管理机制，奠定企业文化的人才基础。第二方面注重中韩双方沟通和交流锻造和谐共进合资企业文化。第三个党委在合资企业文化建设中发挥独特作用。

北京现代作为一个中外合资企业成立于2002年10月18日，是以中韩合作的企业，外方股东是韩国现代，中方股东是北京汽车股份有限公司，股比是50：50，造成管理上没有有控制权的，所以要锻造一个文化就从人力资源管理入手，我们要吸引一流的人才，打造经营管理团队，北京现代对人才的理念分三方面理解的，第一个不断挑战的创新型人才，获取并利用信息的能力，富有进取心和创造力。第二个特点有学习能力的专业人才、特别汽车专业性非常强，具有终生学习的能力和不断探索的精神。第三个有奉献精神的社会人才，有灵活驭知识和社会适应能力善于团队合作。我们主要从四个渠道做了工作，作为管理团队吸引最主要的管理人员是至关重要的，首先采取定向的方式，在中国范围内的优秀汽车企业中选配最优秀的管理人员，我是参与项目的筹备组，2002年7月加入这个项目当中来，当时利用一周的时间，北边到长春一汽，南边到二汽洽谈当时，当时吸引大众公司管生产本部长参与管理，吸引管销售，二汽是管规划的，加上北京市委市政府派遣的干部把班子组建起来。当时利用北京双管人才中心招聘人才，报名2千多人，实际录取100多人，社会专场招聘是技术工人还有资源，网上招聘是最近利用it开展的招聘，这种招聘简便、并且面广。

每年我们公司都要带队到重点的高校，清华、北京理工大学等进行专场招聘会，公司领导介绍公司情况，公司各部门负责人在现场解答学生提出的问题，收简历，三年内共接受大学生达到268名。我们想单纯靠毕业时间的招聘不足以吸引更优秀的学生，今年采取从大三开始联络感情，今年在全国五所重点大学，分别让校长推荐五名，品学兼优、家庭条件比较差的同学到工厂实习，实习完了之后用一周时间把他们全部送到韩国，参观韩国现代汽车制造企业，并且参观韩国现代的景点，我们和这些学生签订了大致的协议，授予他们名誉职工，跟踪并且在他们毕业的时候优先录用。

我们人才招进来之后就要强化人才培训的机制，促进人才快速成长，北京现代去年颁布了北京现代人才培养大纲制定五年培养计划，培训主要抓的工作是入职培训，进行封闭式培训，除了理论培训之外还有一周军训，另外有三个月岗位见习，分到工厂四个车间进行实习，通过劳动技能比武，今年冠名全国首届技能大赛，我们工厂派出员工获得第一名。另外加强海外培训，把所有部长以上人员送到美国、韩国、德国进行培训，科长人员都到韩国培训，1/4人员都参加海外培训，这极大的缩短培训的周期，使接受培训的高中级人员很快掌握了现代管理技术和管理理念。

月工资，我们扩大到六险一金。我们用的工人都是顺义地区的工人，对带动当地劳动力市场付出很大努力，工人平均月工资税后达到3800以上，待遇上争取把员工留住，另外使员工迸发出学习、赶超世界先进技术，振兴北京汽车工业的热情和干劲，开展职工职业生涯设计，使所有人在北京现代展露才华可以获得成长，可以为人才、户口、住宅解决一些问题，我们每年解决10到20名进京户口，同时在顺义地区，因为离北京比较远，通过顺义区委区政府，去年解决50套住房，顺义房价是2300多，当时拿1千多，今年拿了150套房子给员工。

通过以上的措施想把北京现代分析三个阶段构成一个合理的人才核心竞争力，第一步到明年建成北京汽车企业人才水平最高的企业，到2010年建成国内汽车水平最高的企业，到2015年建成国际化汽车企业相匹配的人才结构和质量。

在整个机制方面，采取了多元化的培养机制，对象的多元化，方式的多元化，内容多元化，另外是公平化的使用机制。共融化的交流机制、系统化的激励机制。人性化的服务机制，发展环境，工作环境、生活环境都进行优化，使人才可以安居乐业。为了使企业可以获得比较健康良性的发展，把人才基础打牢。这不是目的，目的是什么？要锻造和谐共进的合资企业文化。

合资企业的文化不是冷冰冰的文字和制度，而是企业在发展战略下企业共同价值观，企业精神的培育和释放，是萦绕在员车间，在员工心间和谐氛围的自然流露是中外双方沟通、交流信任基础，是合资企业持续健康发展的坚实平台。在合资企业当中，中方和外方的冲突是不可避免的，因为各自都有代表了各自的利益主体，所以工厂当中可以建成和营造成和谐共赢的文化，对人才的成长和企业的发展都有至关重要的作用。首先要培养北京现代人共同价值观，作为中国振兴现代制造业服务首都经济是我们宗旨。作为韩国来说，在进入中国之前是世界第七大，进入中国之后是希望达到前五强，他的目标是造世界级汽车，让中国消费者满意，我们共同的目标是为中国人民幸福生活创造一片美好的蓝天，也就是给中国消费者提供品质好价格低廉的轿车。案例分享通过一系列活动使文化得以体现，一个科教兴国捐资助学，我们对顺义区捐资助学是捐电脑和现金，并且组织一个车队到延安地区捐资助学，因为当地延安小学许多没见过电脑，我们带了80万元的电脑图书形成2500公里，穿越陕西、山西、河北，发动所有员工包括韩国员工在工厂内捐图书，这样凝聚人心，同时上清华大学，首都七所高校捐献31台发动机，开展校企合作。我们向北京市政府捐了10辆索纳塔教授。另外我们还体现环保，今天有很多领导问我，汽车发展这么快对当地有没有污染，我可以肯定自信的回答没有污染，我们工厂还养了动物，比如企鹅、梅花鹿。人和自然是和谐的，我们推出燃料汽车lpg，另外我们出租车奔驰在全国各地，北京有2万多出租车行使在大街小巷，另外出资4万元资助北京大学生搞未来发展和绿色活动。

要认同北京现代的企业精神，追求卓越的品质，共创幸福的生活，从工厂管理规范工人的言行，9号参观工厂，所有人都要走专门的人行横道，车辆都要按照规定的路线行使，工厂安全生产至关重要，从董事长到管理本部长到普通的人员都有安全员的标志，工厂是层层把关。

第三个积极构建和培育一流的产品、队伍和企业的品牌，在媒体宣传和市场营销方式，每次新车发布会，广告投放，媒介推广做了大量的工作，特别体育文化的赞助做了非常多的工作，连续两年赞助北京新年音乐会，赞助歌剧阿伊达，还赞助了北京国安队。另外销售售后服务网络覆盖全国，在全国有300家四位一体的4s店，90家服务站，另距离的温暖服务，建立crm的管理服务，公司虽然成立3年，但是把erp系统覆盖到所有相关的配套厂，我们工厂目前的办公全部无纸化的，所有报告、都是计算机上完成的，并且有时间的限制，今年增加一个任务包没有批准的文件也可以在网上共享。我们的目的是要塑造北京现代可信赖的产品把企业打造成可信赖的企业。

第三个党委在合资企业文化建设中发挥的独特作用，合资企业党组织面临巨大挑战，今天许多国有企业没有讲党的建设，我作为合资企业要讲这个问题，就因为中方管理团队唯一可以利用的组织资源就是党的工作和组织工作，我们目前党员队伍400多，积极分子1200多人，我们开展党的工作，工会工作都赢得韩方支持，过去认为工厂当是匪党，认为工会是搞罢工的极力反对的，经过我们做工作，扭转了这种看法，主要的看法通过党委委员的身份转换，副总经理和本部部长都是党委委员，所有决策，人才、以及企业重大决策动在党委会中先决策，党委员在经营管理委员会上予以贯彻执行，韩国总经理做了一个比喻，党委工会系统和行政系统是北京现代前进的两个车轮，只有两个轮子都转好才能平衡发展，并且举例说，他就是拉车的，工会是推车的，要形成合力，合资企业达到这种程度也是少见的。党委主要管人才，把握第一资源，用制度管好人才，用机制培育人才，用事业吸引人才。

我的汇报主要做了一个提纲式汇报，最后归纳一句话，作为北京现代汽车企业，有一个梦想，为中国的老百姓造更多更好的汽车，但是它的基点是要保证质量，所以品质承载梦想、北京现代之所以成长为今天中国轿车第一集团军，年车轿车30万辆缌销售收入300亿，利润达到15、20亿的规模，原因就是有一个非常好的速度，叫北京现代速度，我们要继续保持这速度，我们在未来市场竞争当中继续发扬现代速度，吸引更多人才，留住更多人才，也希望和在座的各位能够开展更广泛深入的合作，为中国的经济腾飞贡献我们的力量，谢谢大家！

庄杰：我们企业对工人的成长是非常重视的。我厂的工人基本上都是从各个职业技术学院毕业的学生，包括一些大专生，比如北京现代顺义职业技术学院，还有联合大学毕业的学生基本上实习就在我厂实习。在企业内部建立了晋升体系。国家劳动部职业鉴定中心给我们授予劳动技能的鉴定站。本厂所有工人都可以通过这个鉴定站获得技术职称，如技师、高级技师。另外参加了各种比武，技能大赛，还有韩国现代举办世界微工大赛。从对工人的培养来讲，第一批送到韩国现代培训过的25名工人现在都成长为高级技师和工厂的车间主任和总班长。所以我们的工人技术培训体系是非常全面的。现在欠缺的是管理人员的晋升体系。管理人员也应该有晋升体系，这样才能使管理人员和工人都可以在企业当中获得好的发展空间。

庄杰：最近一些资料表明，今年北京市应届大学毕业光研究生达3万人，博士生1万5。我们每年招聘的时候，比如到清华大学招聘，教室走道都是人，不是我讲的好，而是北京现代的招牌对大家有吸引力。我们招的不是最好的，是最合适的。为什么这么讲？清华大学一流学生经过层层选拔走到象牙塔的塔尖，如果到了北京现代没有很多研究方面需要他发挥，这样他在企业光做普通的工作就不能得到发展，所以我从众多的简历当中挑选最适合北京现代发展的人才，作为北京现代的子弟兵和北京现代共同成长。因为全国有20多所重点大学，不能把眼光盯在清华上，可以从其他工科院校，比如武汉、合肥、济南，北京工业大学、交通大学、理工大学等，不是都用清华、北大的。一流人才不一定都是是一流院校毕业的。我认为对企业来说，是最适合北京现代的学生才是我们最最需要的人才。

寥泉文：庄总刚才回答问题特别好。我想谈三点。

第一，什么叫一流人才？对于一个企业而言是最匹配是最好的，而不是最好的就是最匹配的。必须招聘到最适合企业文化、最适合它的岗位的人。岗位和能力、职位和能力相匹配的人，才得其用，适得其才。现在有一种错误的求职务理念和错误的录用理念。就是最好的一定要得到最高级的岗位，要到报酬最高的岗位工作，而不是最能发挥自己才能的岗位。这是求职者的错误想法。

招聘者误区在什么地方？他们认为，招聘人才的学历最好是博士、硕士，就读的学校最好是北大、清华。实际上应该是最适合的才是最好的。这就好比找爱人一样，不是最漂亮的就是最好的。而是找那种在性格、价值观可以和您相融合的人才是最好的伴侣。

第二，如何能留住一流人才？这里要研究人的需求发生了什么变化？要留住他，首先必须能够适合他的发展，满足它的需求。人的需求变化很大，不同的年龄段，不同的职业阶段有不同的需求，在刚刚进入职业的初期对金钱的需求，这时候要娶妻生子，要买房子。而对于中年人要自我实现，对于中老年的可能对自己完美走完人生最后几步很重要。这时候尊重、认可和信任对他们就显得格外重要。所以刚才庄总讲到如何用事业留人的问题。这个问题很不简单，要区别不同人群、不同年龄、不同阶段人群需要，有针对性地采取适合他们需要的措施，才能奏效。

第三，提一个简单的建议。刚才庄总讲到拔尖的人才走上象牙塔顶端就不好留住了，是不是这样？我认为应该加一个概念，就是储备人才的概念。企业的发展目标是走向世界，要成为世界一流的企业。如果没有一流的人才，把或者没有给一流的人留有位置，那您想发展成为世界一流企业谈何容易？所以人力资源工作的前瞻性非常重要，要保留一流的人才，获取一流的人才，发展一流的人才。其中之一就是要有前瞻性的观点。作为一家大型合资企业，必须有战略眼光，应该能够储备一些适合未来激烈竞争所需要的人才。

以人为本的企业文化篇十二

3、从企业内部选拔人才是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。华世丹企业建立了一整套内部培养和选拔体系，通过为不同的人才搭建不同的职业平台，形成企业内部的人才竞争机制。通过有重点、有针对性培养和选拔有晋升资格与能力的人才。目前，华世丹企业已经通过此种途径从内部选拔出数十名企业的中层管理人员，数名高层管理人员。

4、华世丹企业加强了与科研部门、高校的合作，从中发现和挖掘人才。华世丹与广州中山大学建立密切联系，在企业内建立了“华世丹博士后工作站”。与华中科技大学合作，进行了华世丹拳头产品阿胶强骨口服液的深入临床实验。整合新疆医学、药学专家资源，成立“华世丹专家顾问委员会”。

实际上，对于“人才发展战略”，不同的企业文化管理体系就会有不同的认识与观念接受过程，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，在很早就提出将人才放在重要的位置上则更是比较艰难的过程。在这个过程中，华世丹企业根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。因为人才已成为企业确立竞争优势，是企业发展和事业成功的基本因素。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，这是企业用人的最高标准。华世丹强调做事先做人。在研制产品、生产产品、销售产品的同时，也在生产人，制造人，经营人格，经营文化，经营华世丹形象，从而造就对社会有用的人才。所以，华世丹的用人原则是：“有才有德的人大用，有德无才的人养用，有才无德的人弃用，无德无才的人坚决不用”。

担任华世丹药业公司总经理和股份公司董事长的武嘉林先生常讲：“从更广泛的意义上说，人才战略已成为华世丹企业目标“华世丹人创中华一流药业”的众多加盟者职业成长时优先予以考虑和安排的一项重要战略策略，即将人力资源向人力资本的过度。所谓人力资本管理，通俗地说，就是识人、用人、留人。想要“识人”，企业就应该有个人才标准。传统的人才标准是什么呢?忠诚、苦干、投入、具备专长。企业开始经历由用“好人”，向用具备实现企业战略目标所需技能的“有用的人”转变。在新的人才标准中，口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、环境分析能力、计算机运用能力等都被提高到了非常重要的位置。华世丹正在制造人、创新人;也正在制造组织，创新组织。做人是华世丹企业的立世之本，做人是前提。这既是华世丹的人才战略，而且也是华世丹的企业文化管理体系内容”。

如何“用好人“和留住人才。

怎样用好人，留住人才是华世丹在通过引进人才后更得视对待的问题。薪酬肯定是非常重要的因素，但其作用却往往被夸大了。为此，华世丹不仅逐步建立起了自己独特的企业文化管理体系体系作为企业发展的坚实根基，拥有较为完善的人力资源体系，运用挑战性的工作、职业发展机会、有能力的领导、有利的工作环境以及培训、升职的机会等等与合理的薪酬相结合在一起，而且还通过不同的渠道网络了具备各项技能的专业人才，“栽下梧桐树，引来了无数金凤凰”。

华世丹经过多年的发展，沉淀出较为浓厚的企业文化管理体系，建立了重要“华世丹人素质模型”作为规范员工行为标准和企业文化管理体系基础。同时，拥有企业自己的刊物《华世丹在线》，成为承载员工风采，发展人才战略的重要平台。

华世丹用文化帮助员工和人才搭建了职业生涯规划，以此使人尽其才，才尽其用，并且使员工感受到企业文化管理体系后，能够留住人才。一方面从人才个体的角度出发，使他们重视在华世丹工作、生活对个人的意义与价值，并从自发到自觉地帮助这些有用的人才拟订个人职业生涯发展计划;另一方面，企业通过目标对话、目标设定、绩效评估、工作轮换、管理回顾、教育训练，使个人追求的发展需求与公司成长需求相结合。

华世丹通过企业文化管理体系的熏陶和感染人才，使可用、可信和可造的人才每个人认识到工作的意义，乐于接受工作，能施展特长，获得工作成效，看到具体的成绩，明确了他们的远景目标，而且还使他们深刻体会到与公司、老总之间不是雇佣与被雇佣的关系，是亲密的合作伙伴关系。

以人为本的企业文化篇十三

以人为本，是社会主义和谐社会基本特征的集中体现，是科学发展观的本质。在干部队伍建设中，必须牢牢把握“以人为本”这一核心，坚持以实现干部的全面发展为目标，一切从干部的思想、工作、生活实际出发，最大限度地激励干部、调动干部、鼓舞干部和凝聚干部，促进干部快速成长、尽快成熟、早日成才，保证干部资源得以科学、持续、有效地开发和利用。

在干部选配上，最大广度地实现干部的人岗相适。始终坚持为发展选配干部的用人导向，坚持向发展一线倾斜的干部政策，紧紧围绕发展需要选配干部，真正将发展意识强烈、发展思路清晰、发展能力突出的干部选配到发展最需要、最关键的岗位“挑大梁”，真正让勤于发展、敢于发展、善于发展的干部有干事创业的空间和舞台，把好钢用在刀刃上。有重点地选拔开拓精神强、敢于面对挑战的干部到园区、乡镇、经济一线勇挑重担，选拔具有现代执政理念、善于驾驭和处理复杂局面的干部到困难和矛盾一线攻坚克难，选拔具有一定专业特长、具有丰富市场经济知识的干部到沿江开发主战场锤炼打磨，引导更多更优秀的干部向沿江开发、园区建设一线集聚，激励广大干部一心一意谋发展、集中精力争发展。同时，充分考虑干部的专业特长和性格特点，把干部选配到最能发挥特长、最能展现优势的岗位上，确保人岗相适、才尽其用。

在干部使用上，最大深度地挖掘干部的内在潜能。对干部用其所长、避其所短，充分激发干部的创业热情、敬业精神和勤业动力，让最宝贵的`干部资源在事业发展中实现最大价值。充分调动各年龄段干部的积极性和创造性，对“成长型”干部，多引导、多培训、多压担，让他们在实践中加以磨砺、增长才干，促使他们尽快成熟；对“成熟型”干部，放手使用、委以重任，多把他们放在急难险重的重要岗位，多让他们承担更富挑战性、更具开拓性的工作，让他们在责任和压力的双重负荷下释放出最大能量；对“过渡型”干部，注重发挥他们的优势，在充分信任他们的同时传压力、给任务，帮助他们消除到站思想、克服“50岁现象”，始终保持奋勇争先的工作劲头、昂扬向上的精神状态。继续坚持凭实绩用干部，对发展实绩突出的优秀干部更要大胆起用、放手使用、给予重用，真正让想发展的有舞台、敢发展的有前途、会发展的有地位，使广大干部的内在潜能得到最充分、最有效的发挥。

在干部管理上，最大限度地规范干部的从政行为。坚持正面教育为主，变事后惩处为提前预防，体现对干部的人文关怀和人性化管理，真正爱护干部、保护干部。坚持预防为主、教育为先。根据不同类别、不同层次、不同岗位干部的思想和工作实际，开展形式多样的廉政警示教育，督促干部加强党性修养、廉洁自律，不断提升干部的人格魅力和道德情操，切实提高干部自我教育、自我约束、自我防范的能力，在群众中树立起形象威信。坚持科学考核、动态管理。加强领导干部实绩考核，制定符合正确政绩观要求的干部实绩考核评价标准，逐步增加能源消耗、资源保护等可持续发展的循环经济考核指标，完善重大责任事故发生率、群众生活满意度等社会发展考核指标，强化“绿色gdp”考核，建立科学的考核机制，推行领导班子成员实绩考核记载和公示制度，引导领导干部树立科学发展观和正确政绩观。坚持制度在先、规范行为。建立和完善民主集中制、党内情况通报、重大决策征求意见、领导班子议事决策规则等各项制度，把制度建设贯穿权力运行的全过程，引导干部坚持按制度办事、靠制度管人，用制度规范干部的行为，尽量避免干部在工作和生活中失误、挫折、走弯路，让干部不犯错误或少犯错误，使干部真正成为干净干事的“常青树”。

在干部评价上，最大程度地保护干部的干事热情。要辩证地看待干部的成绩和不足，客观地分析干部身上的优缺点。不简单地以一时成败论英雄，对敢闯敢试、勇于探索的干部给予理解和支持，宽容探索中的失误，允许创新中的挫折，保护干部干事创业的热情，引导广大干部敢于负责、不回避矛盾、不规避风险；对长期严格要求自己、表现一直较好的干部，不因一时一事之过而“一棍子打死”，坚持看本质、看主流、看大方向，更多地看到干部身上的积极因素，更多地看到干部身上的闪光点。同时，要充满感情地关心干部。对一些挑战性大、工作负荷重的领导干部，要与他们经常交心交流，缓解干部的工作压力和心理负担，帮助解决干部的后顾之忧，让他们更好地集中精力干事创业。对在副职岗位上工作实绩突出、群众公认的干部，给予适当的精神奖励和政治待遇，对特别优秀的可以实行职级高配。

在干部队伍建设中始终凸显“以人为本”，不仅是干部自身成长进步的内在需要，更是激发干部创造力和竞争力的外在要求。只有将“以人为本”贯穿于干部选拔、任用、管理、评价的各个环节，才能使干部的个性适度彰显、能力全面发展、潜能无限释放、活力充分迸发。

以人为本的企业文化篇十四

今年是打造优秀上市银行的第一年。农业银行必将以内部整合为突破，建立一套科学的市场应对和管理机制，加快向国际大商业银行前进的步伐。而坚持“以人为本，努力构建和谐企业文化”应是实现农业银行跨越式发展的基础。

一、以人为本，是科学发展观的核心。

“天地之间，莫贵于人”，这是中华民族朴素的人本思想；“民惟邦本，本固邦宁”更是把人本思想上升到安邦治国的高度。“以人为本”非常透彻地回答了“为谁发展、靠谁发展、谁享受发展成果”的根本问题，因此是科学发展观的核心。为谁发展，党的宗旨已经有了很好的诠释。在国家大局上，农行作为金融企业，首先要服务好人民，服务好社会，实现国有资产的安全和增值；在农行层面，努力实现有效、全面、安全、和谐发展，提高农行员工的生活水平。也就是讲，农行发展大的方面讲是为了国家，为了人民；从局部来讲，为了员工实现自我价值和提高员工生活水平。靠谁发展，如何发展呢？人是一个企业最活跃的生产要素，科学发展观坚持发展依靠人，尊重人的主体地位，发挥人的首创精神，调动人的积极性、主动性、创造性。谁享受发展成果，不言而喻是人民、国家，但更直接享受发展成果的是农行员工。因此，要实现科学发展，必须“以人为本”，把员工看作农业银行生存发展的根本，努力做到把员工装在心里，时时处处真正为员工着想。

二、以人为本，为员工搭建展示才能的平台。

建立“人性化管理，精细化操作”，关心、理解、重视、信任人的管理文化，让农行成为每个员工发挥最大潜能的平台，使每名员工、每个岗位都能发挥积极作用，打造和谐、协作、进取、创新的优良团队。

（一）建立追求完善、创新的学习文化。建立知识型团队，打造。

1学习型农行，把农行建成一所塑造员工的学校，使员工的工作成为“支付工资报酬的学习”。大凡企业文化氛围浓郁的支行，都能坚持以业务发展需求为导向，以学已致用为目标，注重学习的针对性、实用性、互补性。比如：每天早晨利用15--30分钟的时间，以部室、网点为单位召开晨会，交流上一天的工作经验，在实践中学，把学习溶入工作的习惯之中；周六组织客户经理进行营销技巧的学习和集中分析营销案例，探索卓有成效的营销方法和手段，讨论目标客户的营销策略，制定营销方案，不断增强员工的专业水平，提高工作能力；经常对员工开展改革发展形势分析，教育员工敬业更要精业，增强其学习的紧迫感和自觉性，增强员工学习的压力和动力；确定部室和网点负责人为本单位学习培训的第一责任人，不仅负责业务指标的完成，还要确保本单位员工素质的提高。以次告诫我们的干部：“一个只想当领导不想当老师的管理者是没有前途的----银行没有前途，部门没有前途，员工就更没有前途”。领导干部不但要做业务上的骨干，还必须自觉做学习的表率，感染和带动员工干一行，爱一行、专一行，行行干出优异成绩，把学习成果转化为强大的工作动力。

有办理消费贷款的汽车，不出银行可同时办理保险，车管所及时为新购车辆上好牌证，实现了贷款、保险、牌照“三位一体”的运作方式受到了客户的欢迎，实现了银企双赢。为拓宽盈利空间，抢占市场，他利用朋友多、关系广等特长，广泛捕捉信息、积极公关，使石家庄近半数的对外贸易企业在北城开户，国际业务从无到有，一年一个台阶，目前年结算量已经达到1.6亿美元,成为国际业务特色支行，该行国际业务部连年被营业部评选为先进单位，2009年被河北省分行评选为《2007-2008先进单位》。周东风本人也因业绩突出被选拔为北城支行副行长。

（三）建立完善的合规文化。以前的管理模式，各项附带罚则规章制度让员工们感觉生硬，内心难免或多或少的有抵触情绪，而企业文化则让我们感觉亲切。没有制度保障，管理和发展不能持续；没有企业文化的渗透，发展终将无法长久。我们用《细节决定成败》、《没有任何借口》等书籍洗刷员工们旧思想观念的残余，让员工理解制度和岗位制约不是阻碍业务发展，是安全经营所必须的环节和岗位间的控制，是对银行和员工的有效保护。通过学习教育，让制度自觉逐步过渡到文化自觉，让制度文化深入到每个农行人的精神世界，渗透到每个工作细节里。

三、以人为本，要赋予生动的形式和对员工的真心关爱。

以人为本，不是简简单单的口号或时髦用语，要认真落实到实际的日常工作中。“没有微笑的员工，就没有微笑的客户；没有员工的忠诚，就没有客户的忠诚”，通过关心员工未来发展和增强员工素质，提高战斗力；通过关心员工的成长和进步，增强主人翁意识；通过关心员工工作、生活中的困难，提高凝聚力。时刻把员工的利益、冷暖、安危挂在心上，工作上多指导、帮助，干出成绩，及时肯定和激励，让员工发自内心的把工作干好。

（一）发挥职代会的桥梁纽带作用，提高民主决策的水平。一些重大的决策，如发展规划、考核办法、规章制度等，要充分征求员工的意见，并提交职代会通过，使制度办法的执行得到员工的支持和理解。

（二）利用群团组织，加强与员工的沟通和了解。如“三八”妇女节，召开女工主任及优秀女员工代表座谈会，倾听她们对农行改革与发展的意见和建议，了解她们工作和生活中的困难与问题；“七一”建党节组织老党员和各级劳模畅谈党的发展史，探讨在新时期如何发挥党员的先锋模范作用；“八一”建军节组织复转军人座谈会，激发他们继续发扬部队光荣传统，在农行岗位敢打必胜建新功的积极性；“六一”儿童节为员工子弟送上书包或书籍；“植树节”领导与员工共同植树造林；“国庆节”“元旦、春节”组织全体员工联欢等系列活动，加强与员工的沟通和了解，使广大员工有一种归属感。

（三）让员工时刻感受到管理层的人文关怀。基层领导干部在人文关怀上，体现在一些日常的生活中，如“每天早晨在支行门口带着微笑迎接一下员工；班后与员工聊一聊他们的工作和生活；员工生日或困难时及时送上一句祝福或关爱。这些看似平淡的细节，就能使员工对农行产生强烈的认同感、亲切感，就会更加珍惜自己的工作。

（四）开展各种有益活动，增强农行的凝聚力。经常组织员工开展乒乓球、羽毛球、象棋、跳棋、爬山等活动，组织员工书法、绘画展等活动，丰富了员工的业余文化生活，使他们实践运动、健康、快乐的生活理念，陶冶情操，健身强体，让员工在农行这个大家庭中感受愉快和快乐。

构建以人为本的和谐农行企业文化，是推动农行有效、全面、安全、和谐发展的基础，也是建立和谐社会的要求。在农行企业文化大建设中，着眼于未来发展需要，善于兼收并蓄其他企业的先进经验，不断完善和创新农行的企业文化内涵，以此推动农行经营管理不断迈上新的台阶。

2011年5月15日。

以人为本的企业文化篇十五

企业宗旨。

创新突破确保品质。

落实管理提高效率诚信互利合作共赢。

实力引领行业风范。

企业精神。

专业执着。

精益求精全员参与。

铸造品牌。

企业宣誓。

今天圣洁以我为自豪。

明天我以圣洁为骄傲。

企业使命。

致力于生活用品。

共创圣洁的明天。

经营目标。

提规模。

铸品牌。

创双赢。

经营战略。

塑造品牌。

质量为本面向市场。

合作共赢。

经营理念。

诚信经营。

自律经营。

和谐经营利益共享。

分工协作。

实现共赢。

企业作风。

追求卓越。

厚积薄发。

严于律己。

团结和谐。

管理思想。

提供平台。

严格考核。

勇于开拓。

注重效果。

企业风气。

诚信。

创新。

文明。

礼貌。

敬业。

爱岗员工信念。

圣洁靠我发展。

我靠圣洁生存。

企业价值观。

品质卓越。

客户第一。

诚信立足。

稳健经营勇于拼搏。

精诚团结。

学习创新。