考核制度如何制定(通用17篇)

发展是一个国家、一个民族的根本大计，离开了发展，一切都将无从谈起。当我们面对一些无法归类的情况时，我们该如何处理呢？在这里，我们精选了一些出色的总结范文，希望对大家的写作有所帮助。

考核制度如何制定篇一

尊敬的局领导:2008年7月份,大学刚刚毕业的我经过全县公务员录用考试被招录到县财政局,成为一名光荣的国家公务员。一年来，在这个团结求实，温暖友爱的集体里，我认真按照国家公务员的标准，加强政治学习，对业务精益求精，在见习期满之际，我郑重向局领导提出转正申请。为便于局领导对我的考察，现将一年的实际工作情况向组织作个简要汇报：政治思想方面：一、政治思想方面：我认真学习了国家公务员条例，并与自己平时行为进行对照，改正不良习惯，继续发扬优秀传统。另外，除了干好自己的本职工作外，还积极参加各项活动，对于我局组织的活动，能够积极参加与配合，在生活上乐于助人，关心集体荣誉。通过以上努力，我感到政治素质有了长足进步，希望在以后的学习中进一步提高。业务培训和作风纪律方面：二、业务培训和作风纪律方面：作为一名刚刚毕业的大学生，对于实践的东西接触的少，对于许多问题不了解。面对这种情况，依靠自己认真的学习，对现实工作由理论迅速过渡到实际工作中。在接触到新的陌生的领域时，缺少经验，对于业务知识需要一个重新洗牌的过程，自己在同事的帮助下，能够克服这种状态尽快融入到崭新的工作生活中。在日常生活中，我认真服从领导安排，遵守各项规章制度和要求，注意自己的公务员形象，养成良好的工作作风。学习生活方面：三、学习生活方面：录入工商系统以来，由于离家较远，而且加之对生活习惯一直不适应，造成工作学习的耽误。通过近一年的体验以及在各级领导的关心和帮助下，已经逐渐适应了这边的工作状况，对于领导们的关心和关怀，我感到了很大的动力和压力，争取在以后的工作生活中以更加努力的优秀成绩来回报，不仅能够弥补自己耽误的工作学习而且能够有所成就，不辜负领导们的期望。缺点和不足：四、缺点和不足：一年来，自己在各级领导和同事的帮助下，取得一定成绩，但我深知自己还存在一定的缺点和不足，主要表现在以下几个方面：一是一是政治理论基础不扎实，理论与实践的结合做的较差;二是二是对系统的工作要求和规定能认真执行，但积极性不够;三是三是和系统内的领导和三是同志们思想和工作业务交流不够;四是四是自己的整体素质和业四是务学习还有待进一步提高。在今后的工作和学习中，自己将更进一步严格要求自己，虚心向同事们学习，克服自己的缺点和不足，争取在思想、工作、学习上有更大的进步。以上是自己工作一年来的基本情况小结，不足之处，恳请组织批评指正，请局领导批准为谢!

此致

敬礼

申请人：刘萍馨。

二〇〇八年十二月十九日。

考核制度如何制定篇二

随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。为了解决这一难题，我公司特制定以下办法。

一、技术中心的职责

技术中心是我公司主要的研发机构，其职责主要包括：

（2）组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究；

（3）负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验；

（4）参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新；

（5）制定并执行企业技术进步发展规划；执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责；

（6）积极参与国内外技术交流和合作；

（7）参与企业人才引进及培训工作。

二、技术中心的组织机构

在中心内部实行主任领导下的工艺主任负责的分层管理制度。本技术中心

下附组织机构图

三、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业创新的主题，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常遇到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者得分会高于前者，你觉的吗？当然，行为指标也是需要考虑的指标，但对于研发的整体业绩来说就不是那么重要了。

2、外评与内评结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

4、评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。

四、设定绩效目标

考核的的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等缓解，循环进行。

（一）设定绩效目标

1、目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻二个原则。其一，向导原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6-8个。

2、目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1、设计原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由下而上的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略平衡好长期性和短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有；新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的.可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所不同。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金等，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

（三）绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部门来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

技术中心建立保密制度。凡参与关键技术研究开发、掌握关键技术成果的人员，不准向外透露企业的技术秘密。调离技术中心的人员，不得向他人透露本企业的技术秘密。否则，企业可通过行政与法律手段予以制裁。

五、技术中心的激励办法

总经理对技术中心主任定期进行考核，分别不同情况给予奖励或处罚。对有突出贡献的应给予奖励。

1、鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元；若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元；“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。

2、公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。

3、公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。

4、获得其他方面荣誉的奖励

科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励5000元，

在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，

科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门20000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门8000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。

5、对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。

6、建立业务培训制度，重视人才的培养和提高。专业科技人员每年业务进修时间为一个月。并根据企业发展方向，为有突出贡献的科技人员创造出国交流、考察、合作研究等条件。

 年  月  日。

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考核制度如何制定篇三

一、对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。

二、进行持续不断的改进提高。

根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱-惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

三、体现公司的绩效价值。

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：

认可团队还是认可个人

注重成果的实现还是展示有价值的行为

寻找“选手a”还是激励保留“选手b”

强调管理责任制还是鼓励员工自我管理

找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。

清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的.战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

四、提供必要的沟通和培训。

增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

五、使行政管理人员承担义务并积极参与。

绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。

建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。

使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。

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考核制度如何制定篇四

了解试用期员工对工作岗位的适应能力，考核试用期间的绩效表现及相关的专业能力水平，通过考核初步判断，该员工所具有的综合素质与能力能否满足应聘岗位的要求及发展潜能要求，并根据考核结果确定薪资等级。

二、适用范围：

公司全体人员（特殊岗位除外）。

三、考核时间：

试用期间一般为一至三个月。试用期员工在试用期满后，接受转正定级考核；特殊情况顺延，试用期累计不超过6个月。

四、考核内容及方式：

由直接上级及试用期员工沟通后，确定试用期关键岗位职责或主要工作目标；试用期通过员工自我评述与直接上级考评的方式（包括工作日志）进行考核：

2、直接上级考评内容：对试用期间的绩效表现进行综合评价，主要是指行为表现综合评价等内容。

五、考核权限：

考核者。

被考核者。

部门。

主管。

部门。

经理。

人事。

经理。

部门。

总监。

副经理。

总经理。

董事长。

总监。

――。

――。

考评。

――。

审核。

批核。

核准。

主管。

――。

――。

考评。

考评。

审核。

批核。

核准。

助理。

考评。

考评。

考评。

核准。

批核。

核准。

――。

普通职员。

考评。

考评。

考评/审核。

――。

批核。

核准。

说明：

1、考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长的时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导。

2、如上述中出现职业空缺，考核权限向上越一级。

3、考核期间，因工作转换，人事调动原因造成原有的考核关系变质，原则上出现任直接上级实施考核；对于在原部门的工作绩效的表现，现任直接上级可以征求前任直接上级的意见，作为对该员工绩效考核评估的参考。

1、绩效考核程序。

（2）领取表格：试用期最后一个月的25号，由员工到人力资源部领取受控的'《员工转正定级考核表》。

（3）填表并自评：试用期员工结合试用期间的岗位职责或工作目标的完成情况、主要贡献、工作障碍等情况客观地进行自我评述，同时对本岗位工作进行工作规划，并对试用期间的绩效表现进行自我评分。

（4）提交表格：试用期员工将填写完整的《员工转正定级考核表》交给直接上级。

（5）上级考评：直接上级对试用期员工进行综合鉴定、填写鉴定意见、对员工的行为表现和绩效进行综合评分，并计算考核成绩，根据工资制度，对试用期员工进行薪资定级。

（6）部门总监审批：直接上级汇总《员工转正定级考核表》，交部门总监审核后，提报到人力资源部。

（7）人力资源部评定：人力资源部按制度核定试用期员工的考核成绩，整理并归档。

（8）审核：对于中、高级管理人员或紧缺的高级专业人员，试用期间的绩效表现和薪资定级需（副）总裁审核。

考核制度如何制定篇五

绩效考核是商业银行发展转型的重要工具，是实现战略目标的指挥棒，是激励约束机制能够高效持续运行的基础保证。这是爱汇网小编整理的如何实现严格执行绩效考核制度，希望你能从中得到感悟!

1、要制定责任目标，并与责任人签订。

2、逐月予以考核，逐项予以落实，对照目标责任书，得出考核结果，提交工资核算部门，连挂考核，奖罚兑现。

3、责任目标制定要合理，奖罚措施公平公正，尺度把握准确，便与考核兑现。

4、日常督查考核，直接对老板负责即对一把手负责，其他人员不得干预，避免考核时有失公允。

5、考核结果要公示。

6、考核人员素质水平要高，业务能力要强，敢于碰硬，敢于负责。

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：j企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

例如：客户服务部a员工，过去半月内有4个客户投诉a服务无礼，同事也觉得工作中和a难于相处。部门经理和a进行“诊断面谈”后,发现a挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予a支持,帮助a进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，a的客户投诉率降到零。

一、考核目的'不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：

隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。

3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。

2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

3、鼓励先进，促进发展。

网店客服组

采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为2011年6月7日起。

1、服务类

旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）

订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）

其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）

2、管理类

公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

1、相关绩效软件实时监控。

2、对客服组进行抽访问。

网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。

1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

考核者权重考核重点

被考核人本人30%工作任务完成情况

店长70%"工作绩效、工作能力工作协作性、服务性"

2、绩效考核指标

1、每月评比综合排名第一名，奖励100元；综合排名最后一名，提成中扣100元。

2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。

3、连续3个月（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位kpi考核标准、客服部kpi绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

考核制度如何制定篇六

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

一、 明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。

二、 细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、 设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

四、 制订流程责任考核办法

按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。

五、 计算流程考核得分

考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫cpo）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。

六、 分析流程执行情况

流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。

流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。

找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。

七、 考核结果检讨与运用

毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。

绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。

流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。

八、 颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。

实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

这个问题提的时候，就没有给出最关键的问题，“高层想用人力资源解决什么”？“老板为什么急于见到成效”？这是高层急欲推行绩效考核的重要前提，也是分析的重点，所以问题根本不是“无基础的情况下，绩效考核如何入手”。

既然没有关键的答案，那我们就先按照经验假设一下，用绩效考核解决业绩下滑的问题。具体原因如下：

1.房地产行业是中国最特殊的行业，无数热钱流入，让无数富人资产做火箭般的升值，而房地产开发，实在是太好挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊，钱多人聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的情况是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，hr并没有健康的发展。

2.现在不同了，国家不会为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且风吹房地产将是腐-败的严查目标，中国就是这样的政策市场，所以，很多房地产公司生存受到了挑战，尤其是多股东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的`问题。

3.所有的管理方式，都对应这经营目标，绩效考核也是一样，经营结果不理想，让你们人力，用绩效考核要解决的那个问题，就是高层真正关注的东西，结合到市场实际情况，股东和老板也明白，绩效不会有作用，但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核，变成了管理层和投资方双方妥协的产物。

1.自保的hr（在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在绩效结果生效前，市场公司有新的转机，比如有新的资金进来）

1.1原则：对经营管理无重大影响的条件下实施绩效（就是千万别方案出来，大家怨声载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业，其实是你傻缺，很容易被管理层当成挡箭牌被踢出去。）

原则1：业绩目标，该压在那个部门压在那个部门，指标可以高，但权重可以低，目标是，即便完不成，收入业务人员也能接受。

原则2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运转即可），调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。

4.新的绩效考核方案就出来了，让管理层审核，管理层心思不在这里，大概看一下，对大伙影响不大就行了。你可以设定试行期，这样底下的抵触会小很多，你要平稳的实施这个方案，别听老板说要马上见到成效，马上失去业绩他更不乐意看到。那时立刻你就是挡箭牌，死的比谁都快。

方案完善：你这里根本没有人力资源的基础，你怎么做方案？业务部门的指标好给，那二线部门指标如何获取呢，建议实施前是由管理层去宣传，人力资源部组织推行。你在完善方案的时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准备。其实，他们面对危机的时候，会把其他部门拖下水，你就有了二线部门的考核点。整个方案就完善了许多，在没基础的情况下，在管理层那能交代过去，就可以了。

5.整个方案的核心原则，是低问题风险的情况下拖着走，给管理层争取时间。

2.积极的hr（让领导层自己否决要求）

2.1从别的公司套一份人力制度来，尤其是绩效考核制度。你先审核一下，别有其他公司的痕迹，这项工作，在2天内完成。

2.2获得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。

2.3找管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度，绩效考核的方案，也已经策划得差不多了，但具体的实施细节，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下：

2.3.1人事基本制度，建议马上宣传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤，加班，调休，节假日等东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么爱听怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的时间，其中包括，公司培训，然后由部门进行培训，最后是人力指导。时间虽然长，但为绩效考核进行铺垫（比如培训会上提出来，将要做什么），这么做，大家会解读成“公司要改革了”，如果立刻实施绩效，大家会解读成，“公司马上要扣钱了”。没有缓冲将会遇到问题很多。

2.3.2现在可以和老板讨论目标了，用其他企业的数据说话，都增长了多少，推出来咱们的目标应该是多少。先把这个确定下来。再谈给各部门分解的目标是什么？关键的那几个部门都考核什么？（其实这项工作，在于你的储备，如果你没有储备，你还是按照我第一种办法做吧。前两步的目的，是让老板觉得你很有心，一直为他想，为下面的话做铺垫）

2.3核心的该谈了，该给员工多少绩效奖呢？多用外部数据建议，指标合理了，奖励也得合理啊，老板就得权衡了：

2）如果不给奖励，肯定没效果，还会影响当前的工作积极性，和股东交代还是问题？到那是，他们就有话说了，路不能自己走绝了，毕竟这帮人，是冲着高收益才到房地产公司来的。变脸只是时间和借口的问题。

你只做适度的绩效方案，要看起来没有任何问题，每一步都师出有名。让老板找不出问题就可以，人力的这些知识，如果能改变房地产的盈利问题， 他们早就做了，而不是现在的日益认识重要性。你要清楚，有问题才重视的情况下，不是真正的重视，而是转移矛盾，所以最好的办法，是消灭在萌芽中，如何消灭呢，就是触动“合理开始”那个点，具体的选择，不一定非得是绩效奖励，也可以是团队抵制，收购风投等多种方法，只要转到比实施绩效考核更大风险，老板会权衡到底是坚持，还是放弃，有的时候，你会发现，问题不了了之，你不问，老板再也不说绩效考核的事情了。

说到底，这件事不是咱们不作为，而是无法作为，坚持作为，董事会为了平衡矛盾，会把失败的责任归到人力身上，到时候，没人替咱们说话。如果管理层坚持这么做，你只要控制，下面抵触小的实施，就可以了。有的时候，不作为会被作为更有价值。对企业，对下属也是最负责的一种行为。

考核制度如何制定篇七

东莞不仅是中国制造的龙头，更是世界采购的中心。中小企业绩效考核制度 的实施给东莞中小企业带来了很大的困扰，好多企业主们不知从何下手，甚至半途而废，或制度形同虚设。

东莞达标企业管理咨询 总结多年咨询经验，中小企业绩效考核体系 方面存在以下问题：

1、设定考核指标泛而全，量化指标不多，不符合相应岗位；

2、指标数据统计失真，无法体现真实性、公平性、公正性；

3、考核结果未合理同短期、中期、长期利益奖惩挂钩，无法形成有效机制，无法做到公司战略、企业利益、个人发展有效结合。

中小企业绩效考核制度 的实施，是通过绩效考核指标来改善企业员工效率低下、团队执行力弱等管理难题，绩效考核如何落实，绩效考核指标的落实需要从能力指标和品行指标两部分出发，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。

当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。

第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。

第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。

话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖;提倡节约，就可以设立节约奖;提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。

“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。

我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2015年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

（1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程的扎实有效。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

明年将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的'要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足smart原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定kpi时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

明年我们将在绩效管理以及确定kpi过程中，结合使用bsc方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。

2015年的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。

鉴于此，2015年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的pdca循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2015迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2015必须改善的关键环节。

从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激-情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和-谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的hr们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

考核制度如何制定篇八

（一） 现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

（二） a公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

a公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民-意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

点评：

a公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。

误区之一：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，a公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的.一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像a公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。a公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

误区之三：考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象a公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四：考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。a公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。

通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。

误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响;第二，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力较弱;第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象;第四，决策者(老板)对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。

由于以上原因，所以中小型企业人员流动现象较为频繁，为公司人力资源管理及运营造成了很大的不便。那么，有没有一种方法可以改变这种现状，使中小型企业的人力管理走向正规化呢?下面，笔者就此问题谈谈自己的看法，希望能为中小型企业主们提供一些有益的提示。

公司阶段分析：

中小型企业一般在经过2~3年的市场历练后，企业发展会进入快车道，销售额激增，但管理水平相对滞后。此时，企业需要补充大量的中高级管理人才。但是，与此相悖的现象是创业初期与老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高级管理职位，这些人员虽然具有很高的业务实战操作本领及忠诚度，但是管理能力却未必很强，最终这种“低级人才高位使用”便会造成公司整体营业收入增长缓慢，利润率不断下降。

公司优势分析：

第一，中小型企业一般员工数较少，信息传递链条短，信息可控性较高;第二，企业管理手段灵活多变，船小好调头;第三，公司整体凝聚力较强，员工对公司战略目标的理解相对较好，所以员工的个人目标易于和公司目标相统一。

通过以上分析，我认为建立健全企业绩效考核制度是解决人力问题的根本所在。而从具体操作角度考虑，我们可以把中小型企业的绩效管理确立在三大方面——灵活性、制度性、适用性。

一灵活性

由于员工岗位不同，所以考核方法也就存在巨大的区别。如，销售人员的考核更多体现在业务指标的完成状况;行政人员的考核更多体现在职责履行方面;财务人员的考核主要体现在对资金链的把控与帐务处理方面等等。所以，这也就需要我们的管理者能灵活理性的看待绩效管理，将一些考核指标趋于人性化。

二制度性

做好绩效管理就需要在奖惩方面有严格的制度，这主要体现在员工的升降职、福利、待遇等方面。在具体操作方面就需要制定升降职的标准、福利的等级及待遇改善指标等等。

三适用性

对于一个信息系统不完善的中小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也是比较占用时间和精力的，行政部门的数据收集则更是如此。如果业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果。因此中小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。

在这里笔者着重谈一下行政部门的考核方法。行政部门一般包括财务部、督察部、企划部、售后服务部、人力资源部等等，这些部门的特点的业绩反映在许多方面，比较难以量化，如果使用像业务部门那样的的考核指标的话，会在收集技术数据方面有很大的阻力。比如，企划部的主要任务是产品宣传、企业战略目标的规划、日常文案的编写、企业内部诊断等等。所以，企划部的业绩表现就显得非常零散，而且很多指标是不能在短期内得以验证的，比如企业中长期战略目标的制定与实施。

所以，完全精细化、数据化的考核在中小型企业是用不上的。最好的方法是通过内部员工满意度调查的形式来考核行政部门的业绩，通过问卷了解公司员工对行政部门每个岗位工作内容的满意程度。下面笔者介绍一下设计内部评测问卷的方法：由于公司每个部门都不是孤立的，所以每一道题应该针对相关部门进行调查。比如下面的两道题：

1.督察部对日常卫生的检查是否严格?

a.过于严厉b.严格c.一般d.散漫、疏忽大意

2.文员对日常文件的处理速度如何?

a.很及时b.符合标准c.较慢d.跟不上各部门步伐

根据内部评测问卷中每个岗位对应的题目及得分，同时再对这些题目设定相应的权重，就可以得出每个岗位在内部相关部门的满意度，最终加权计算得出该岗位员工的业绩评测结果。

随着中小型企业销售额的增加及规模的不断扩大，绩效考核的作用会变的更加明显，对绩效考核的要求及系统要素也会越来越高，考核过程的主观性也应该越来越少，以便使企业早日步入正规化。企业数据处理能力和绩效考核的成本有着直接的关联，在企业规模到一定地步后，企业应当成立内部信息处理中心，以提高数据收集和处理能力，最终将绩效考核的成本降到最低。

考核制度如何制定篇九

我们每天都在进行紧张的复习任务中，有些同学可能没有想过怎么去学习的这个问题，所以制定学习计划之前得先进行自我分析。

平时可以仔细回顾一下自己得学习情况，分析自己的学习特点。每个人的学习特点都不尽相同，有的人记忆力强，有的人理解能力好，还有的人想象力丰富，所以你必须要根据自己的学习特点进行全面分析。

还可以分析一下自己的学习现状，想知道自己处于什么阶段，可以试着和全班同学比，确定自己的成绩在班级中处于什么位置。也可以跟自己过往的成绩作对比，利用发展趋势来作评价。

学习目标能确立努力的方向，学习目标能催人奋进，从而产生为实现目标去奋斗的力量。一个人没有学习目标，就像一个无头苍蝇到处乱飞，是对学习时间的极大浪费。一个好的学习目标要具有适当、明确、具体的特点。

3、科学安排时间。

制定了学习目标后，就要通过科学的安排来实现学习目标。在安排学习时间方面，既要考虑学习，也要考虑休息和娱乐，既要考虑课内学习，还要考虑课外学习。所以科学安排时间，复习的时候可以事倍功半。

要根据事情的重要程度来安排时间，相对来说，把重要的或困难的学习任务放在前面来完成，因为这时候精力充沛，思维活跃，而把比较容易的放稍后去做。另外，较小的任务可以放在零星时间去完成，以充分做到见缝插针。

考核制度如何制定篇十

初级会计基础知识预习，掌握基本理论。

二、2011月。

1.1日-30日：初级会计职称考试报名(报名网站：全国会计资格评价网);。

2.预习阶段学习：先学习2017年教材和课程，为之后学习奠定良好基础。

三、2017年12月。

1.初级会计考试新大纲下发，了解大纲变化，购买新版教材及辅导书;。

2.基础阶段学习：深刻理解初级会计职称的教材内容，梳理知识体系，从头开始逐章逐节进行学习，重点掌握教材变化部分的知识点。

四、2018年1月。

基础阶段学习：

1.《初级会计实务》和《经济法基础》两科交叉学习，根据学习情况平均分配备考时间;。

2.搭配同步练习题，通过做题来判断章节知识点掌握情况;。

3.在每一章学习完毕后，自行绘制思维导图，将所有知识点融会贯通。

五、2018年2月-3月。

强化阶段学习：

1.深入研读第二遍教材;。

2.将以前做错的题目进行再次学习，做到真正理解掌握;。

4.做专项测试题，比如阶段性测试题目等，提高做题速度，加深重点考点印象，加强对教材的记忆。

六、2018年4月。

1.12日：关注本地区公布的准考证打印时间;。

2.15日-30日：打印初级会计职称考试准考证(打印网站：全国会计资格评价网);。

3)合理利用全真模拟机考系统进行模拟测试和演练，熟悉机考考试环境，为考试节约时间。

七、2018年5月。

1.12日：初级会计职称考试;。

2.冲刺阶段学习：集中回顾错题。

3.调整考前状态：避免考前熬夜，尽量将考试兴奋点转移到白天，同时缓解紧张情绪，保证身体状态稳定。

八、2018年6月。

5日-10日：查询初级会计职称考试成绩。

初级会计考试的特点就是不准备一定过不去，好好准备几个月，通过并不是难题。按照这个清单，去准备18年的初级会计职称考试，相信你一定没问题!

考核制度如何制定篇十一

主动迎客问好，引导客人进入前更，每日交接班要清理卫生，参加例会。

2、收银员(隶属财务部)。

向客人问好，负责并管理好更衣箱钥匙，做好收银工作。

前更。

1、例会(检查仪容、仪表，做工作总结、下达任务。一般由主管主持)。

2、清扫卫生：查看室温(要保持在23-26摄氏度)。清扫地面，镜面及边角卫生。检查更衣柜内物品放置情况，查看设施运转情况(照明、空调、通风等设备的完好度)。

3、备品清点(布草等核对、更换、易耗品的准备、各物品摆放、服务员向领班报上所需物品的数量)。

4、查看交班日记(包括客流量、物品、设施有无损坏，工作中出现的问题等)。

5、按要求在规定岗位上迎接客人：

(1)主动问好，接钥匙，确定人数，请客人入内坐好;。

(2)开衣箱、取拖鞋、拿衣架为客人更衣，然后为客人围大浴巾、递手巾、锁衣柜，请客人检查后送到浴区由浴区服务员招待客人，然后准备迎接下一位客人。

6、送客：客人浴完后，主动走近问好，询问客人是否再冲淋，若不需要，马上取地巾、开衣箱为客人更衣，客人要走时请客人检查是否遗留物品，再引导客人到梳理区，后送各收银处，与礼仪交接，交钥匙于收银如，并欢迎客人下次光临。然后归位准备迎接下一位客人。

7、下班后：清扫卫生，核对物品、布草、备品的数量并填写日耗表，写交接日记，关闭水、电源并检查有无危险隐患。

浴区。

1、例会。

2、清扫卫生：检查室温，调整水温(热水池35——45摄氏度、凉水池10——12摄氏度)清扫地面、蒸房、墙壁、卫生洁具、卫生间、池区、淋浴间等处的卫生。

3、检查设施设备(照明、空调、电视、水循环和水质等)。

4、备品(布草、洗浴液、剃刀、香皂、牙具的摆放，如需补充列详细清单报给领班)。

5、查看交接班日记。

6、按要求在规定岗位迎接客人：

(1)问好。

(2)为客人挂浴巾、手巾、调试水温，介绍使用方法。

(3)为客人介绍水池温度，提醒客人小心地滑，为客人放好毛巾、拖鞋。

(5)问客人是否需要搓背，洗浴完毕后，引导客人至二更，为客人更衣后归位，准备迎接下一位客人。

7、下班：清扫卫生，核对物品、备品数量，填好日耗表，写交班记录，检查有无危险隐患并关闭水、电源。

二更。

1、例会。

2、清扫卫生：检查备品布草(如浴巾、浴衣、浴袍)，责任区域内卫生清扫干净，布草摆放整齐。

3、按要求迎接客人：

(1)主动问好。

(2)为客人擦背后干身，取干拖鞋，为客人穿浴服。

(3)引客至梳理区，请客人选化妆品。

(4)送客人至休闲厅服务人员交接，然后归位准备迎接下一位客人。

4、下班：清扫卫生，核对物品、备品数量，填好日耗表，写交班记录，检查有无危险隐患并关闭水、电源。

休闲厅。

1、例会。

2、清扫卫生：检查室温、地面及边角和吧台等处的卫生，休闲椅摆放是否整齐，检查设施运行情况(如照明、空高、电视、果汁机等)。

3、备品清点：酒水、小吃、香烟等物品的准备，常用物品的摆放向领班报上所需的物品数量。

4、查看交接班记录，核对物品、报上所需数量。

5、按规定迎接客人：

(1)主动问好;。

(3)为客人提供服务(要熟悉本部门所有服务项目的价位)。

6、下班：

(1)清扫卫生核试验对物品备品数量，填好日耗品帐目表(酒水销售情况)写交班日记;。

(2)检查有无危险隐患，关闭水、电源。

上述为桑拿部门基本的服务要领和工作行为规范，望部门员工严格遵守。

前更衣区岗位职责。

1、上班例会后，清扫分担卫生，察看管辖地区的设施。向领班上报当日所需物品数量，清点核对布草。

2、服从领导，领班按排，做好本岗位的日常服务，确保自身服务工作的质量。

3、下班清点布草将脏布草送到指定地点，统计物品消耗量，如实向领班汇报，并在交接记录本上写清名称及数量。

4、对区域进行彻底清扫，接受领班的卫生检查。

5、协助领班检查分担区是否有火灾隐患，拔掉所有电源开关后方可下班。

前更衣区服务规范。

1、在大堂更衣室之间迎接客人，主动向客人打招呼问好，双手接过客人的钥匙牌，引导客人至更衣柜前为客人开更衣柜，协助客人更衣，同时把拖鞋交给客人，请客人换鞋，用浴巾围住客人。

2、在客人视线内将更衣柜锁好，向外拉一拉检查是否已经锁好，请客人检查，用双手将钥匙牌套在客人的手腕上，将客人引至浴区并通知浴区服务员迎接，回来后将客人的皮鞋送到鞋房。

3、当客人回到更衣室，服务基本如上，当客人离开时要打开柜门让客人检查柜内物品是否已全部拿走，引领客人至收银台结帐。

浴区岗位职责。

1、开业前服务员必须清扫场地，准备好洗浴用品待客人来到时随时使用。

2、按照服务要求热情为客人服务，完成当班工作。

3、客人洗浴后及时清理场地，收拾好客人用过的物品和洗浴用品。

4、保证高质量的服务，坚定岗位，提高警惕，防止各类意外事项的发生。

5、每周对桑拿的设备进行一次维护和保养，清洗冲浪浴池。

浴区服务规范。

1、当客人进入浴区时，服务员应立即主动招呼客人，向客人介绍所有设施，引导至淋浴处，替客人调好水温，将客人毛巾挂好。

2、当客人进入桑拿房，及时递送毛巾，冰水，并随时注意桑拿房的温度调节。

3、如遇客人年老，身体欠佳或醉酒，应加倍注意，在可能情况下要跟踪服务，在营业中巡视。

4、在营业中多巡神色确保客人的安全，防止意外事项的发生。

后更衣区岗位职责。

1、上班例会后做好卫生清洁，向领班汇报当日所需物品数量清点，领取核对布草。

2、协肋客人更换浴袍、浴裤、拖鞋。

3、下班清点布草，及时将客人用过的布草送到洗衣房清洗。

后更衣区服务规范。

1、客人进入后更衣区时，用浴巾为客人擦干身体，特别是后身。

2、选一套合适的浴袍、浴裤为客人穿上。

3、请客人选用化妆品。

4、后更衣区布草必须一客一换。

休闲厅岗位职责。

1、按照服务要求，热情为客人服务，高质量的完成各项服务。

2、按照卫生标准做好休闲厅的卫生工作。

3、协助领班检查场地的安全工作。

休闲厅服务规范。

1、服务人员站立门口一侧，每位客人进入休闲厅时，服务员主动上前招呼客人，用好敬语，询问客人人数，引导客人进入不同的区域椅位，帮助客人打开脚凳请客人坐下，替客人盖上大浴巾，把客用拖鞋放在沙发与脚凳之间。

2、取两只棉棒交给客人，打开烟盒，问客人吸何种品牌的香烟，并为客人点烟，取下耳机调节好后交给客人。

3、询问客人需要何种类型饮品，通知吧台，在吧台出品过程中用托盘装好一条小方巾，并同酒水送至客人。

4、每隔十五分钟必须询问客人是否换饮品或添加饮料，随时清洁台面物品，更换烟缸。

5、如遇客人挥手示意时，服务员应立即到客人面前询问客人有何需要并及时服务。

6、当客人需做特业服务项目时，应请客人稍等，马上通知技师领班。

7、客人需用做按摩而离开休闲厅时，应及时清理台面，叠好浴巾，为客人保留坐位。

领班岗位职责。

1、落实主管下达的各项指示，管理好所属员工。

2、监督员工为客人服务，组织员工现场调配，确保服务质量。

3、检查下属员工的仪容仪表、礼节礼貌、工作态度，并带领下属员工做好卫生清洁，严格记录本班员工考勤。

4、负责本班组的物品领用，填写领用单交主管审核后，领取保管。

5、每日开好班前例会，传达本店及各部门的指示及通知，总结上个班次工作情况及注意事项，提出各岗位的服务要求。

6、对所属区域的设备设施经常检查，确保经营区的设施、设备保证良好的状态。

考核制度如何制定篇十二

绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据；

客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价；

成功的企业都有独特的管理策略，在管理的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决管理难题。

二、考核周期

企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为３年。

三、考核方式

年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

四、考核关系

总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。

副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。

总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。

五、组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。

公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议；对公司考核方案、制度流程提出建议；负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议；负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。

公司人力资源部是公司下属公司考核工作具体组织机构。主要负责拟定公司各企业的考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各企业提供相关咨询；对考核过程进行具体监督与检查；对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；统计汇总分阶段性指标完成情况、分析原因、提出改进建议等。人力资源部负责各企业员工满意度等组织类指标的制定与评价，管理制度及流程规范性检查等非量化指标的拟定与评价等工作。

公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

六、考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则：考核指标的设置要有利于引导各企业的经营服务于公司整体战略；

侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。

目标值的设立综合考虑公司的战略发展、本年度预算、企业历史情况、企业本年预算及行业竞争对手相关指标完成状况等因素设定考核目标值。

稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。

七、年度绩效考核

特别绩效考核对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设等，与公司单项奖励挂钩。

经营业绩评价主要依据经营考核指标建立的企业经营目标责任书，对企业的经营状况进行评价，由经营目标责任书的各项量化指标得分加权而得。

各企业年度经营业绩指标包括财务类指标、运营类指标、组织类指标、非量化指标四类。财务指标、运营指标及组织指标基本分为１００分，每项指标的类型及权重要体现企业的差异及公司的整体战略导向。

由于中小企业往往产品相对单一，又主要采用以个人为主的销售方式，市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外，还应该加强销售人员的绩效考核管理。

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考核中存在的主要问题有如下几种，一种是考核标准不科学，不全面，各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。而另一种是绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注人员的状况，是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后销售结果，忽略了对销售过程的控制。

对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多，而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里，由于已经形成了良好的绩效考核的文化，各种制度相对完善，企业可很从容地进行绩效考核工作。

但是在一个中小企业来说，不考虑自己的实际，机械的套用大型企业所采用的办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与企业ld之间产生矛盾，影响员工的工作主动性。

针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通，因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通，从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加，倾听他们的声音。

此外，在绩效考核中要体现出对销售人员行为准则的规范，同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了具体考核办法，可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作，考核结果也容易被员工所接受。

我们在关键业绩指标设计中，还要考虑销售人员的日常管理工作，以及销售人员的市场表现。例如，销售人员的顾客拜访率等指标。同时，我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大，但是却可以有效地鼓励销售人员的成长，增强销售人员的工作动力。

同时，现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的，而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的，调整的不仅是各类指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。企业应建立科学的绩效考核体系，提高整个营销团队的合作精神和战斗力，同时也增强销售人员对企业的归属感。

考核制度如何制定篇十三

多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。

1、 绩效管理目的的明确性和全员的'认同性；

2、 绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性；

3、 绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性；

4、 绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性；

5、 绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；

6、 绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。

二、高层领导强有力地组织和推动是关键

有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是提升沟通效果的重要因素。

四、承诺与兑现是标志

绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚！否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。

五、提升员工的素质和能力是重要手段

企业高绩效业绩的取得，从根本要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。

因此，对企业来说，加强对员工个人的素质和技能的训练，激发员工的潜能和工作热情，培育优秀“培训文化”是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。

这种培训，不仅仅局限于业务技能、工作纪律和奉献精神方面，更主要的是要培养员工的合作精神、综合技能、拼搏精神和能够承受巨大压力及风险挑战的心理素质。

六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证

各级人员在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证，也是衡量其绩效管理执行力的一个标尺！投入越多，则执行力越强，绩效管理的实施效果也越佳！

一个企业，如果仅有少部分员工认为绩效管理是企业经营中的主要工作，而绝大多数员工和管理者，认为“绩效管理”是“一项额外工作”，或仅仅在“月末、季度末或年终处理一下”就完事了，那效果是不言而喻的。

事实上，任何一个企业要存在，就必定要有绩效，否则就没有存在的必要了！一个企业最高层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。如果我们企业的高层管理者，把这样一件关系企业生死攸关的大事交给人力资源部门去做，而自己却“置之度外”，那这几家企业推进绩效管理的力度和效果就可想而知了！

考核制度如何制定篇十四

中考是考基础的，要求绝对不能偏科。到了初二以后就能看出，排名靠前的都是各科均恒的。真诚提醒初一的学生及家长，绝对不能偏科。

三、

第一：要自信。很多的科学研究都证明，人的潜力是很大的，但大多数人并没有有效地开发这种潜力，这其中，人的自信力是很重要的一个方面。无论何时何地，你做任何事情，有了这种自信力，你就有了一种必胜的信念，而且能使你很快就摆脱失败的阴影。相反，一个人如果失掉了自信，那他就会一事无成，而且很容易陷入永远的自卑之中。

第二：有科学的学习方法就可以在学习上做到事半功倍。

提高效率方面:有学习环节，学习态度、学习方法。你只要从现在把学习转变了，学牢了，当然就简单了，成绩就会提高。每个人的基础不同，学习态度也不同，所以要采用的方法也就不同。要把学习学好就得找到适合自己的学习方法，要根据自己的特点选择适合的方法。就可以取得进步。学习的方法应该是“百家争鸣”“百花齐放”。

第三：考试关键是自己对学科的掌握情况。基础学科占60%，中档题主要考技能应用占25%，高档题占15%主要是综合能力、应用能力的考查，主要是区分高层学生。考试大家都紧张,其实不用害怕,不要紧张。

第四：初一最重要是不要太紧张.只要把分数看开点就可以了,否则太过于紧张的心情,是无法进行复习的。1.全面复习的基础知识。

2.详细分析存在的问题，做好查缺补漏的复习。

3.分版块复习。做到同中有异，异中有同。

4.专题复习。综合能力的培养，拓展自己的应用能力。

四、初一学习如何计划：学习方法的把握。

1、“循序渐进”——就是学生按照学科的知识体系和自身的智能条件系统而有步骤地进行学习，它要求学生应注重基础，切忌好高骛远，急于求成。循序渐进的原则体现为：一要打好基础，二要由易到难，三要量力而行。要注重讲究实效，不搞形式，要统筹安排课前预习，通过初步阅读，先理解感知新课的内容(如概念、定义、公式、理论方法等)，为顺利听懂新课扫除障碍，预习时要看、思、做结合进行。

2、“熟读精思”——就是要根据记忆和理解的辩证关系，把记忆与理解紧密结合起来，两者不可偏废。一方面，只有在记忆的基础上进行理解，理解才能透彻;另一方面，只有在理解的参与下进行记忆，记忆才会牢固。“熟读”要做到“三到”：心到、眼到、口到。“精思”，要善于提出问题和解决问题，用“自我诘难法”和“众说诘难法”去质疑学习上的难点。“学而时习之，不亦乐乎”，怎样学会及时复习，掌握有效的复习方法，已成为学习中必不可少的环节。复习要求抓住重点及时复习;复习要因人、因学科、因阶段而异，不能机械地照搬一种模式，在复习时要把教材、参考书和练习册结合起来，有选择地做些练习。尤其是应多做些变式训练，以锻炼自己独立思考，积极思维的能力;对知识进行归类，使知识深化、简化、条理化，并按规律去加强记忆，提高复习效果。

3、“自求自得”——就是自主学习，就是要充分发挥学生学习的主动性和积极性，尽可能挖掘自我内在的学习潜力，培养和提高自我能力。要把所学的知识加以消化吸收，变成自己的东西。在学习过程中质疑问题，我们会发现许多疑难问题，尤其是做练习时，适量的练习和作业是巩固所学知识，加强知识吸收消化的重要环节。

4、“知行统一”——就是要根据认识与实践的辩证关系，把学习和实践结合起来，切忌学而不用。知行统一要注重实践：一是要善于在实践中学习，边实践、边学习、边积累。二是躬行实践，即把学习得来的知识，用在实际工作中，解决实际问题，新课程中的“研究性学习”也正是基于此把它列为必修课程。

1、做好预习。预习是学好各科的第一个环节，所以预习应做到：

1、粗读教材，找出这节与哪些旧知识有联系，并复习这些知识;。

2、列写出这节的内容提要;3、找出这节的重点与难点;。

4、找出课堂上应解决的重点问题。

2、听课。学习每门功课，一个很重要的环节就是要听好课，听课应做到：

1、要有明确的学习目的;。

2、听课要特别注重“理解”。

3、做课堂笔记。做笔记对复习、作业有好处，做课堂笔记应：

1、笔记要简明扼要;。

2、课堂上做好笔记后，还要学会课后及时整理笔记。

4、做作业。

2、认真审题，弄清题设条件和做题要求;。

5、及时。

总结。

经验教训，积累解题技巧，提高解题能力;。

7、像历史、地理、生物、政治这些需要背的科目，要先背再做。

5、课后复习。(1)及时复习;(2)计划复习;(3)课本、笔记和教辅资料一起运用;(4)提高复习质量。

结语。

初一学习是初中阶段的关键。初一学习如何计划?初一学习计划如何制定?初一学习计划怎样安排?这些问题，不管学生乃至家长都需要有个了解。把握科学的初一学习方法，初中的学习便能应对自如。

考核制度如何制定篇十五

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。

一、考核原则

绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据;

客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价;

二、考核周期

企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

三、考核方式

年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

四、考核关系

总经理，本企业总经理的'经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。

副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。

总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。

五、组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。

公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议;对公司考核方案、制度流程提出建议;负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议;负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。

公司人力资源部是公司下属公司考核工作具体组织机构。主要负责拟定公司各企业的考核管理办法;对各项考核工作进行培训与指导，并为各企业提供相关咨询;对考核过程进行具体监督与检查;对考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理考核申诉的具体工作;统计汇总分阶段性指标完成情况、分析原因、提出改进建议等。人力资源部负责各企业员工满意度等组织类指标的制定与评价，管理制度及流程规范性检查等非量化指标的拟定与评价等工作。

公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。

六、考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则：考核指标的设置要有利于引导各企业的经营服务于公司整体战略;

侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。

目标值的设立综合考虑公司的战略发展、本年度预算、企业历史情况、企业本年预算及行业竞争对手相关指标完成状况等因素设定考核目标值。

稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。

七、年度绩效考核

特别绩效考核对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设等，与公司单项奖励挂钩。

经营业绩评价主要依据经营考核指标建立的企业经营目标责任书，对企业的经营状况进行评价，由经营目标责任书的各项量化指标得分加权而得。

各企业年度经营业绩指标包括财务类指标、运营类指标、组织类指标、非量化指标四类。财务指标、运营指标及组织指标基本分为100分，每项指标的类型及权重要体现企业的差异及公司的整体战略导向。

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考核制度如何制定篇十六

实施支行经营绩效考核和评价，是有效运用约束机制和激励机制，促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要。近几年来实施的支行行长经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了全行业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题。本文拟以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制进行重点考察分析，对支行经营绩效考核机制的优化问题作些深入研讨。

一、薪酬管理支行经营绩效考核的基本实践与反思

（一）近几年来支行经营绩效考核的大体模式

某市商业银行分行从1993年开始实施支行行长经营目标（2000年起改为支行行长经营绩效）考核制度，通过实践——完善——再实践——再完善……，经营绩效考核机制日趋优化。现行的考核模式为：一个模子的指标体系、指标考核标准值、指标权重结构，对个别指标的标准值实行了“一行一策”，内部管理基准分占25％，外加考核文明服务，挂钩费用分配在总额既定的框架下进行。

（二）近几年来支行经营绩效考核的主要效果

总的来说，近几年来支行经营绩效考核制度的实践成果是比较明显的。主要体现在：一是初步起到了引导支行经营方向的作用；二是促进了业务发展、质量优化、效益提升和经营安全；三是推进了费用资源分配提供了形式合理化。

（三）近几年来支行经营绩效考核的问题与矛盾

1、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让支行明白市分行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的.“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，员工绩效考核而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。

企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。

1 明确发展战略：分析自身的资源优势与劣势，根据内外部环境制定可行的发展战略，至少要有大概的发展目标才能使得绩效考核发挥其导向作用。

2 厘清组织分工：进行工作分析，明确企业管理的业务流程，以流程为导向，构建适合本企业特色的组织结构体系。明确各分工的岗位职责与各岗位协作关系。

3 确定绩效指标：在组织分工明确，责任划分清晰的基础上，根据企业管理发展目标合理制订各岗位的绩效指标，确保指标明确，合理量化、层次丰满，责任到岗。

4 绩效薪酬挂钩：将绩效考核结果与薪酬挂钩，真正起到奖勤罚懒的作用。

5 绩效晋升挂钩：将绩效考核结果与员工晋升为主要的参考依据，激励员工奋进。

6 绩效培训挂钩：将绩效考核结果作为培训的依据，借此掌握教育培训、开发、提高员工能力工作的关键。

7 端正考核思想：摒弃为了考核而考核，为了惩罚而考核的管理思想。强化绩效考核的过程管理，建立完善的绩效评估体系，以人为本，加强反馈，促进绩效持续改进。

绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进，既包括绩效考核体系本身的改进，也包括不合理的作业方法和工作流程改进。

考核制度如何制定篇十七

1、巧用及备考资料。在预习阶段，东奥预科班的课程是你的最佳选择;学习阶段，基础班课程能够让你事半功倍;冲刺阶段，冲刺串讲班自然必不可少。

2、合理安排学习时间。

大致的学习时间规划：

基本时间段：每天晚上的7：30到11：00左右(共三个半小时，可根据自身情况调整)大致分配为：精读学习两个小时、做练习题一个小时、回顾复习知识点半个小时;周末两天整，可以分时段，反复进行精读、联系和复习。

挤出的时间段：早上6:00起床学习到7:30温习知识点;午休中的一个小时做一些小练习;上下班在公交、到地铁上的2~3小时可以听听东奥的网课，或者看一看电子版教材。不要小看了这些挤出来的时间，加起来每天有近5个小时呢.长期的积累，可以积少成多。

3、第一轮复习非常关键。第一轮复习犹如高楼的地基，要打好基础，在后续的复习和冲刺中才能够有所提高;如果第一轮就没有打好基础，那么之后的复习也只是空中阁楼，不会有好的效果。所以小编建议大家，第一轮复习中一定要保证足够的学习时间和学习质量，即便进度稍慢点也没关系，重在收获。(中级备考第一轮复习计划表即将发布，敬请期待)。

4、各科目复习方法：《中级会计实务》章节较多，但是重点也很多，所以考生在复习时不要忽视每一个章节，尽量将全部知识点都掌握。《经济法》除去总论外共有七章内容，大家在复习好每个章节的基础之上注重一下公司法、合同法的内容，易出主观题。《财务管理》这门课复习时要注意各章之间的联系，便于你更好的理解。

5、考前再次通读教材。这是一个有效提高考试分数的好方法。因为复习之前读教材和复习之后读教材的不同就在于：复习前看教材你可能会感到不知所云，只是有一个大概意识，但是在考前将教材再次通读就能够起到非常有效的查漏补缺的作用。尤其适用于中级《经济法》这种考点多且密集的科目。