最新企业案例分析报告企业案例分析范文2(汇总8篇)

写报告是一项重要的能力，它可以提高我们的信息整理和表达能力。报告的开头应该简明扼要地介绍研究背景和问题陈述，引发读者的兴趣。以下是小编为大家收集的报告范文，供大家参考和借鉴。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇一

不少在国内信息化建设领域具有话语权的管理咨询公司都注意到，企业信息化体系的建立往往是由技术部门发展或推动的，但这通常是一段异常痛苦的过程，因为信息化系统在推行过程中会容易引起一些部门依据业务说事，推行不下去，对此，amt咨询进一步提出：信息化项目尤其是erp项目不应是信息部门的项目，在项目的事前、事中、事后都需要业务部门的主动参与，信息部门“自始至终都要让业务部门明白他们才是项目的主体推行人”，只有让应该尽职的部门尽到职责，信息项目才可能会实现分工明确、统筹步署、按计划实现的局面。

如何让业务部门更尽职呢?可以从以下几点引起业务部门的重视：

一、项目自始至终都应灌输这样一个想法：信息项目有其优势性，谁先参与、谁参与得越多，谁就会受益。当然这个谁可能包含一个体系，一个部门，乃至个人。

通过立项与项目实施过程中各部门的积极参与，告之各部门信息项目的成果是为了让各部门的工作更加简便、快捷、规范，在业务部门积极性展露出来时，适时将面临变革流程的情况郑重地提出，以引起业务部门的重视，从而保证在实现管理提升的基础上进行信息化建设。

越是有多个部门参与的信息化越是会提高其部门职能的管理水平，从而更好地摆脱流程再造带来的痛苦和被动接受的情况。实现企业目标、项目目标、业务目标一致，使项目进入佳境。

二、展望项目成果，适度进行危机提示，保证项目方向与范围，依据管理流程优化的原则让项目参与者明白，在erp的推行中谁不参与，谁就会落后，就会被淘汰。

进行全面信息化只是一个理想的状态，现实中很多项目领导者会害怕项目因过多人的参与，而将项目范围无限扩大，影响项目进度而导致失败。

可以通过这样一些原则对项目进行范围的界定：

1.参与性不积极时，可以大力宣传项目目的，以及成果，

2.参与积极，或是进入项目实施阶段时，要进行风险、进度方面的宣传，保证项目方向，

3.让参与者坚定项目目标，了解项目意义，这样整个团队才会更好地坚守项目范围。

三、分工明确，事实上就是要明确信息部门与业务部门在项目中的责任与权力。

积极参与并不意味着效率最大化，只有通过科学的分工，明确各部门的权责，才是项目效果最大化的最大保证。实际中我们常常通过以下方法对项目分工：按部门职责制度进度分工;按人员素质制定范围分工;按问题出现情况制定责任分工等等。在分工过程中，信息技术部门是协助应用部门，而不是项目主导部门。每个业务部门是每种业务的主推部门，对项目目标、进度、质量要负全部责任。同时项目阶段总结验收，也不是单单验收信息部门与供应商，更多的是验收业务部门应用新技术的能力。

四、加强合作意识，提高项目凝聚力。在企业文化的基础上要求合作。

项目实施过程更应当注意培养合作意识，信息部门应当带头，及时帮助相关部门发展系统应用能力，在能力所及范围内进行资源支持。关注项目中各部门的配合程度，适时进行集团交流，或单部门交流，以及项目组成员间的感情交流。

五、专业的合作伙伴，适时地参与项目。在项目出现危机时能够以第三方的身份进行科学建议，减少予盾，达成共识。

当然如果项目进行前选择的供应商本身就是一个专业机构的话，在项目进程中，供应商可发挥其独特的身份作用。当然软件供应商必须站在客观的立场上，有公允的说服力，保证树立项目信心，机动处理系统应用，保证项目进度。否则需要信息部门进行公允评价或是考虑第三方参与项目监理。

项目领导者应当明白，平时主动地查找项目问题，是保证项目正常运行的必要手段。如果认为一切都好，那可能会有两种情况：一是项目确实不错;一是项目管理者的经验不够。

总之，只有全员主动地参与信息化，才能实现真正意义上的信息化。从这一意义上说，项目立项过程比项目应用过程更需要业务部门的参与。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇二

佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。

企业调研过程：

本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。

企业现状一：

北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。

诊断分析：

虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。

解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。

培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。

考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：

由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。

诊断分析：

工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。

议，提高产品销售额。

企业诊断三：

该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：

企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇三

三星奥克斯，可能是我们的浙江企业一个真正的佼佼者，三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。也因此，它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。

有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。

为什么企业要设立一分厂、二分厂，生产上游产品，道理何在?奥克斯把这个事情北后的道理早就想通了，所以他们所有的运作都表现为打造内部健全的交易点。奥克斯内部的交易点坚强到什么程度呢?每一个交易点的每一次内部交易，几乎都在赚钱。我们想想看，如果每一次内部交易几乎都在赚钱的话，那最后企业不仅具有非常强的成本竞争能力，更重要是它的利润一定非常可观。

那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?它打造的手法，基本上可分为三层：

奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。

第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。

第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。

通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。拥有内部的正相反馈——蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。

总之，任何一个企业基于大脑联网的追求，来构建一个大脑与大脑之间的通讯协议，这个通讯协议有两个层面：一个是管理实践，另一个是建立一种机制，把这些管理实践识别出来，上升到整个企业思想库存的高度，从而使整个企业的学习和思考的一个工具格外的高效化。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇四

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。

1比亚迪公司简介。

比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1比亚迪产业群分布。

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。

2比亚迪成长路径。

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—)。

这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2比亚迪发展路径。

3比亚迪创新路径。

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3比亚迪自主创新模式。

3.1创新模式的目标和方向。

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点。

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。

模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3创新模式的战略。

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4比亚迪主要创新模块。

3.4.1技术创新。

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。

3.4.2流程创新。

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新。

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植。

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。

4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇五

xx中国企业家犯罪媒体案例分析报告公布人：法制日报社《法人》杂志北京师范大学中国企业家犯罪预防研究中心课题组负责人张远煌北京师范大学法学院教授、博士生导师合作单位负责人肖黎明法制日报社《法人》杂志总编辑廖卫华法制日报社《法人》杂志副总编辑北京师范大学中国企业家犯罪预防研究中心中心由北京师范大学法学院暨刑事法律科学研究院与法制日报社《法人》杂志联合发起，于2012年12月20日成立，隶属北京师范大学，是国内高校首个以企业高管人群犯罪现象为研究对象的应用性研究机构。

中心以“增强企业家防范刑事风险与预防被害的意识与能力，促进企业法制不断完善”为主旨，依托“法学两院”的学术力量与法制日报社《法人》杂志的法律专业能力与媒体资源，特别是借助于学院刑事学科在全国的领先地位，聚合校内外资源，通过每年定期公布与出版《中国企业家犯罪年度报告》并召开中国企业家犯罪预防研讨会与提供专项计策研究与咨询服务等形式，着力在法学家、经济学家、企业家、司法机构、律师、媒体与公众间搭建桥梁，共同关注中国企业家犯罪预防与中国企业进展状况，以此推动中国企业家的健康成长与促进企业法治建设的不断进步。

前前言一、报告的宗旨：客观反映中国企业家犯罪的基本现状，揭示中国企业及企业家存在与进展状况，为有效预防企业家犯罪与促进企业及企业家的健康成长提供决策参考与研究素材。

二、报告案例来源与收集原则案例为课题组从人民网、新华网、中新网、新浪网、搜狐网、网易等大众网络媒体上公开报道的企业家犯罪信息中收集整理而成。案件收集的时间跨度为2012年1月1日到2012年12月31日期间，总共245起案例基本上涵盖了本年度公共媒体报道过的企业家犯罪案件。

在245起案例中，220件案件皆为真名报道，有25例案件（占全部案件的10.2%）在报道过程中使用了化名或者未使用全名；从发案地域分布地看，共涉及25个省与直辖市。

凡是能确认实际发生并能够反映出基本统计信息的案例一律收集，但下列两种媒体案例不在收集之列：（1）依托不具有合法企业资质实体所实施的犯罪案例；（2）难以反映出相应统计特征的媒体案例。

三、报告的统计指标为了准确揭示媒体案例的统计特征，课题组从犯罪行为与犯罪人两方面，共设定了22项测量指标。其中，企业家犯罪测量指标13项，企业家犯罪人测量指标9项。

13项企业家犯罪指标是：企业性质、发案地域、案发领域、案发原因、犯罪方式、涉案罪名、罪名数量、罪名结构、涉案数额、犯罪所得、共犯关系、处罚方式、罪刑交叉关系9项企业家犯罪人指标是：性别结构、年龄分布、受教育程度、企业职务、社会身份、涉案人数、共犯比例、共犯人际关系与年终状态。

根据这上述22项项指标对案例逐个进行解析，然后通过spss20.0统计软件将245个案例进行汇总，建立了“2012年企业家犯罪媒体案例数据库”。

四、报告的基本结构本报告出前言外，共分五部分：

第一部分2012年企业家犯罪特征第二部分2012年企业家犯罪人特征第三部分2012年企业家犯罪的“十大案例”第四部分2012年企业家犯罪的“十大罪名”与“十大风险点”第五部分企业家犯罪原因透视五、报告术语及其有关说明1、本报告中的“企业家”，指企业内部高级管理人员，具体包含董事长、董事、总经理、企业的实际操纵人与财务总监等企业高管。

2、本报告中的“犯罪”取其广义，在刑法评价意义上包含“罪名认定成立”与“罪名认定尚待确定”两种情形，但在具体案例中则明确区分“犯罪”与“涉嫌犯罪”。

3、本报告中的“企业家犯罪”，是指企业家实施的与企业经营有关的犯罪，不包含企业家实施的与企业经营无关的犯罪。

5、作为专业性分析报告，本报告在媒体案例的统计口径、统计方法与统计数据的解读等方面，均不一致于《法人》杂志与本研究中心合作前公布的有关报告。

目录第一部分2012年企业家犯罪特征一、涉案企业性质与地域分布（一）涉案企业性质在明确企业所有制类型的243例案件（其余2例案件的企业所有制类型不明，故予以排除）中，国有企业家犯罪或者涉嫌犯罪的案件为85件，占243例案件的35.0%，民营企业家犯罪或者涉嫌犯罪的案件为158件，占243例案件总数的65.0%。（见图1）图1涉案企业所有制类型分布图与2011年度的媒体案例（《法人杂志》公布，下同）相比，民营企业家涉及的犯罪案件在绝对数与所占比例上都有明显提升（2011年民营企业家犯罪或者涉嫌犯罪的案件为111件，占所有案件总数的56.8%）。

（二）涉案企业地域分布从地域分布看，245个案例所涉及的企业遍布于我国25个省（市）。

其中，北京（48家涉案企业所在地）、广东（38家涉案企业所在地）、浙江（28家涉案企业所在地）与江苏（15家涉案企业所在地）是涉案企业较为集中的地区。（见表1）表1涉案企业地域分布地区企业数量百分比北京4819.6广东3815.5浙江2811.4江苏156.1海南104.1重庆104.1陕西104.1湖北93.7湖南93.7山东93.7辽宁83.3甘肃62.4江西62.4福建52.0安徽52.0山西52.0云南52.0上海41.6四川41.6内蒙古31.2吉林20.8河北20.8宁夏20.8河南10.4黑龙江10.4合计245100.0同时，在涉案企业所在城市的经济进展程度方面也表达了较显著的特征。在245个案例中，79家涉案企业集中于北京、上海、广州、深圳这四个一线城市，占到了涉案企业总数的32.2%；另有74家涉案企业位于二线城市，占涉案企业总数30.2%的。其余92家涉案企业则位于三线或者四线城市。（见表2、图2）表2涉案企业所在地经济进展情况经济进展程度涉案企业数量百分比一线7932.2二线7430.2三线4317.6四线4920.0合计245100.0图2涉案企业所在地经济进展水平分布图二、案发领域与案发原因（一）涉案企业的经营领域在245例案件中，有5例案件涉案企业的要紧经营领域不详，在其余240例案件中，有44家企业的经营领域要紧涉及能源与矿产，占240例涉案企业总数的18.3%；有43家企业的经营项目集中于金融投资领域，占总数的17.9%，另有38家企业要紧从事房地产经营或者建筑行业，占所有涉案企业的15.8%。（见表3）此外，其他涉案企业的经营领域分别依次集中在零售百货业、餐饮服务业、娱乐业、电子信息业、医药卫生业、物流运输业、粮油食品业与制造业。（见图3）表3涉案企业要紧经营领域企业要紧经营领域数量百分比能源矿产4418.3金融投资4317.9房产建筑3815.8零售百货2510.4餐饮服务177.1娱乐休闲177.1电子信息135.4医药卫生125.0物流运输114.6粮油食品104.2制造104.2总计240100.0图3涉案企业要紧经营领域（二）涉案国企案发领域与案发原因在85例国企企业家犯罪案件中，有69个案件提及了该企业的案发领域，要紧集中在财务管理（31例）与招投标（13例）领域。（见表4）表4涉案国企的案发领域案发领域案件数量百分比财务管理3144.9招投标1318.8融资710.1人事调整57.2贸易45.8物资采购34.3证券34.3工程承揽22.9产品质量11.4合计69100.0在85例国企企业家犯罪案件中，有69例案件提及了该企业案发的原因，其中有关机构介入调查是国企案发的最要紧原因，共涉及案件35例，占69例案件的50.7%。其他原因分别为举报、串案、被害人报案、自首、媒体揭露与资金链断裂。（见表5）表5涉案国企的案发原因案发原因案件数量百分比有关机构调查3550.7举报1217.4串案1115.9被害人报案57.2自首34.3媒体揭露22.9资金链断裂11.4合计69100.0（二）涉案民企的案发领域与案发原因在158例民企企业家犯罪案件中，提及案发领域的案件共有129例，其中融资、财务管理与贸易是民企案发的要紧领域，其余领域则分别为产品质量、工程承揽、招投标、安全生产、证券与物资采购领域。（见表6）表6涉案民企的案发领域案发领域案件数量百分比融资4736.4财务管理3829.5贸易2317.8产品质量64.7工程承揽43.1招投标43.1安全生产43.1证券21.6物资采购10.8合计129100.0115个关于民企企业家犯罪的案例中提及了案发原因。与国企企业家案发原因是完全不一致的的是，民企案发的最要紧原因是被害人报案，其次是有关机构调查，其他则分别为举报、串案、发生事故、媒体揭露、资金链断裂与自首。（见表7）表7涉案民企的案发原因案发原因案件数量百分比被害人报案3732.2有关机构调查3227.8举报1513.0串案97.8资金链断裂97.8发生事故76.1媒体揭露32.6自首32.6合计115100.0三、涉案罪名与罪名结构在245个案例中，共涉及80个具体罪名。其中，85例国企企业家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及30个具体罪名；158例民企企业家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及73个具体罪名。

集资诈骗罪、有意伤害罪、有意杀人罪、寻衅滋事罪、生产销售伪劣产品罪、组织领导参加黑社会性质组织罪、侵犯商业秘密罪、聚众斗殴罪、票据诈骗罪、未公开信息交易罪、非法经营罪、强奸罪、伪造公司企业印章罪、帮助伪造证据罪、妨害作证罪、非法持有枪支弹药罪各1例。

上述30个罪名中，要紧罪名的分布情况见下表：

表8国企企业家要紧涉案罪名涉案罪名案件数量国企涉案总罪数（114个）百分比受贿罪3934.2贪污罪2421.1挪用公款罪87.0挪用资金罪54.4滥用职权罪32.6诈骗罪32.6总计8271.9（二）民企企业家涉案的具体罪名与罪名结构158例民企企业家犯罪案件共涉及73个罪名。其中，以共犯形式涉及的罪名有三个：贪污罪、受贿罪与挪用公款罪。73个罪名的具体分布为：

有意伤害罪6例；非法拘禁罪、寻衅滋事罪各5例；

受贿罪（共犯）、强迫交易罪、非法经营罪各4例；

贷款诈骗罪、贩卖毒品罪、内幕交易罪、走私罪、包庇罪、容留介绍卖淫罪、私分国有资产罪、虚开发票罪、出售非法制造的发票罪、非法采矿罪、破坏生产经营罪、销售假冒注册商标的商品罪、放火罪、绑架罪、赌博罪、非法倒卖土地使用权罪、侵犯著作权罪、开设赌场罪、窝藏罪、金融凭证诈骗罪、买卖国家证件罪、票据诈骗罪、保险诈骗罪、妨害作证罪、拒不支付劳动报酬罪、伪造国家机关证件罪、假冒注册商标罪、欺诈发行股票罪、违规披露重要信息罪、伪造金融票证罪、有意销毁会计凭证罪各1例。

上述73个罪名中，要紧罪名的具体分布情况见下表：

分析报告。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇六

文批准,在对厦新电子有限公司进行部分改组的基础上,由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备(集团)公司等六个股东共同作为发起人,1997年4月24日,经中国证监会(1997)176号文批准,以向社会公众募股方式设立。1997年5月23日,取得厦门市工商行政管理局核发的企业法人营业执照。注册资本原为人民币18800万元,1999年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为35820万元;20xx年度实施每10股送2股方案后注册资本增至42984万元。公司现有总股本42984万股，其中：国家股万股,境内法人股万股,境内上市的人民币流通股17280万股。公司法定代表人:柳学宏。主要经营声像电子产品、通讯电子产品、办公自动化产品及其他机械电子产品的开发与制造等。公司从以家用电子产品的生产型企业成功地转型到以通信终端产品生产为主的企业，目前手机产品占主营业务收入的80%以上，成为国内主要的手机制造商之一。中国。

(二)国内及国际未来经济展望。

(三)行业综观及重要议题。

目前,我国拥有全球手机近1/3产量和约1/5的销售市场,是全球最重要的手机生产销售中心。国产手机市场占有率到20xx年已达60%以上，行业销售冠军也由摩托罗拉,诺基亚这样的国际巨头变成波导、tcl、夏新等本土企业。国产品牌手机终于打破了洋品牌在中国市场长达十年的垄断格局。在不久前结束的^v^中国市场产品质量用户满意度调查^v^中,国产品牌以绝对优势选票超过众多洋品牌。这表明国产品牌手机正逐渐占据市场竞争的制高点,成为国内手机市场的主导力量。

国内手机厂商在努力开拓国内市场的同时,进一步加大开拓国际市场力度,他们纷纷在国外开设办事机构，加大产品出口量。这些努力使得去年1-10月国产品牌手机出口占国内销售比例由上年的2%上升到6%。

但是随着竞争的加剧，国内手机厂商存在的问题也日益凸现，突出表现在产品毛利率日益降低，巨额库存及渠道费用日益成为各大手机厂商盈利的瓶颈。同时技术上的劣势亦难以对抗日趋激烈的国际品牌的竞争。可以说，国产品牌手机的发展已进入一个新时期,即从规模扩张阶段转向提高质量和技术水平阶段.。国产品牌应该利用国内已经形成的从芯片，整机设计到组装制造，从散件到整机的完整移动通信产业链，通过加强国内采购配套,降低成本，减少不确定性风险,加快自身发展;要上国产品牌手机大量出口的台阶，改变目前国产品牌手机出口较少的现状,在国外广阔的市场上寻找发展的机会;同时,国产品牌还应加强核心技术的研制开发,形成具有自主知识产权的技术和产品，增强国际竞争力。

此外，在国内外激烈的竞争下，手机业步入微利时代，不少国内生产厂家纷纷实施产品转型战略，寻找新的利润增长点，能否成功实施转型战略计划，亦成为国内众多手机制造商未来能否持续发展的关键所在。在这方面夏新公司已确立了以3c(通讯、it、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向，已成功向市场推出笔记本电脑、液晶电视等产品，并计划投巨资进军汽车业，未来机遇和挑战并存。

(一)公司业绩分析。

从20xx年的年报来看，公司全年实现净利亿元，每股收益高达。

增大，公司营业收入的毛利率也从20xx年的提高到34%，每股收益也从20xx年的元增长到20xx年的元。净资产收益率、毛利率、净利润率与20xx年相比，虽然略有下降(主要为市场竞争激烈，产品价格下调幅度较大)，但仍保持在较高的水平。20xx年公司技术开发费的计提从原来占总收入的3%提高到6%，在这种情况下净利润的增长幅度也远远高于收入的增长幅度，说明夏新的成本和费用控制得较理想，表明夏新电子的产业结构调整进展相当顺利，为今后的发展打下了坚实的基础。

夏新手机的市场定位是中高端移动通讯产品，这也可以从20xx年夏新手机的平均销售价格高于国产手机品牌中平均价格，平均毛利率也高达34%。高价格带来的高利润，必将引来国内甚至国外企业的竞争，而且中高端手机市场历来是国外品牌的传统领地，可以预见，市场竞争将越来越激烈，公司的利润将越来越低。

同时应注意到，公司的“应收票据”在20xx年增加了386858万元，达9420xx万元，增幅达70%，高额的“应收票据”是否会变成令人头疼的“应收账款”值得重点关注。

总体看来，公司的各项财务指标均在好转，股东权益和总资产稳步上升，但是，公司的流动资产里面，变现能力最差的存货占总资产额的35%，存货周转率更是高达100天，如果存货不能及时消化，随着时间的推移，存货的实际价值将被大打折扣。巨额库存将对公司未来经营构成极大的压力。

(二)公司的未来表现——swot分析。

s：强项，优势。

(外部)在国内有较高的知名度，20xx年评选为“中国市场产品质量用户满意第一品牌，是国内主要手机生产商之一，同行业排名第六，产品(手机)市场占有率达6%，小灵通产品同行业排名第三。20xx年中国1243家上市公司竞争力排序夏新居第二。

(内部)有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展国产手机的“次核心技术”，成功地实现了产业的转型，从家电生产企业一跃成为手机生产行业的矫矫者。

w：弱项，劣势。

(外部)手机业竟争日趋激烈，行业毛利率日趋下降，公司走的是中高端产品路线，而该层次产品受国外知名品牌的冲越来越大，加之缺乏核心技术，新产品开发滞后，紧靠一款夏新a8手机打天下已显得有点力不从心。低端产品的定位不足，使得公司失去了中国广大的农村等低收入群体市场。国际市场方面因品牌的国际知名度不高，海外市场拓展困难。公司已确立的“3c”产品的战略布局，将面临产业整合的困难，在近期内难见成效，未来形势不容乐观。

(内部)公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%;公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面;从股权结构上看，夏新电子有限公司持有非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机;公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的it业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇七

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来*均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

企业案例分析报告企业案例分析范文2篇八

企业更为艰巨的任务在于，如何将组织智商能力应用到企业运营中去，尤其是应用到企业最困难的任务——战略的制定与管理中去，因此，在我们进行组织智商的建设中，我们在基本的架构完成后，还需要建立一种全员参与战略管理的新型战略管理模式。

全员参与战略管理，这是一个很庞大的课题，这其中，最重要的管理是预测与假设变化的管理。

具体的管理模式如下图：

如何管理预测与假设，是企业有效运用组织智商成败的绝对挑战。

预测(含权重，主要影响，管理手法，监控指标)。

pest预测。

外部力量预测。

行业走势与竞争预测。

金融与监管环境预测。

生活方式预测。

消费型态预测。

组织管理预测。

信息技术预测。

传播方式预测。

价值观预测。

假设(含权重，主要影响，管理手法，监控指标)。

目标假设。

战略假设。

战略管理假设。

竞争反应假设。

竞争力假设。

供应链假设。

绩效假设。

激励假设。

组织管理假设。

能力假设。

基础这个演变图，我们会出现一些预测与假设，它告诉我们——我们能做什么，需要做什么。然后，我们会从这些预测与假设中，重叠出我们的目标。

我们根据企业演变图，设计出企业的原始战略意图。有战略就会有实施，有实施就会有绩效。如果绩效不好，我们往往会反思，我们的实施是不是有问题，再不好，我们会来反思我们的战略。但是很遗憾的是，我们往往不会反思我们最初的假设与预测。我们忘记了我们的预测与假设，也要进行管理。

事实上，我们必须打造一种穿透性思考能力，即挖掘核心观念、挖掘本质的能力。决策永远不是针对市场表象，而是在于市场运作的本质。有很多成功的决策，事后来看如此的简单，但事实上我们深信，当事人所经历的过程绝对没有那么简单。

真正企业的穿透性思考，本身应该有非常强的组织因素。为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识，必须借助大脑联网带给组织的突破性变革的能力。

大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏的面对内外部环境的变化，以做出正确的决策;。

大脑联网需要高层的积极支持，更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时的推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。

建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。

具备了大脑联网的能力，企业就具备了实施全员参与战略管理，参与预测与假设管理的基础。