论战略成本管理论文(优秀8篇)

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论战略成本管理论文篇一

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言。

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类。

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

论战略成本管理论文篇二

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展。

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

[1][2][3][4][5]。

论战略成本管理论文篇三

摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本。

1战略成本动因的概念及分类。

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

论战略成本管理论文篇四

战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2价值链分析。

战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析。

成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2.1.1有效控制原材料采购成本。a公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算a公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此a公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，a公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。

2.1.3成本管理奖罚机制明确。a公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。

2.2.1战略成本管理观念陈旧。a公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。

2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。

2.2.3成本管理组织不健全。a公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。

3.1内部优势分析。

销售价格方面，a公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、htc等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。

3.2内部劣势分析。

产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。a公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时a公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。

3.3外部机会分析。

近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。

同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、oppo等数十种手机品牌竞争最为激励。对于a公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。

3.4外部威胁分析。

近年来，a公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，a公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。

通过swot分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，a公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。

4.结束语。

本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，a公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。

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论战略成本管理论文篇五

近年来，商业银行在成本管理等方面面临着严峻挑战，因此减少成本，加强成本管理变得极其重要。目前，国内对成本管理方面的研究不全面，起步也较晚。相比之下，国外对这方面的研究比较完善，二十世纪八十年代，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，提出了作业成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理论出现，是由恩斯特和杨提出。这个理论结合了两种方法，即提高收入与适当控制成本，以责任成本管理为主的成本控制的管理模式[2]。

作业成本管理是一种利用作业成本计算提供的信息，改善企业的战略决策及经营成果的管理方法。尤其是竞争极其激烈的商业银行，做好成本管理是银行价值最大化的关键。本文将简单介绍以作业成本法为基础的作业成本管理。

（一）研究背景及发展。

作业成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造业，自二十世纪七十年代，西方面临着巨大变化，制造企业成本结构也有所转变，从单一的纯手工劳动转变成依靠全自动设备，从大量生产单一的几种产品转变成少量生产多个产品。为提高顾客的满意度和考虑到企业的长远利益，企业不得不放弃传统成本管理，即以单位水平分配成本，改用成本动因分配成本。

“作业”这一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒针对作业成本计算发表了论文。随后在1971年，乔治·斯托布斯研究作业成本管理并发表了著作《作业成本计算和投入产出会计》，他是历史上第一为诠释“作业”，“作业成本计算”等相关概念的人，此后他陆陆续续发表了其他著作使作业成本法提升到管理方面。1988年，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，他们进行了更深层次的分析与探究，使这个理论步入应用阶段[3]。目前，作业成本管理由美国、英国等少部分国家迅速扩展到全球，涵盖领域也从制造业扩展到各行各业，例如银行、医疗、物流、工程项目等等。

而国内的作业成本管理是从上世纪八十年代年开始，1995年7月，余绪缨教授在《会计研究》发表了文章[4]，详细介绍了作业成本法，说明了作业成本法产生原因及优点。这引起了一股对作业成本法的热潮，相关领域学者也开始研究学习作业成本法。，王平心等人从制造业开始着手，探索作业成本法；，练慧敏提出了作业成本法的应用；，张凤霞与郑晓春发明了作业成本法的八个步骤，并且通过实施八步骤，把作业成本法提升到作业成本管理。

（二）比较传统成本管理与作业成本管理。

对于传统成本管理方法，我们不能一口否决它的作用，在计划经济体制下，产品种类单一，间接成本少等种种原因使传统成本管理备受欢迎，但随着全球经济一体化，我国经济飞快的发展，传统成本管理方法逐渐显现出不足之处。

传统成本管理使用传统成本计算方法，根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。再按照费用计入原则，直接计入直接费用，分配计入间接费用，制造费用按标准分配计入对应的成本对象当中；而作业成本管理中最常见的是作业成本计算法，根据消耗资源的因果关系进行成本分配：基于作业活动消耗资源的情况，将资源消耗分派给作业；再按照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分派到成本对象[18]。

本文将对传统成本管理与作业成本管理的几个方面进行对比。

传统成本管理的目标是降低成本，而且主要针对直接人工、直接材料、制造费用。作业成本管理的目标也是提高效率、降低成本，但区别在于作业成本管理不仅关注直接成本，同时还关注间接成本，通过对作业成本的确认、计量核算，将成本管理与企业战略结合起来[5]。

传统成本管理方法主要是依靠减少支出、降低成本，方法包括成本预测、计划、控制成本、核算、分析。传统成本管理重视直接成本，因此盲目降低成本会对产品产生很大影响。相比之下，作业成本管理统筹直接与间接成本，不仅仅以节省为目的，而是减少每个环节里多余的支出，以达到公司利益最大化的目的。成本管理从产品中心转移到作业中心，跟踪和动态反应作业活动，最终达到低成本，利益最大化的目标[6]。

3.成本管理范围。

传统成本管理范围一般控制在生产阶段，但作业成本管理没有范围之说。作业成本管理的范围贯通道整个环节，从生产到销售，设计环节，可以说是真正意义上的管理。正因为如此，在高品质、高产量、个性化的需求下，传统成本管理渐渐衰退，作业成本管理才开始发挥它的作用[7]。

4.成本核算。

传统成本核算是因为要计算存货成本，才去分配已经发生了的费用。而作业成本核算讲究的是成本发生的来龙去脉，作业引起成本，作业的产生可从产品制作追溯到产品设计[6]。通过跟踪和动态反应作业活动，及时反馈信息，减少浪费，提高效率。

（三）作业成本管理优点与不足。

（1）间接成本的分配变得更合理。在分配标准上，传统成本管理比较单一，而作业成本管理使用多样化分配标准，较正确的反映了实际消耗作业量[9]。

（2）关注重点为作业。作业成本管理使关注重点从成本转移到作业上，把成本管理提升到管理层，做到了真正意义上的管理，以作业为中心进行优化和改进，实现利益最大化。

（3）合理的职责划分。以作业及相关作业形成的价值链划分职责，以价值链为责任控制单元，价值链是超越部门界限的[9]。

（4）控制标准选择更加合理。传统成本管理是以可以达到的水准为标准（相对稳定），并非是最高水准。而作业成本管理是以做理想的成本作为控制标准[8]。

（5）管理更加人性化。作业成本管理从作业及员工作为管理基点，尊重员工们言论自由的权利，关心员工，有问题及时解决，使员工工作满意，从而提高顾客对产品的满意度，最终达到企业利益最大化的目的。

2.作业成本管理不足点（1）内向型管理。尽管作业成本管理深入到企业的作业层次，而且提出了作业链和价值链，但仍然没有摆脱内向型管理，没有把成本控制扩大到企业外部，也没有从产品的生命周期层面控制成本。

（2）工作量大，实施成本高。企业作业过程复杂，作业中心多导致成本动因基础数据收集的工作量大，因此它的计量成本也高。（3）各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。部分企业过于重视成本因素的月变化情况，而忽略每个成本库和作业中心间怎样协调、在成本控制过程、削减成本费用等。

（一）建立作业中心。

作业中心是确认了解企业作业的基础上，更深入分析成本动因后产生的。因此，首先简单介绍企业的作业。对于作业的概念，虽有很多界定，但都大同小异，是一个组织为了达到某个目标或某项任务进行消耗资源的工作。对于商业银行而言，贷款产生包括了很多项作业，贷款申请、审查批准等等。作业相当于一座桥梁，起到了连接银行内部与外部的的作用，并且贯穿了经营全部过程。

作业中心又称成本库，指组成一个任务过程中有关联、涉及到、有联系的作业的集合。在初步作业界定中会产生很多作业，大部分都是低层次作业，因此为了建立简便，可行与合理的系统，需要建立作业中心。每级作业中心可以有一个或多个一级中心。作业成本中心就是由归集上面所说的作业中心所耗费的成本产生，之后在把作业中心与作业成本中心对应起来，他们之间的对应比例可以是一对一或多对一。但须注意的是作业中心和作业成本中心的数量要在合理范围内，不宜过多。以商业银行贷款业务为例子，一级作业可以是客户咨询、填写信息等等，再由这些以及作业组成贷款申请的作业中心。之后归集以上作业中心所耗费的成本形成作业成本中心，下一步就可以作业中心与有关联的作业成本中心以一定的比例对应起来[10]。

（二）建立作业成本控制标准。

1.产品目标成本的确认。

目标成本是在一段时间内企业自身给自己设的预计成本，目的是在这时期内保证实现目标利润。目标成本的确认要遵守5个原则：

（1）科学性原则。目标成本须收集大量资料，以整理出来的数据为根据，再以科学的方法进行计算。

（2）可行性原则。充分考虑自身的资源，技术等水平，保证能实现到目标成本。

（3）群众性原则。目标成本需要反映出员工的追求，要引起激励员工的作用。

（4）先进性原则。需要反映企业通过管理，能够达到的成本水平。

（5）适时性原则。具备随着客观条件的变化而实时调整的能力[11]。

产品的目标成本可以理解成为市场价减掉目标利润。但是在市场经济的下，企业不能决定市场价与目标利润，因此企业需要预计产品目标成本，确定步骤：

（1）确定现有的和潜在的竞争对手，分析研究竞争对手的生产技术、成本结构和流程。

（2）收集与财务相关的信息，可以从资金、生产和管理等部门公开的年度报表，成本数据表采取信息，还可以在发行的刊物或研讨会采取信息。

（3）正确处理信息，而且要充分考虑到现在与将来的成本趋势。

2.分解目标成本。

确认产品的目标成本和竞争性目标成本以后，进行目标成本分解。分解对象是直接材料、直接人工与制造费用的目标成本。制造费用目标成本可以进一步分解为作业中心成本库目标成本。

3.制定标准成本。

（三）运用作业成本法计算作业成本。

1.传统成本核算。

传统成本核算指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。计算方法大致为:依据不同的成本计算对象，归集生产过程中所发生的费用，一般指直接材料、直接人工和制造费用;下一步依据分配计入原则进行分配，即直接费用直接计入,间接费用分配原则,而制造费用则运用一定比例的分配标准计到对应的成本对象中去。主要局限性在于成本动因，运用了以数量为基础的成本动因,但这已经不能满足多样化、高质量、个性化的产品需求。

2.作业成本核算。

与传统成本核算法不同的是作业成本核算指在计算产品成本时，以作业为核算对象，依据作业对资源耗费情况，将资源的成本分配到作业，再从作业依靠成本动因追溯到产品成本的形成和积累过程，具体过程为：

（1）归集直接成本费用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接费用，直接材料在生产成本中占比较大，因此正确计算直接材料对产品成本造成很大影响。直接材料计算可以追溯到成本对象上，但核算需要严格按照核算原则与要求，以保证直接成本归集的重要性。

（2）鉴定作业。作业的鉴定是为了保证作业成本信息系统可以成功地运行，因此企业在使用作业成本核算系统之前，应该通过分析确认企业作业链的作业，并且保证作业不受产出量的影响。鉴定与划分作业也恰恰是作业成本核算系统的重点。

（3）归集成本库费用。在完成上一步步骤之后，再以作业为对象，根据作业耗费资源的情况，归集每个作业发生的费用，最后归集各个作业发生的费用集合即成本库。与传统成本法比较，作业成本法可以提高制造费用的准确性，但不能百分之百地分配。

（4）确定成本动因。成本动因是引起成本发生的因素。给每个成本库确定恰当的成本动因也是分配成本库费用的关键。一般成本库与成本动因对应比例是一对多，他们之间有的是弱线性相关，有的是强线性相关。

（5）计算成本动因费率。成本动因费率是单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算公式为：

成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即r=c/d。

其中：r表示成本库的成本动因费率；c表示成本库的费用；d表示成本库的成本动因总量。

（6）分配成本库费用。通过计算得出成本动因率之后，依据每个产品消耗各成本库的成本动因数量来分配成本库费用，每一个产品费用的分配额就是加总每一个产品从各成本库中分配所得的费用得出来的。

（7）计算产品成本。计算生产产品的总成本的`公式：

总成本=直接材料+直接人工+制造费用。

随着我国加入wto，各种金融机构的兴盛发展，资金实力强大的外资银行的进入等因素，我国商业银行面临着强大的竞争压力[13]。因此，我国商业银行开始正视现状，从自身寻找成本管理层面的问题。

首先，中国银行不良债权占比高。其原因主要是信贷结构不合理引起的。其次人力资本结构臃肿落后，管理人员数量庞大，而基层人员短缺，直接导致银行业务低效率。此外，中国银行的盈利水平呈现下降趋势，盈利能力较低。还有中国银行经营管理制度上仍有计划经济时期的残余，到现在为止在某些方面仍需要政府的帮助。此外还存在经营质量低下，人力资源缺乏、资产质量不高、收入结构不合理等问题。虽然中国银行对此类问题进行探讨与研究，并且进行了改革，但改革效果并不理想。特别是在成本核算方面，中国银行仍采用传统成本核算方法，再加上银行的成本结构的特殊性，成本扭曲程度要比其他行业、企业严重的多，进而引发银行亏损、成本过高等深层次的问题。近年来，实力雄厚的外资银行大量来到中国发展业务，这使包括中国银行在内的我国商业银行面临着巨大压力，提倡银行业务创新与高服务质量，把重心放到产品与服务的成本上[12]。中国银行发现传统成本法很难为银行产品、顾客的盈利能力分析提供正确的信息与依据。

(二)存在的问题。

1.中国银行产品创新方面没有新突破，筹集资金费用高。

近些年，中国银行迅速发展，成为我国发展必不可很少的支柱。但中国银行在产品创新方面没有新的突破，存款业务主要“人海战术”，多设点、广撒网、“拉人”。因此中国银行在营业过程中，出现了成本过高的问题。

2.管理责任不明确，成本管理没有落实到位。

中国银行成本管理责任不明确，导致有些职责交叉重复管理，使成本费用增加。外加成本管理落实不到位，成本费用的分类、记账、核算等工作都由一个部门来完成，不能有效考证成本费用增加情况[14]。

3.中国银行产品损失率高，面临着巨大的资本压力。

包括中国银行在内的商业银行来说，贷款是主要的赢利产品。然而实际上中国银行等商业银行的贷款损失率极其高。目前，我国商业银行普遍都有坏账，而且坏账比率是发达国家的两倍。

4.成本意识薄弱。

中国银行采用传统成本法，间接费用大部分分配在产品和服务上，而基层员工由于素质低、缺乏相关会计知识意识，对自己所在的部门的费用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作业成本管理相对成熟的美国等国家，成本核算都是由专门技术人员来完成，因此在各个方面我国商业银行都没法达到欧美国家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑选有责任心、成本意识高的人才。这样不仅会提高信息的准确性，而且在一定程度上给银行省下了成本[12]。

表3-2国中国银行与国外商业银行的经营效率比较。

5.技术基础不过关。

我国实施作业成本管理的时间并不长，而商业银行还停留在初步阶段，成本管理信息系统还没有成熟完善，硬件设施欠缺[15]。

6.传统观念根深蒂固，不能适应作业成本管理。

在我国传统成本管理非常成熟，并且在成本核算业务上霸占了很多年，再加上作业成本法还停留在初步阶段，很多商业银行并不想放弃传统成本法[16]。

7.存在制度制约问题。

从财务报告与会计准则方面分析，发现我国商业银行的经营管理费没有分配给产品，部门等成本对象，而是直接当作期间费用，这样使商业银行在核算方面得不到财会人员与管理人员的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很难选择作业的定义和成本动因。

商业银行的作业数量与种类繁多，因此合理划分作业定义，正确选择成本动因显得尤为重要。然而我国存在“代理人”问题，在划分作业和选择成本动因方面留有主观因素。

9.实施成本高。

因为本质上传统成本法与作业成本法还是有很大区别，这两种方法的切换涉及到设计成本、咨询成本、购买设备费用、维护费用、人力费等等，需要巨额的成本来支撑，对商业银行来说是笔大费用[17]。

（一）相应对策。

1.在员工选聘上多费心思。

在对于我国商业银行存在人员素质低，缺乏相关会计知识与意识的问题。在职员选聘上严格把关，再详细制定培训、考核制度，例如新员工需要进行专门的培训（作业成本核算方面）、考核、奖罚、技术能力达标后再上岗工作。培训内容为会计相关和计算机相关方面的知识。对于已经上岗的职员也要实行定期考核。

2.建立完善责任管理，确定成本控制责任。

结合银行自身特点，建立实际可行的责任会计管理体系，开发适合自己的成本管理信息系统，弥补完善之前银行内部信息系统，尽量提供详细的作业信息，做好数据收集统计工作[19]。

3.把作业成本法当做管理思想。

一直以来总是把作业成本法当做成本核算方法，但其实作业成本法不应局限于成本核算，更多的是应当做管理思想，以科学的方法收集统计数据。

4.国家的支持。

商业银行推行作业成本法还停留在初步阶段，因此有没有国家的政策支持对银行来说是至关重要的。如果国家有关部门专对作业成本法推出一个新政策，这会极大程度上推动作业成本法在商业银行的发展。商业银行可以在政府的支持下有条不紊地实施作业成本法，从局部开始再扩展到全行与各分支行。

作业成本管理体系下，商业银行是通过“成本-效益”来判断银行是否盈利，但一定要具体情况，具体分析，不能照抄作业成本管理。作业成本管理适用于业务范围广、种类多、多样化、个性化的产品上，如果商业银行自身的业务种类少，比较单一、范围窄时并不推荐采用作业成本管理。

结语。

作业成本管理在我国商业银行的研究还停留在初步阶段，因此真正运用作业成本法来核算成本的商业银行还是占小部分。本篇文章在浅析商业银行运用作业成本管理时，因为可供分析的案例较少，选用中国银行为例进行分析时并不全面，例如案例介绍分析不够详细、业务选取不够全面、对作业中心的确认与划分较简单、可能与商业银行的实际情况有出入，但以整体来看，本篇文章对商业银行运用作业成本管理还是具有现实意义的。

本篇文章首先介绍了作业成本管理的研究背景与发展路程，比较了传统成本法语作业成本法，发现我国商业银行需要转换新的成本核算方法的必要性。其次，详细介绍了作业成本管理的基本理论，从建立作业中心开始到作业成本控制的建立。在此基础上，以中国银行为例，介绍中国银行的成本管理现状，并且指出了存在的问题。最后从中国银行扩展到我国商业银行，发现作业成本管理确实带来了不少好处，不仅优化了价值链，而且还提高了商业银行的竞争力。但与此同时也存在的潜在的问题，如人员素质低、成本高、制度制约等等。

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[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

论战略成本管理论文篇六

[摘要]目前,国有银行整体发展较快,具有一定的优势,如国家的信誉支持、市场的领先地位等,但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后,由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧,国有银行面临着威胁,但也有许多机会。通过对国有银行进行swot分析,我们应该循序渐进地实施客户经理制;实施内部营销,构建新型企业文化;实施全面服务质量管理;实施金融创新;重组银行业务流程,提高运营效率;实施品牌营销战略。

[关键词]国有商业银行;swot;市场营销。

目前,我国商业银行业整体发展较快,中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的55%,实力雄厚,占据了大部分的市场份额。

一、国有银行的swot分析。

(一)优势分析。

1.国家信誉支持。与其他商业银行相比,作为国家主要扶持的商业银行,工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字,这使得四大银行更能获得百姓的信任,具有更强大的信用支撑。

2.市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比,他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务,并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则,了解国家的宏观经济政策,了解中国的民族文化和风土人情。同时,经过长期的经营活动,四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系,与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源,较中小银行和外资银行相比,更有亲和力,具有较强的企业文化优势,客户忠诚度相对较高。

3.资本规模大,实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模,在《银行家》杂志的年度全球1000家大银行排名中,我国四大国有银行均进入前30名,这一权威排名的标准是银行的一级资本,而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标,因此,排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。

4.服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展,其分行、支行及服务网点遍布城乡,形成了覆盖全国的服务网络,国内分销渠道十分广泛。截至底,中国银行的分支机构数量达到11307个,中国工商银行为21223个,中国建设银行为14585个,中国农业银行更是达到了31004个(《中国统计年鉴》)。众多的网点为国有银行拓展业务,加强服务能力奠定了基础。

(二)劣势分析。

1.冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简,但仍然冗员众多。到20末,中国工商银行有37.58万员工,中国农业银行有48.94万员工,中国建设银行有31.04万员工,中国银行有22.1万员工(《中国统计年鉴2005》)。人员众多,不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象,极大地增加了商业银行的经营成本。

2.不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产,一方面,源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束,重贷轻管、重放轻收,其直接后果是留下大量的不良资产;另一方面,某些与银行有血缘关系的国有企业,其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计,国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态。而目前,以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。

3.资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看,实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定,但由于投入不足,国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时,由于信贷资产质量不良,使得量化指标难以实现,致使资产负债比例管理难以全面规范实施,更难以与国际规则接轨。

4.众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置,带有浓厚的机关色彩,尽管近几年借机构改革撤并了一些机构,但这种体制在短期内很难改变。此外,大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异,不利于调动各级行的积极性,不利于提高全行的经济效益。

(三)机会分析。

1.更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看,加入wto后,我国的投资环境进一步改善,国外企业来华投资的数量大量增加,必然会产生大量的金融需求,这为国有商业银行的发展带来契机,为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。

2.利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面,不仅有利于改善国有银行的资本结构,增强其国际竞争能力,也有利于优化上市公司结构,适应对外开放的要求。20以来,中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。

重点的转移。目前,国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验,改变传统经营管理模式,将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务,从而降低经营风险,这为国有银行拓展市场带来了机会。

(四)威胁分析。

1.行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在wto后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说,提高当地的经济水平,从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款,也是商业银行自己的事情,但银行所支持的项目和建设已经无法更改,这是政府干预银行的内在动力。

带来的竞争压力。目前,包括北京在内的20个城市,允许外资银行经营人民币业务。概括地讲,除中国银行外,其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短,缺乏与国外银行打交道的经验;员工素质不高、高级管理人才不足;通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。

3.体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化,拓展业务范围,可增强银行活力和经营实力,避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务,将会分散有限资金,加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以,按照《商业银行中间业务暂行办法》,在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下,分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。

4.金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依,从法律上给予支持或约束,应当是先立法后展业。但长期以来,我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态,经常是一种新的业务已经开展,或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束,或者干脆用行政命令代替法律,法制气氛比较淡薄。

国有商业银行进行swot分析后,对未来的发展提出四个战略(见下表)。

国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任,本身又具备一定的优势,必须尽快增强竞争实力,与外资银行竞争,所以,不适合wt战略,应该循序渐进地开展wo-st-so战略。从当前的形势看,外资银行在我国迅速发展,使我们没有太多的时间去适应,必须尽快学习其先进经验,缩短差距,利用我们已有的优势,开展适合中国国情的营销管理和营销策略。

三、国有商业银行的市场营销策略。

1.树立顾客满意理念,实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户,在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念,以客户为中心,为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意,建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构,开展关系营销,创造顾客忠诚度。

2.实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新,是对外以市场为导向、以客户为中心;对内以客户经理为服务中心和营销前台,“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心,加快实行银行内部机构设置改革,可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心,在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构,并建立客户经理的后台支持体系,建立客户经理风险管理体制,以保证客户经理制的顺利运行。

3.实施内部营销,构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法,是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标,第一,银行应该建立以人为本的企业文化,时刻关注各层员工的需求,为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施,允许员工参与绩效评估,加强管理层与员工的沟通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三,要建立系统有效的人才培训机制,使员工能更快地掌握工作技能,在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四,创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业,应采取一系列的策略,包括树立终身学习的思想,鼓励员工不断自我超越;通过改善心智模式,形成管理者与员工关系的新格局;构筑良好的企业文化,加强团体学习;实行人本主义的人力资源管理等。

4.实施全面服务质量管理。目前,国有商业银行尚未对服务质量进行整体的.、系统的、全面的管理,大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上,没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准,即便有也是软指标。因此,要更好地提升银行竞争力,就要借鉴国际上先进的管理经验,积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系,实施现代化管理;提高内部各环节、各岗位的工作质量,并对其进行零缺陷管理;正确对待服务失误,建立客户补救服务文化,制定系统的服务标准。

5.实施整合营销传播,塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信息,实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时,必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致,在产品的宣传中强化银行的形象,推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标,整合运用各种传播工具和手段,进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下,找到沟通诉求点,以此作为广告策划的切入点,制定营销宣传计划。

6.实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制;充分借鉴国际商业银行的经验,对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造,建立各种电子系统,实施技术创新;创新经营观念,重视存贷款增加的同时,更重视客户资源的建设,重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点;用先进的管理思想和管理方法,对银行业务进行全程式、标准化管理,使银行管理实现由事后反映向事前控制转变,并完善内部管理,实行全面成本管理,增强决策的科学性。

7.重组银行业务流程,提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量,重新思考和设计银行的业务流程,建立客户中心型的业务流程和团队组织,使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验,建立中心辐射、前后台分离的组织结构;设置以市场为导向的综合性服务部门,建立以客户为中心的营销体制;借助电子网络技术,构造大总行小分行的布局模式;根据客户价值的大小,建立增值型业务流程;并可适当开展虚拟业务经营,即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同,由他们生产和提供标准化的次级金融产品,从而获取比较优势,以提高整个金融体系的效率。

8.实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现,完善的金融品牌可树立银行的整体形象,使其在客户心目中与众不同,具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销,应考虑实施完善的cis策略;关注社会利益,实施绿色管理;借鉴发达国家经验,实施品牌价值管理,要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新,重新组合,以求更加适销对路。另一方面,应积极开发潜在市场,吸引潜在顾客,不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造,使品牌保持活力和新鲜感。

论战略成本管理论文篇七

当前，国家经济增速进入换档期，经济工作会议确定了“三去一降一补”五大任务。在经济增速放缓的新常态下，人工成本、原材料成本呈现刚性特点，逐年增长，企业想单纯依靠增加销售额或通过提高产品价格把成本转移出去，实现利润增加的可能性在持续萎缩。在当前的市场经济环境下，企业要实现可持续和优势发展，一方面除了结构优化、转型升级和不断拓宽产品市场、提高销售额，另一个重要方面就是真实、有效、科学的成本管理与控制。在企业运营管理中，成本费用是抵减利润的主要因素。因此，把握“节流”的重要一环——加强成本管理、控制成本费用，是企业适应新常态、提高经济效益的一个重要手段。

1对成本管理的基本认知。

企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。

成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。

3hj集团成本管理的战略定位及构想。

进入“十三五”，hj集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。

3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系。

企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。

3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向。

一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。

3.3建立系统思维，走体系化建设的`成本管理之路。

谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。

3.4构建企业成本管理体系的六点建议。

建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。

4结语。

成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。

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论战略成本管理论文篇八

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。

2.1结构性成本动因分析。

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。

(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。

(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。

由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。

(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。