企业业绩范文范本(优秀10篇)

在日常生活中，我们经常需要做一些计划和安排。如何在新的一年里，做出更大的突破和进步呢？以下是一些经典电影的推荐，让我们一起享受电影的魅力。

企业业绩范文范本篇一

沟通，是企业人员尤其是管理者必备的工作技能。接受上级任务、给下属布置任务、与同级部门交流、组织会议……沟通无处不在!下面小编准备了企业沟通与企业绩效管理的文章，提供给大家参考!

随时性- 我们所做的每一件事情都是沟通

双向性- 我们既要收集信息，又要给予信息

情绪性- 信息的收集会受到传递信息的方式所影响

互赖性- 沟通的结果是由双方决定的

言语沟通

言语沟通是人类信息交流的基本方式，只要参与交流的各方对情境的理解一致，信息的传递和沟通就能够初步实现。在企业中包括董事会、中高层管理者例会、管理质询会、部门或项目例会、全员年会、跨部门或部门内业务专项讨论会、定期的员工沟通会、演讲会或辩论会等;包括年、季、月、周的工作计划与总结、各项工作报表(年、季、月、周、天的业绩结果工作报表)、各项工作记录(用于工作分析或知识积累)等;包括客户满意度调查、市场调查、员工满意度调查等，用于了解需求，分析不足;包括新员工培训、领导者及管理者培训、专业培训、通用技能培训等，多以体验式、课堂式、交流研讨会、读书会等形式，须注重培训效果的巩固与应用;包括管理者与员工进行的面谈沟通，有效征求员工意见，反馈绩效信息，激励员工行为等;通过管理流程制度文件发布、公司及部门文档管理、邮件系统、内部网络、刊物、展板、bbs、纸质文件批复、小纸条、内部共享服务器等多种形式，促进信息的内部共享、企业文化宣传、提高制度知悉度、促进知识积累、促进企业管理效率提升。

言语沟通要遵循一定的规则。这些规则通常是不成文的共同的默契。例如:一方讲话时对方应注意倾听;不要轻易打断对方的谈话;一个时间只能有一个人讲话,一个人想讲话,必须等别人把话讲完;要注意文化背景，注意言语表达者的真诚和准确。

非言语沟通

非言语沟通是言语沟通的补充形式，主要包括面部表情、身体运动和姿式、目光接触、人际距离、衣着等。

人们说话的音调、响度、速度、停顿、升调、降调的位置等都有一定的.意义，可以成为人们理解言语表达内容的线索。这些伴随言语的线索称为副言语。同一句话加上不同的副言语，就可能有不同的含义。

在实际的言语沟通中，说者的意思和听者所理解的意思之间的协调。如果说者所使用的某个词有好几种意义，而在这里指某一个意义，那么听者只能在这个特定的意义上去理解，否则沟通就会遇到困难。

强调自我认知力

每个企业在岁末年初，都会加大绩效管理的力度，这就要充分重视与员工的沟通。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望，这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。根据马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生理需要得到满足之后，还有更多的高级需要有待于满足，每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价;员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

提升团队战斗力

开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，绩效沟通的目的有三个：一、通过持续的沟通对绩效计划进行调整;二、员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息，包括关于如何解决工作中的困难的信息和关于自己工作做得怎么样的信息;三、经理人员需要得知有关的信息，包括员工工作进展情况的信息;员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。

绩效管理是一个持续的交流过程，沟通产生交流，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

目标、辅导、评价和反馈是绩效管理的过程，这些过程渗透在：计划、组织、领导、协调、控制等管理功能之中，形成一个交叉的、纵横交错的管理平台，支撑企业组织高效运作。绩效管理就是将一个个看似独立的系统高效率运作起来。所以说，绩效管理最大的特性就是系统性。它不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利，说到底，它是一种管理手段，是一个需要不断沟通、不断提升执行力的过程。

企业业绩范文范本篇二

第一段：引言和概述（150字）。

企业的业绩是一个关键指标，几乎决定了一个企业的成败。在过去的几年里，我所工作的企业面临了许多挑战，但通过团队的共同努力，我们取得了可喜的业绩。在这个过程中，我领悟到了一些关于企业业绩的心得体会，这些经验对我以后的职业生涯非常宝贵。

第二段：明确目标和策略（250字）。

为了取得好的业绩，一个企业首先需要明确目标并制定相应的策略。我的公司曾经面临激烈的竞争，为了在市场上脱颖而出，我们设定了明确的目标，并制定了长远和短期的策略。这些策略包括改进产品质量、提高客户满意度、加强市场营销和提高员工培训等方面。通过确立这些目标和策略，我们能够更好地组织资源和团队，以实现预定的业绩。

第三段：团队合作和沟通（300字）。

团队合作和有效的沟通是取得良好业绩的重要因素之一。在我的工作经历中，我意识到只有团队成员之间的紧密合作和无缝沟通，才能够运作得更加高效。我公司在这方面做出了许多努力，例如定期组织团队建设活动、鼓励员工交流合作等。团队成员之间共同的目标和清晰的沟通渠道，使得我们能够更好地解决问题、应对挑战并取得优秀的业绩。

第四段：高效管理和激励（300字）。

高效管理和激励员工也是取得良好业绩的关键。作为企业的管理者，我们必须具备良好的领导力和管理能力，能够有效地指导团队成员并激励他们发挥潜力。通过设定明确的目标、提供有竞争力的薪资和福利、培养员工的技能和知识等，我们能够激发员工的积极性和创造力，进而帮助企业取得优异业绩。

第五段：持续改进和学习（200字）。

最后，企业要保持良好的业绩，必须不断进行持续改进和学习。在我所工作的公司中，我们注重反思和总结，发现问题并寻找解决方案，不断改善工作流程和产品质量。同时，我们也认识到学习是一个持续的过程，通过参加行业会议、培训课程和交流学习，我们能够不断提升自己的专业能力和知识水平，从而为企业的业绩提供更好的保障。

总结（200字）。

通过我的工作经历，我意识到要取得良好的企业业绩，需要从明确目标和策略出发，进行团队合作和沟通，高效管理和激励员工，并不断进行持续改进和学习。这些因素相互交织，相辅相成，能够帮助企业实现预定的业绩。作为职场中的一颗螺丝钉，我也会不断努力和学习，为企业的业绩作出更大的贡献。

企业业绩范文范本篇三

1、 志高造就辉煌。

2、 明确的目标是前进的'动力。

3、 彩虹风雨后，成功细节中。

4、 要成就大事，先做好小事。

5、 天下大事，必作于细;天下难事，必作于易。

6、 态度决定一切，习惯成就未来。

7、 一朝习惯，万事易办。

8、 良好的习惯是成功的保证。

9、 好习惯成就一生，坏习惯毁人前程。

10、 好方法事半功倍，好习惯受益终身。

11、 不夺桂冠誓不回，那怕销得人憔悴。

12、 志存高远，心系天下。

13、 志在千里，壮心不已。

14、 求真尚美，砺志笃行。

15、 努力造就实力，态度决定高度。

16、 古之成大事者，不惟有超世之才，必有坚忍不拔之志。

17、 功崇惟志，业广为勤。

18、 不读清华不肯休，我心一片磁针石。

19、 拼搏铸辉煌，状态定命运。

20、 要争就能赢，要拼才能赢。

企业业绩范文范本篇四

笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

企业业绩范文范本篇五

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排。

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成。

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能。

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

企业业绩范文范本篇六

企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此,笔者理解的绩效考核评价流程,如图2所示:

4.2 制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。

(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。

4.3 克服绩效考核中的主观偏差

彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的`不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

4.4 加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

4.5 塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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企业业绩范文范本篇七

为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

企业业绩范文范本篇八

调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(54.50%)。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化(19.30%);辅助员工进行职业生涯规划(19.90%);确定培训需求(26.10%)。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一;有54.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一;有49.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

然而调查结果表明，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一;只有19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一;只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。

二、绩效管理制度的制定

调查结果显示，85.20%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。

此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。

三、绩效管理起到的主要作用

1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用

调查结果(见图3.1)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用

调查结果(见图3.2)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为“作用很大”，有32%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.9%的被调查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决策”，但是企业在做“员工工资调整决策”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，用“工资调整”来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。

3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用

调查结果(见图3.3)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为“作用很大”，有31.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效”并不应该是企业制订“员工晋升/降职决策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“晋升”或者“降职”的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型(competency model)，然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过于看重“绩效”的倾向。

4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用

调查结果(见图3.4)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。

5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用

调查结果(见图3.5)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为“作用很大”，有24.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面“没有起到什么作用”，有17.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.1%的被调查企业认为“没有什么作用”。企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注“业绩”的'提升，另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，很大一部分被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。

6、绩效管理在奖金发放方面的作用

调查结果(见图3.6)表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为“作用很大”，有36.10%的被调查企业认为“作用比较大”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“奖金发放”，但是企业在“奖金发放”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把“绩效”与“奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把“绩效”与“奖金”结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面的“作用不是很大”，有6%的被调查企业认为“没有什么作用”。

7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用

调查结果(见图3.7)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查企业认为“作用很大”，有23.30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为“作用不是很大”，有10%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平”明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面的功能。

四、对绩效管理各环节的满意程度

1、对绩效计划的制订/目标设定的满意程度

调查结果(见图4.1)表明，有一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为“非常满意”，有23.30%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。绩效计划的制订/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对“绩效计划的制订/目标设定”不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范“绩效计划的制订/目标设定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。

2、对绩效考核过程的满意程度

调查结果(见图4.2)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的过程”的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为“非常满意”，有16.50%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。

3、对绩效考核方法的满意程度

调查结果(见图4.3)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的方法”的满意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为“非常满意”，有24.40%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。

4、对绩效考核周期的满意程度

调查结果(见图4.4)表明，很大一部分被调查企业对“绩效考核的周期”的满意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为“非常满意”，有42.10%的被调查企业认为“满意”。从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查企业认为“一般”，有12.1%的被调查企业认为“不是很满意”，有5.9%的被调查企业认为“非常不满意”，这一点也值得我们高度注意。

5、对绩效考核结果运用的满意程度

调查结果(见图4.5)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”的满意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.50%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用;而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。

6、对绩效考核实施效果的满意程度

调查结果(见图4.6)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为“非常满意”，有13.70%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在“合适的时间”采用“合理的方法”由“合适的人”对“合适的内容”进行“合理的考核”，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。

7、对绩效辅导/反馈的满意程度

调查结果(见图4.7)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.4%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。

8、对培养发展计划制订的满意程度

调查结果(见图4.8)表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。

9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度

调查结果(见图4.9)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.7%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为“一般”，有23.10%的被调查企业认为“不是很满意”，有11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。

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企业业绩范文范本篇九

（一）项目单位基本情况。

--，位于中国瓷都—潮州市枫溪区，成立于1959年，是省属技术开发型陶瓷科研事业单位。占地15亩，建筑面积6500平方米，20xx年总资产1508万元，其中：固定资产510万元；流动资产998万元，资产负债率37.08％。在职人员52人，其中：专业技术人员24人（高级职称7名、中级职称9名，初级职称8名）,有较强的科研人才和较为齐全的陶瓷科研仪器、设备。20xx年按《检测和校准实验室能力的通用要求》建立起完善的质量管理体系，获中国实验室国家认可委员会（cnal）认可。20xx年获省科技厅批准，建设广东省陶瓷清洁生产技术重点科研基地。20xx年获省经贸委、科技厅、环保局三部门联合确认为省清洁生产技术依托单位。

（二）项目立项情况。

1．项目的实施依据；

根据粤经贸环资[20xx]313号《关于组织申报20xx年省节能专项资金项目的通知》的要求，我所20xx年5月申报“陶瓷清洁生产公共服务平台”项目。经省主管部门初审推荐、专家评审、网上公示。20xx年8月由省经贸委、省财厅以粤经贸环资[20xx]598号下达，列入20xx年省节能专项资金项目计划（第一批）。财政补助资金20万元。

2．项目基本性质、用途和主要内容、涉及范围；

本项目属节能专项资金扶持的宣传培训和能力建设项目。主要是利用专业科研机构的技术人材优势，培育一支清洁生产技术服务队伍；在我所已有科研条件的基础上，配套节能检测仪器。建成清洁生产技术依托单位，做为公共技术服务平台，面向广大中小陶瓷企业，开展清洁生产咨询培训、技术研发、成果推广等。为我省陶瓷行业的节能减排提供技术支撑。

根据平台目标和任务，在充分利用现有资源的基础上，通过配套完善，建设三个中心，具体为：

检测中心：建筑面积750㎡，配备化学分析和工艺性能测试仪器。承担材料性能和产品质量的检测工作，为企业提供热工检测和节能效果评价等服务。

研发中心：建筑面积800㎡，配备试验设备25台套，承担材料研究、工艺创新和装备开发等设计、试验工作。

培训中心：建筑面积400㎡，配备50座、100座教室各1间和电化教学设备。可开展学术交流、成果推介和技术培训工作。

3．项目申报的可行性、必要性及其论证过程。

广东省委提出“加快建设绿色广东，构建资源节约型和环境友好型社会”的要求，省政府也出台《关于加快推进清洁生产工作的意见》，在政策上给予扶持。这就为推行清洁生产提供了前提条件。陶瓷是资源密集型工业，也是耗能大户。近年陶瓷行业的迅速发展，消耗了大量的矿物原料，各传统产瓷区均面临资源枯竭的困境。国际石油产品价格的上涨，造成生产成本的大幅上涨；欧盟、美国等要求陶瓷出口企业通过iso14000环保认证；国家连续调低日用陶瓷产品的出口退税率等因素促使陶瓷企业不得不考虑转变增长方式。因此，实施清洁生产是陶瓷行业今后的发展趋势。陶瓷企业绝大多数是中、小企业，技术力量薄弱。清洁生产目前刚开始起步。因此，开展陶瓷清洁生产技术的研发和推广有良好的发展前景。

我所占地10亩，建筑面积6000㎡，拥有开展科研工作必要的仪器设备，检测中心获国家认可实验室认证。近年重点开展制约陶瓷行业发展的关键、共性技术的研发和推广工作。在陶瓷清洁生产技术方面取得“陶瓷低温快烧工艺技术”、“废瓷回收利用技术”、“卫生洁具节能节水工艺技术”、“瓷土精选尾矿利用技术”等多项成果，建设清洁生产技术公共平台有较好的技术基础。

我所现有工程技术、工艺美术、经济管理等专业技术人员36名，其中：高级职称6人、中级职称10名。均有长期从事本专业的工作经验，有相应的理论基础和丰富的实践经验，经培训已有八人取得了国家清洁生产审核师资格。建设清洁生产技术公共平台有必要的人才支撑。

我所地处中国瓷都——潮州，是全国最大的日用陶瓷和卫生洁具生产基地。产业集中，企业众多，陶瓷企业以民营企业为主，技术力量比较薄弱，对技术有迫切需求。我所长期与陶瓷企业有密切的联系，为开展成果推广和技术服务提供广阔的空间。我所联合潮州市科技局和枫溪区政府共同承担“广东省陶瓷研究开发创新平台”建设，与当地政府有关部门形成紧密合作关系，可实现共建共享，资源互补，相互促进。

（一）项目资金（包括财政资金、自筹资金等）安排落实、总投入等情况分析。

项目在我所已有科研条件基础上进行配套,投资概算50万元。我所自筹资金30万元；申请财政补助资金20万元。均全部落实到位，资金到位率100％。总投入资金50.71万元。其中：专用业务费97924元；设备购置费186290元.；专用材料费116240.48元；旅差费63886.3元；水电费42778.6元。资金支出率100％。

（二）项目资金（主要是指财政资金）实际使用情况分析。

财政补助资金20万元：主要用设备购置费和专用业务费。

（三）项目资金管理情况（包括管理制度、办法的制订及执行情况）分析。

项目资金严格按照《广东省节能专项资金管理暂行办法》管理，收到补助金后通过专项应付款进行核算；项目实施过程中，按照我所《项目经费管理办法》由所财务部门负责对经费实行预算管理，严格按预算类别和额度使用。项目经费购置的固定资产及时办理固定资产登记手续，确保不出现擅自改变专项资金用途或挪用专项资金行为。

企业业绩范文范本篇十

业绩裂变是一个相对宽泛的概念，包括销售额、利润、市场份额等方面的增长。以下是一份可能包含企业业绩裂变总结的模板：

1.____背景介绍____。

我们的企业在过去一年中经历了显著的业绩增长，其中销售额增长了x%，利润增长了x%，市场份额扩大了x%。这次业绩增长是在一系列改革措施的推动下实现的，包括优化产品线、加强市场营销、提高运营效率等。

2.____具体业绩指标____。

__销售额增长：企业在这一年中共实现了x%的销售额增长，其中x%来自于线上销售，x%来自于线下销售。

__利润增长：企业的利润在这一年中也实现了x%的增长，主要得益于生产成本的有效控制和毛利的提升。

__市场份额：企业在这一年中的市场份额从x%上升到了x%，表明我们的产品在市场中的竞争力得到了提升。

3.____竞争优势____。

我们的企业在这次业绩裂变中展现出了显著的竞争优势。首先，我们成功地优化了产品线，使其更符合市场需求，提高了产品的毛利润。其次，我们通过精细的市场营销提高了品牌知名度和客户满意度，进一步扩大了市场份额。最后，我们通过优化运营效率，降低了成本，提高了盈利能力。

4.____未来展望____。

考虑到我们在过去一年中取得的显著业绩，我们对于未来的发展抱有乐观的态度。我们将继续优化产品线，加强市场营销，提高运营效率，以保持和扩大我们的竞争优势，实现持续的业绩增长。

这份总结模板可以根据具体企业的业务和战略进行调整，以满足其需求。