最新管理者责任心得体会精选(实用8篇)

写心得体会可以促使我们思考自己的行为和决策是否正确。写心得体会时，要注意抓住重点，突出核心思想，不要罗列无关紧要的细节。以下是一些优秀的心得体会范文，供大家借鉴和参考，希望能启发到大家。

管理者责任心得体会精选篇一

护理管理者，即人们通常所说的护士长，护理部主任和护理副院长。

1.护士和护士长之间的辩证关系。

（1）护士和护士长之间既有联系又有区别。她们的联系表现在：一方面护士是成为护士长的基础，另一方面护士长来源于护士；她们的区别表现在护士是各种临床护理和各项护理措施的执行者、操作者，如口腔护理、静脉注射、发药等，而护士长除参与护理外还是一个管理者、领导者，如护士排班、病区财产管理、传达护理部的有关通知等。

（2）护士和护士长也是对立统一的关系。她们的对立性表现在护士长是领导者、管理者，护士是被领导者、被管者。她们的统一性医学`教育网搜集整理表现在护士和护士长的职业均是“护士”,她们均是护理工作者。

2.护理管理者要有责任心。

3.护理管理者要有良好的道德素质。

（1）努力促进团体目标的实现，调动护士的积极性。

首先要发挥护士长权利的影响。对此，有的护士长倒是做到了，但是在护士长权利的影响下，要求上进的护士受到打击报复，对护理工作和护士长有意见的病人或家属敢怒不敢言。

其次，护理管理者作风要民-主。然而有的护士长却表现为独断专行，这容易引起护士的盲从或逆反心理，而不利于护理工作。

再次，护理管理者要在工作、道德上身体力行，即要做到以身作则。要求护士做到的自己首先做到，吃苦在先，享受在后，克己奉公。

（2）方便病人、有利病人。方便病人和有利病人是护理管理者的基本出发点和归宿，也是全心全意为人民服务宗旨在护理管理中的具体体现。然而实际中有的护士长缺乏为人民服务的观念、缺乏道德修养，考虑问题以自己为重、以小团体的利益为重，其行为并非方便病人、有利病人。

（3）明确管理目的性，发挥主观能动性。护理管理者要充分发挥主观能动性，组织和引导护士达到护理管理目标。

（4）热爱护理管理，不断提高管理水平。护理管理有一定的复杂性和艰巨性，如医院体制不健全、不稳定，因而要求护理管理者要充分认识护理管理的重要性，认识到护理管理是一种智力劳动，不但需要一定的理论指导，而且需要决策计划能力、分析判断能力、评价能力等等。

4.护理管理者要有健康的心理状态。

5.护理管理者要关心护士、爱护护士、团结护士，调动护士的积极性。

大量的护理工作是靠护士去完成的。护士的素质，如身体素质、道德素质、科学文化素质等的提高，对护理质量的`提高有着积极的意义。作为护士长就要站得高、看得远，就要在工作、道德上身体力行，做到克己奉公、关心护士、爱护护士、团结护士，从而调动护士的工作积极性。

6.护理管理者对人、做事要公正。

（1）护士长对待护士不能亲疏有别，对人对己要公正。由于观念、爱好、认识、性格等方面的不同，势必造成护士与护士长之间的关系有亲有疏。所以公正的对待每一个护士更能显出一个护理管理者的良好素质。

（2）护士长奖金发放要公正。

（3）护士长对护士的考核要公正。护士长不能光凭个人的好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。

（4）护士长对护士的不公正还体现在其不负责的言论上。

（5）护理管理者看人要公正。作为一个管理者、领导者，不能偏听偏信。

（6）护理管理者处理事情要公正。

7.理管理者要有良好的科学文化素质。

科学文化素质是指人具有的知识结构和智能结构。护理管理者的知识结构指除具有一定的医学知识外还精通护理学和具有管理职能。智能结构是指护理管理者应具有的洞察能力、表达能力、创造能力等。对照有的护士长是智能有余，知识缺乏。 ( 精欧医管 http:// 专业提供医院管理培训和咨询服务。 服务顾问：周蕾蕾189-5801-1748   qq 29751-22406 )

8.护理管理者要正确使用手中的权利

（1）护士长有排班的权利

（2）护士长有发奖金的权利

护士长发奖金的标准不是依据工作、劳动纪律等，而是依据与其关系的亲疏，亲者多发、疏者少发。当然一个本身就劳动纪律差、对工作不认真负责、不诚实、素质差的护士长是不会按正常标准来发奖金的。

护士长利用手中发奖金的权利做手脚、暗相操作、不诚实。

（3）护士长有一定的收费权利，如收护工费。但是某护士长却利用手中的权利乱收费，向病人家属收“管理费”即是一例。

（4）护士长对病房的财产有保管、支配的权利。

（5）护士长有对护士考核的权利。护士长对护士的考核要公正，护士长不能光凭个人的好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。

（6）护士长有管理护工的权利。

（7）一个不能正确使用手中的权利的护士长怎能做好一个护理管理者？

9.护理管理者要站得高、看得远，有预见性。

医院的护士大多是中专学历，为了有所提高不少人在读大专，为了检验学习的效果当然要进行考试。护士们为了学习、考试不与工作发生冲突自然要进行换班和（/或）公休，这势必对工作造成一定影响。一个有远见的护士长就应该认识到护士在学习阶段虽然对工作产生一定影响，但从长远看学习好了更有利于工作。这对医院有利、对病人有利，对提高护理质量就更有利。一个有远见的护士长就应该支持护士的学习、考试。

（1）必须建立有效的制度以监督护理管理者的工作和行为。

1．要做一名聪明的医院管理者。

在高度竞争的医疗环境中，智者是永远清醒的。目前，我们在很多时候，很多条件下，需要我们科主任、护士长是一个智者，会认真的思考、分析、深思，得出正确的判断和思路。当前，我们首先要抓住“收治工作”这一个牛鼻子，各科都要动脑筋，提高自己的收治能力，加快周转，将几个关键率调试好、掌控好。内科片工作量的下滑、不饱满；外科片平均术前天数的掌控以及各科要挖潜力，所以，加强收治工作是首先要拿下的硬任务。“慢病诊治”也是一个重要的医源，不容再忽视，医保病人的合理收治问题都要引起足够重视，科室管理工作要会抓、善管。

2．要做一名负责的医院管理者。

事业心、责任感是一个人最重要的品质，也是一个医院管理者最重要的素质。在各种困难、矛盾、曲折面前都要有信心、毅力和意志。我们所承担的科室管理和学科带头人工作，往往会遇到许多困难、矛盾、曲折，会有各种新问题出现，如：快退休了、别人进步了、自己反退了、科室人员不服从了、自己工作有不顺利了等等，但我想大凡一名有责任心、事业心的医院管理者应当是能调适过来的，要尽心、尽职、尽责，才是一种解脱，才是一种境界。

有科室松了、软了、慢了、散了，根子在我们管理者身上，我们要大喝一声“该醒悟了”，严肃、严格、严谨、扎实、踏实、落实，是对科室好、对员工好、对自己好。

3．要做一名用心的医院管理者。

任何一名成功者都是用心血铸就的。承担了科室管理工作就是承担了一份事业、一份蓝天，需要我们用自己的心血去浇灌自己的花园。

我们要做好一名医院管理者，也有每天要做的作业，每周、每月、每季、每半年、一年要做的规定动作和事，这些都需要我们用心去做。如果只要荣誉、只重技术，不肯付出、不肯用心，科室工作是管不好的，发展机遇也是住不住的，团队的优良氛围也是形成不了的。

用心就会发现问题，并寻找到解决问题的方法与措施；用心就会让自己的事业、团队红红火火，立于不败之地；用心就会规避风险，抓住机遇；用心会克服自己的不足，弱项转向长处、强项。有些同志不能说不聪明，也不能说没责任，但没有用心。没用心就会使管理流于表面、落于形式；没用心就经不起检查、考核；没用心就会让纠纷频发、矛盾加剧、困难与问题放大；没用心就会使上下左右都不满意。

4．要做一名创新的医院管理者。

科主任领导下主诊医师负责制、护理部垂直管理体系、机关事业部制改革、医疗医技学科群中心化建设，都给我们中层干部搭建了一个又一个创新的舞台，希望大家能发挥自己的聪明才智，做一名创新型的医院管理者。

我们也要注意到富有创新精神的学科带头人，一方面自己创；另一方带动身边团队创。我们有些主任创劲退了，不能保持永续创新，不能保持追求卓越了，这很危险。没有了永续创新精神，一方面是登不高的；另一方面就是就算登高了，也会掉下来的。

5．要做一名廉洁的医院管理者。

现在我们受到消极影响和诱-惑非常多，有些危害已经不仅仅是侵犯我们的组织与细胞了，而是严重的影响到我们的心脏、大脑和血液中了。

在这方面，我们一定要好自为之，不要做过头、过度、过份的事，科主任绝不要做别人的“枪手”、“代言人”、不要做别人的“穴头”、“中转站”，那是自掘坟墓、自降人格。我始终不认为做医药、设备、耗材的人都是我们的敌人，都不能交往，但是我们必须要有底线，要清楚在公务中、在交往中自己的身份和红线。

从众心里和侥幸心里总是有害的，自己要对自己的一生负责。

管理者责任心得体会精选篇二

第一段：引言（100字）。

作为一个管理者，负责管理项目或团队，责任心是我们必须具备的关键品质之一。责任心是指对于自己的职责和义务负起责任，积极地承担起工作中的各种挑战和困难。在过去的工作经历中，我深刻体会到了责任心的重要性，并从中获得了许多宝贵的经验。

第二段：责任心的表现和作用（250字）。

责任心的表现多种多样，首先体现在态度上。作为一个管理者，态度是影响团队氛围的重要因素之一。积极向上的态度可以激发团队成员的工作热情，提高整个团队的工作效率。其次，在工作中，管理者要积极主动承担责任，包括做出决策和解决问题。管理者应该勇于承担风险，坚持到底，不轻易放弃。再者，管理者要时刻关注团队成员的发展和需求，并提供必要的支持和帮助，引导团队朝着共同的目标前进。责任心的表现不仅能够推动团队的发展和壮大，也能够为企业的长期发展打下坚实的基础。

第三段：经验总结和反思（350字）。

在我作为一个管理者的岗位上，我逐渐学会了如何培养和展现责任心。首先，我深入了解每个团队成员的工作情况和需求，以便更好地进行团队管理。其次，我注重培养团队成员的专业能力和团队协作能力，帮助他们更好地履行职责，并在困难面前能够更好地协作解决问题。同时，我也充分发挥自己的专业知识和经验，通过举办培训和团队建设活动，提升团队的工作效率和整体素质。当然，这些经验并非一蹴而就，通过不断地实践和反思，我才能逐渐提升自己的管理水平，以更好地履行职责。

第四段：责任心的挑战和克服（250字）。

责任心的发展并非一帆风顺，其中面临着许多挑战。首先，面对团队成员之间的矛盾和冲突，管理者需要善于化解和调解，保持团队的稳定和和谐。其次，在日常的工作中，时常遇到各种问题和困难，需要管理者积极面对，挑战自己的能力和智慧来解决。最后，管理者还要承担组织或企业的目标压力，时刻保持团队的竞争力和创新能力。在面对这些挑战时，我学会了保持冷静、深入分析、积极寻找解决方案，并及时调整自己的策略和方法。

第五段：结语（150字）。

责任心是我作为一个管理者的核心素质之一，在职业生涯中扮演着重要的角色。通过这段时间的工作经历和责任心的发展，我逐渐明白了责任心的重要性。作为一个管理者，责任心不仅是对自己的要求，更是对整个团队和组织的负责任态度。只有具备了责任心，我们才能够更好地履行自己的职责，推动团队和组织的持续发展。在未来的工作中，我将继续努力提升自己的责任心，为团队和组织的目标而努力。

管理者责任心得体会精选篇三

1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务，优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。

2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。

3、协调——现场工作与各部门之间关系密切，主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。

4、计划与实话——主管人员应配合经理拟订各项计划并负责具体组织实施。

5、控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按规格正常地开展和进行。

6、培训——主管人员就是员工的教师，应懂得培训的方法，对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解，并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准，都能准确地示范和作出圆满的解释。

7、鼓励——主管应以身作则，树立良好榜样，随时引发下属积极创新，从而产生敬业精神。

8、评估——主管人员应身先士卒，工作在第一线，对产品质量和员工工作表现应有充分的了解，作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的依据。

一、基层劳动纪律管理

1、 考勤纪律和交接-班纪律：

考勤——主管人员每月应做好员工考勤记录，月末汇总上报，病、事假要事前请假，班组长有权停止安排工作。对不服从领导指挥及我作安排者，住领班有权停止考勤。

交接-班制度——（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅离岗位。

（2）做到交接：交情况、交设备、交工具、交质量、交记录。

（3）填写好交接-班记录，做到手续完备。（4）交-班者要为接-班者提供方便，做好准备工作，当班的问题当班处理，未尽事宜也应向接-班者交待清楚。

2、服务规范管理纪律——主管人员应让服务规范化在每一个员工身上表现出来。一般具体操作是：（1）班前提示、集中训话、介绍本班工作任务、要 点和注意事项、对重点要特别提示。（2）班间严格检查员工工作情况，不妥之处应及时指正。（3）班后总结，以利下次改进和发扬。

3、 组织纪律——各部门、班组之间都有该部门班组之间的纪律要求，主管人员应以身作则，带头执行。同时教育、监督员工贯彻执行组织纪律。

4、 班组民-主生活—（1）主管在执行制度时应做到公平正无私、勇于认错。基层组织人员的生活与困难，要当作自己的事情来关心、投入。（2）要开好基层组织民-主会，要在会上形成真正批评与自我批评的气氛，给员工充分发表意见的机会。

二、基层控制、指挥管理：

1、 服务质量的预先控制——所谓预先控制就是为使服务达到预定的目标，在实施前所做的一切管理上的努力，防止服务中所用的各种资源在质和量上产生偏差，也就是班前准备。

预先控制的主要内容：

（1）人力资源的预先控制——主管人员应按服务区域自身的特点灵活安排人员班次，以保证足够的人力资源。进行班前员工仪容仪表检查，员工待立岗位，站立姿势检查。

（2）物质资源的预先控制（班前物品准备检查）。

（3）卫生重量的预先控制（上岗前半小时要最后一遍班前卫生检查）。

（4）事故的预先控制：班前必须核对所接到的客情预报，避免信息误传，同是了解当天产品供缺情况，就让全体员工明了，避免事后引起宾客不满。

2、 服务质量的现场控制——所谓现场控制是指监督现场正在进行的服务，使其规范化、程序化并迅速妥善地处理意外事件。

（1）服务程序的控制：服务期间，主管人员应始终站在第一线，通过亲身观察、判断、监督、指挥服务人员按标准服务程序服务，发生偏差及时纠正。

（2）呈递物品的控制：掌握产品呈递时间，不要让宾客等待太久。

（3）意外事件的控制：服务业是面对面服务的，如引起宾客投诉，主管应及时、迅速采取弥补措施，以防事态扩大，影响其他宾客。发现有醉酒的宾客应告诫服务员停止增加酒精性饮品。同时设法让其早点离开，以保证整个环境和气氛。

（4）人力控制：服务期间，主管人员应根据客情变化进行第二次第三次分工。

3、 服务质量的反馈控制：所谓反馈控制就是通过质量信息的反馈找出服务工作有准备阶段的执行阶段的不足，采取措施加强预先控制和现场控制，提高服务质量使宾客更加满意。

信息反馈来源于：服务员、经理（内部系统）、来源于宾客（外源）。

三、基层服务质量的管理：

服务质量是企业管理水平的综合反映，服务质量的优劣是判断管理水平的重要标志。有良好的服务，才能招来并留住宾客，而宾客是企业生存和发展的基础和备件。

“服务业出售的商品只有一个——服务。

服务质量的特点：

（1）综合性：服务质量是服务业管理水平的综合反映。

（2）短暂性：生产与销售几乎同时进行，能否在短时间内完成一系列工作是对服务质量的一种检验。

（3）关联性：（协调性）从产品生产到销售只有靠各环节人员通力合作、协调配合、发挥集智才能保证优生服务。

（4）一致性：服务标准和服务质量的'一致性及产品质量、规格标准和产品价格与服务态度均保持一致。

服务质量的内容——服务设施条件和服务水平。

服务水平是检查服务质量的重要内容。

服务水平主要包括：

礼节礼貌——礼貌用语、仪容仪表。

服务态度——微笑、热情、干净是达到企业旺盛的诀窍。

清洁卫生——产品制-作-工-艺、服务环境、岗位、服务人员个人卫生。

服务技能、技巧和服务效率——服务效率是服务工作的时间概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服务员的素质。

优质服务的实现目标——尽量减少甚至消灭等候现象。

在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。

造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化 决定的。

在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。

这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。

再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队 干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。

而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。

这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。

再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。

于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。

另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。

基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。

以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。

在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用ibm的案例，和我们分享了他的观点。

德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管-理-员工，而不再通过人际关系来管-理-员工。

借用德鲁克对ibm的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。

德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。ibm的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。”

也就是说，ibm的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管-理-员工，而不再通过人际关系来管-理-员工。”

但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。

在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。

德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。”

德鲁克透过ibm的案例，告诉我们，在ibm，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。”

另外，在ibm，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。

因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。”

我们不难认识到，ibm的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。

在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。

而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。

“工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。

“工作指导员”制度，实在是一举两得。

德鲁克说，“从ibm学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。ibm的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。

当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”

在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。

常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。

招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。

解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。

加薪？那更用不着主管瞎操心了。

公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。

当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。

加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？

靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。

在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。

要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。

关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例：

“一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，‘我可以挑选最适合这个职位的人。’是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。”

此案例中的一位工会干部表示：

“聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。

主管则会实事求是地告诉应征者公司期望他做什么，工作内容是什么。因此，我们不会找个聪明家伙进来，结果他从上班第一天开始就不断嫌东嫌西，也不会有人上班后才发现，自己不可能在六个星期内升为工厂经理，因为幻想破灭而另谋高就。”

关于“主管的主要职责”，德鲁克说道，“最后，主管的单位规模应该要比目前大”。

按照德鲁克的观点，他其实并不赞同“主管”这个称谓，他认为与其被称为“主管”，更应该干脆直接改成“管理者”还好一点。

因为“主管”容易被等同于“工头”，这显然是旧观念，但却现实存在。

无疑，在国内不少的企业里，主管实质上仍然只是在做“工头”该做的事。

当然，这与所在企业的发展阶段，管理水平有密不可分的关系，不是主管能左右的。

但至少当我们的企业，我们的部门处于低管理水平时，我们应知道正确的努力方向，明了其中的差距，并努力以逐步缩小差距才对。

最后，借用德鲁克的一段话结束本文。

“如果主管负责真正的管理工作，如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也将有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。”

管理者责任心得体会精选篇四

治理为题作文考试前的讲话。讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。

无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。

老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。

就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。

作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！

任正非讲话原文：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和hay公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现it管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。

这就是无为而治的必须。

我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分-裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

这就是无为而治的基础。

在企业中，责任是行动的第一准则，是最核心的价值观和卓越理念，因而具有至高无上的价值。

在所有的企业行动中，管理者赋权的理想结果就是让有责任心的人负责任的做事。企业需要主人翁精神，那些以企业使命为其行动指南并为之不懈努力的人，是企业的脊梁。

给予一些具有责任意识的人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。

管理者的责任是根据现代组织行为的基本准则，创新意识，赋予员工“承担责任的自由”，从而启发员工的主人翁意识，使其创造性的开展工作。而管理者作为其政策的制订者和监督者，重点把握管理的尺度，并将员工的个体行为导向企业价值增值的群体行动中    。

-《管理者手记》

给予员工承担责任的自由

- 人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。

- 人人都希望被作为个体来对待。

- 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 

- 任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。

这种思维是在x-y理论基础上，以人的责任意识为出发点，对人的行为进行的正向假设，也即人在企业环境下，由于责任使然，会做出有利于企业价值增值的行动，不管其行动的意识是否为客观故意。实际上，在企业经营中，员工愿意在遵守企业规范，维护企业荣誉的基础上，发挥其主观能动性和创造力的实例确实不在少数。更多时候，我把它看成是员工对企业的归属感和荣誉感使然。前几天，负责公司统计归口部门的员工小z找到我，将其2015年统计工作的整体思路向我做了汇报，按照其计划，每个月都有相应的主题活动，具体而细致。我知道，其中的有些工作，是她的部门主任必须考虑的，但作为一个统计工作的主管，能够这样的考虑问题，是我们必须鼓励的。企业是大家的，如果每个人都有这样的主人翁意识，都有一种责任感，对企业的发展将是十分有益的。另一个例子是公司燃管办的c主任，在我们推行“首问负责制”之后，一天，有位新发煤的市场客户的来煤半夜到厂，客户希望c君能配合其到厂验收，c主任二话没说，第一时间打的赶到现场，进行来煤的采制衔接。这件事给这位客户留下了深刻印象，在其后的供煤中，该客户把重点计划安排给了我们公司，按他的话说是这样的甲方他放心。一句放心，给了我们很多启示，我们的“首问负责制”明确了责任，但对责任的延伸，是员工的自觉行动，尽管我们的任何制度中都没有要求“半夜起来陪客户进行检验、验收”的要求，但因为责任，员工做出的选择无疑强化了公司的服务，提升了公司形象，自然也会增加企业的价值，这是十分值得称道的。那些以企业的使命作为其行动指南并且坚持不懈的员工，必将成为公司的脊梁。而公司管理者所做的，就是形成公司有效的赋予员工“自由行使其责任的权力，并鼓励有利于公司价值增值的行为”。而卡尔松的“倒金字塔”管理模式是值得我们研究和学习的。在此期间，我通过网络和书籍，了解了“倒金字塔”管理模式。我认为，“倒金字塔”的管理理念，不仅适合于服务型行业，对于以市场为导向的各类企业都有借鉴作用。“倒金字塔”的管理模式不仅是一种管理模式，更重要是理念，“ 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。对现代企业的组织行为具有创新意义。在规范化的管理企业，在良好的企业环境下，运用“倒金字塔”管理法，让员工拥有承担责任的自由，对于激发员工潜能，提升企业价值是有其积极意义的。

倒金字塔管理法（转帖）

倒金字塔管理法（pyramid upside down）最早由瑞典的北欧航空公司(sas)总裁杨·卡尔松提出。

倒金字塔管理法简介 

倒金字塔管理法的构架 

传统的管理构架是： 

最上层：决策者、总经理； 

中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 

最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 

卡尔松的“倒金字塔”构架是： 

最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 

中间层：中层管理者； 

最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 

“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？sas公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。

倒金字塔管理法案例 

尊敬的汤姆逊太太： 

就这样挽救了一个家庭。 

管理者责任心得体会精选篇五

2015年4月28日19时许，原告驾驶二轮摩托车（后座载其妻）途经吕通线1km+700m（此处有一坑）路段时跌倒受伤。原告受伤后即被送往启东市第二人民医院住院治疗，当日又转至南通大学附属医院住院治疗，至同年5月22日出院。启东市公安局交通巡逻警-察大队于事故当日对事故现场进行了勘查，制作了道路交通事故现场图，并进行了必要的询问调查，但未制作事故认定书。原告向法院提起诉讼后，申请对其伤残等级、误工期限、医疗期限及出院后护理人数、期限和二次医疗费用进行鉴定，被告公路公司申请对原告的用药合理性进行鉴定。法院委托南通市第三人民医院司法鉴定所进行鉴定，该所对原告的申请作出的鉴定结论为：被鉴定人龚圣标属八级伤残，误工期限为6个月。该所对被告公路公司的申请作出的鉴定结论为：根据龚圣标损伤的实际情况，其医药费用基本合理。另查明，吕通线启东段公路的行政管理权由被告公路管理站行使。本案事故发生路段的养护由被告公路公司承担。又查明，原告系江苏国强工具有限公司员工，月工资为1800元，其系农业家庭户口，家中有2.5亩左右责任田。

[评析]

一、本案属于典型的道路管理瑕疵致人损害

近几年来，道路交通事故人身损害赔偿纠纷案件急剧上升，涉路纠纷也呈现出多样化、复杂化的趋势，而相关法律制度和技术规范却相对落后，以至于有关道路纠纷的审理相对混乱。纵观近年来的道路管理瑕疵致人损害（又称物件致人损害）的交通事故，无外乎以下几种类型：

1.路面遗落物、抛洒物致人损害。如公路上遗落的石头导致交通事故，公路上抛洒的碎石或滴漏的重油导致交通事故。2.在公路上人为堆放物品致人损害。如在公路边建房时在公路上堆放建筑材料，在公路上打场晒粮，在公路上人为设置障碍物，都会导致交通事故。3.公路管理机构的公路养护、管理工作中存在过失致人损害。如路上有影响到交通安全的坑槽、跌洼、隆起等没有及时进行维修，对应当设置的交叉路口标志、桥梁限载标志、上跨构筑物限高等标志没有进行设置，路树或树枝倒塌致人损害等等。

本案中，吕通线公路上的坑是事实，原告骑摩托车路经此地摔倒受伤，而公路公司负有养护该路段的义务。根据最高人民法院《关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第16条的规定，道路因维护、管理存在瑕疵的，适用民法通则第一百二十六条的规定，建筑物或者其他设施以及建筑物上的搁置物、悬挂物发生倒塌、脱落、坠落造成他人损害的，它的所有人或者管理人应当承担民事责任，但能够证明自己没有过错的除外。本案一审、二审法院也正是适用这些规则，判定公路公司承担管理责任。

综上所述，本案属于典型的道路管理瑕疵致人损害的特殊侵权，采用过错推定原则。但原审法院没有说明一个重要问题：即公路公司负有的养护义务是一般注意义务还是善良管理人义务？要明确这个问题，首先对这两者应有清晰的认识。

二、道路管理者的养护义务属于一般注意义务

（一）一般注意义务与善良管理者义务的区别

我国民法理论将注意义务分为三个层面。一是普通人注意义务，以一般人在通常情况下是否能够注意为标准，一般人难以注意而没有注意不能认定行为人存在过失；一般人能够注意而没有注意，行为人即存在过失。二是与处理自己事务为同一注意义务，该注意义务较普通人的注意义务要求要高，它要求行为人在行为过程中要尽到与处理自己的事务一样的同一注意义务。三是善良管理人的注意义务，该注意义务不以行为人的主观意志为标准，而是以客观上应否做到某一程度为标准，是特定人依其特定职业的要求所应负的注意义务，其要求又高于前两种注意义务。由此可见，一般注意义务与善良管理人义务主要有以下区别：

义务来源不同。一般注意义务主要是从一般人的角度出发，依据的是社会生活中日常的诚信原则、善良风俗或适当社会生活不成文的规则所要求的对此等危险合理的注意而对一般人负有的除去或者防止危险的义务。而善良管理人义务则主要是因为特定职业或者行业的要求，比如从事核试验等涉及国-家-安-全及国家利益的行业就要求相关人员遵照特殊的职业标准。

义务程度不同。一般注意义务是指合理人具有通常的智力水平、通常的认知能力和记忆力并且具备一定知识而应尽到的符合常理的义务；善良管理人义务应当符合本职业或行业中一个合格的且具有普通谨慎的从业人员在相同或相似条件下所应采取的行为标准。很明显，一般注意义务外延广，但是义务程度比较低，善良管理人义务的义务内容更严格。

归责原则不同。一般注意义务在侵权法中一般适用过错原则，义务人因为自己的过错积极地作为或者不作为，导致了侵害后果。如果义务人能够证明自己没有过错，则可以免责，或者是因为第三人过错或不可抗力而导致的损害也可以免责。而善良管理人义务采用无过错责任原则。

（二）本案中的养护义务属于一般注意义务

近年来虽然道路管理瑕疵致人损害的交通事故频发，但各地法院的判决并不一致，虽然因为案情不同，但是究其根本，还是因为广大社会公众、学者、律师及法官对公路管理责、权、利的理解上存有偏差。而其中最重要的分歧点就是公路管理者所负的管理义务是一般注意义务还是善良管理人义务。笔者认为，公路管理者的管理义务属于一般注意义务，原因有以下几点：

1.从现行法律规定来看，道路管理义务属于一般注意义务。首先来看公路管理部门的法定义务是什么？按照公路法第三十五条规定：“公路管理机构应当按照国务院交通主管部门规定的技术规范和操作规程对公路进行养护，保证公路经常处于良好的技术状态”。交通部的《公路养护技术规范》规定各种路面应定期清扫，及时清除杂物，以保持路面和环境的清洁，并明确该规范由交通部公路管理司负责解释。交通部公路管理司对《关于请求明确公路养护技术规范有关条款含义的紧急请示》作出书面答复，“公路养护单位，要对公路进行定期清扫，定期清扫时的作业标准是清除杂物，做到路面清洁。定期清扫的频率应根据各地关于公路小修保养工作的相关规定执行。另外，该条规定中的‘及时’并不等于‘随时’，《公路养护技术规范》没有也不可能要求公路养护单位对路面杂物做到随时清除。因此，如果公路养护单位按照规定的频率或有关工作要求做到了定期清扫，即不能认为其‘疏于养护’。”

那么它的具体操作规范是什么？关于路面的清洁保洁乃至清障，交通部的解释即养护技术规范的解释是及时清除不等于随时清除。那么及时清除的频率是多少？由各地根据当地的情况制定，有些地方可能会制定一天一次，有些地方可能会制定一天两次，还有西北一些地方，你让它一周一次大概也做不到，所以当地可能会制定十天一次。所以及时不等于随时。它的要求就是只要按照技术规范规定的频率，当清除的时候做到清洁就算完成法定义务。

综上所述，从公路法等相关规定来看，公路管理者所应尽的义务是使道路经常处于良好的技术状态。而这个具体的规定是由相关的管理者自己掌握的，而在具体生活中又有不同的情况存在，所以不可能要求管理者尽到善良管理人的义务，他们只要按照规定进行了养护，即尽到了一般人的注意义务，就符合法律规定而不必承担侵权责任。

2.从公路法等相关法律的立法精神来看，道路管理义务属于一般注意义务。一部法律的制定是在一定的社会背景下，权衡各方利益的结果，公路法的制定也不例外。公路法是总结了我国公路事业近半个世纪的经验教训，吸收了建国以来有关公路法规制度中的有效成分，同时也参考了国外的经验而形成的。公路法是新中国成立以来第一部规范公路建设和管理的法律，是公路建设和管理的总章程，从国家法律上确立了一系列发展公路事业的基本方针和重要原则，并明确各级人民政府在公路建设和管理中的职责，以及各级交通主管部门和公路管理机构建、管、养公路的职责。

不难看出，公路法的出台是为了创建健康安全的法律环境，推动公路建设的发展，迎接新世纪变化的挑战，更好地推动经济增长。所以，公路法对公路建设的规定比较详尽，对于承建人的资质、建设标准、承担的责任都做了详尽的规定，而对公路管理者养护义务的规定却相对模糊，也缺乏具体的相关操作细则来进一步规定。这主要是因为一条验收合格的公路，在其保质期内一般不会出现倒塌、塌陷等严重的质量情况，除非出现有人故意毁坏或者不可抗力，而在这种情况下，管理者是不用承担责任的。正因如此，公路管理者对道路的管理义务就没有规定的特别严格，也即管理人在其义务范围内尽到了一般注意义务就足够了。

3.从民法归责原则来看，道路管理义务属于一般注意义务。从上文分析来看，善良管理人义务是无过错责任，采用客观标准。而根据最高人民法院《关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第16条的规定，可知建筑物因管理瑕疵致人损害属于特殊侵权，采用过错责任原则，适用的是过错推定的方法，即首先推定加害人有过错，同时允许加害人对自己没有过错加以证明；如果加害人不证明自己没有过错或者不能证明自己没有过错，则认定其有过错；如果加害人能够证明自己没有过错，则不构成侵权行为，不承担相应的民事责任。因此，道路管理义务属于一般注意义务。一般人都知道公路管理机构赔付能力强，因此法律规定了举证责任倒置的规则，这是法律公平公正原则的体现。

车辆作为一种现代交通工具，在给人类带来巨大利益的同时，也威胁着人类的生存安全。面对数量急剧上升的道路交通赔偿案件，除了运用法律公正、理性地对受害人利益予以充分救济外，不能随意扩大公路管理者的义务。轻率地判公路部门承担大部分法律责任，势必会对社会产生误导作用，鼓励日后针对公路部门来转移交通事故责任，甚至导致与公路毫无关联的人身损害责任的道德风险事件的'大量产生。而法官不能因同情受害者而不顾法律的公平，法律工作者应更好地把握一般注意义务的内涵与要求，做到真正的公平、公正。

案情

2015年1月7日19时07分高某驾驶的甘m小型轿车沿福银高速西安至长武方向行驶至1828km+675.7m处时，与前方因车辆故障而停放在一车道的赵某驾驶的陕d重型半挂货车尾部发生碰撞。造成甘m小轿车上人员一死一伤的交通事故。交-警队认定陕d牌车辆驾驶人赵某与甘m小轿车驾驶人高某负本起交通事故的同等责任。高某将赵某陕d车主、承保的保险公司及道路管理者陕西省交通建设集团公司西长分公司诉讼法院，要求上述被告共同承担赔偿责任。本案中就道路管理者应承担本次交通事故的赔偿责任，出现不同意见。

第一种意见认为，被告西长分公司作为福银高速西长段的管理部门与甘m小轿车之间因收取通行费用的行为而形成了有偿使用高速公路的民事合同关系，车辆履行了交纳车辆通行费的义务后，即享有使用高速公路并安全通行的权利。本案中陕d牌照的半挂车在正常行驶过程中发生故障，高速公路管理部门应及时发现并清除，保障通行畅通，被告作为高速公路管理部门却因疏于巡查而未能发现并清除该障碍，未能履行应尽职责与合同义务，其不作为的行为亦为本次事故发生的原因。故被告应承担本次事故的赔偿责任。

第二种意见认为，本起交通事故主要是因为陕d牌照半挂车出现故障后没有及时将车辆移至紧急停车带，加之甘m小轿车超速行为躲避不及造成的，造成事故的损失应由上述车辆的所有人及保险公司赔偿。高速公路管理者在本起事故中没有过错，不应承担赔偿责任。

笔者认为，按照最高人民法院《关于审理道路交通事故损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第九条的规定：因道路管理者维护缺陷导致机动车发生交通事故造成损害，当事人请求道路管理者承担相应赔偿责任的，人民法院应予支持，但道路管理者能够证明已按照法律、法规、规章、国家标准、行业标准或者地方标准尽到安全防护，警示等管理维护义务的除外。根据该司法解释的规定公路管理者承担赔偿责任的情形，就是道路管理者没有尽到安全防护、警示等管理维护义务的情况下，就应认定公路管理者有过错，即适用过错推定责任原则。由此我们可以看出公路管理者违反安全防护，警示等义务侵权责任的构成要件包括：第一，高速公路管理者实施了违反安全防护，警示等义务的行为。高速公路管路者违反安全保障义务通常都是通过不作为的方式，具体表现为能够作为而免于作为或不作为，第二，相对人人身、财产受到损害。第三，相对人人身、财产受到损害与公路管理者实施了违反安全防护、警示等义务的行为之间存在因果关系。第四，公路管理者违反了安全防护、警示等义务的行为存在过错。只有同时满足以上四项构成要件才能构成高速公路管理者违反安全防护，警示义务的不侵权责任。

本案中要准确认定高速公路管理者应否承担侵权赔偿责任，主要要查明该管理者是否按照相关法律规定尽到安全防护、警示等义务，即是否依法对路况进行巡查等，若其已按照法律法规的规定尽到管理维护义务，即不承担责任，否则应承担相应的赔偿责任。

由此可以认为，公路管理者承担责任应与其过错相对应，即公路管理者只有在未尽到法定义务的情况下，才应承担与其过错相适应的责任。第一种意见认为车辆与公路管理者形成合同关系，其应承担违约责任，笔者认为，公路管理者只要尽到法定义务，即就不存在违约，亦不应承担违约责任。若未尽到法定义务，其应承担侵权责任，而非违约责任。

管理者责任心得体会精选篇六

独白：

流浪深圳、脚步纷沓、从事珠宝经理人工作多年来，涌动着是激-情，演绎的是起伏的体验，追索那无际的渺远和寂然的空旷，而今我却握别金属冷硬的钱响，闭目勾勒朝指的地王大厦，点燃一支小熊猫，徘徊在夜深人静的深南大道，偶或朝那浮海苍生，投下淡定的一瞥，星移斗转，物是人非，流浪、是不是为了那终生的希望。。。。。

多年来数次的坍塌和辗转重建

我雕塑人生，却同时被时间和社会再塑，我是谁？！

又到年终盘点时，总结和反省总是让人彻夜难眠：前天、昨天、今天，好象到了尽头，在旋涡里感觉已经面临恶劣的处境，人生最大的折磨莫过于此：无奈的痛苦现实里夹杂着那豪情冲天的理想，近在咫尺、触手可及的目标却有着遥隔千里这种若近若离的感觉实在让人无人可适丛。。。。。

深夜，窗外，深圳的天总是有着小女人心思，下着零星小雨，思绪被淋得透湿，我的右手老在玩着一把想象中点 38 口径手-枪：冷硬的金属微沉，黄澄的子弹涂满一层暴-力的腥味。我的食指一千次地倾听扳机击铁和脑浆撕裂的钝响。三十年后的我怎样来评价人生中今天所发生的这一切呢；我是这场“加盟游戏”的始作俑者？一切无解，在肯尼迪就任美国第三十五届总统的四十二年后、管理学教父德鲁克与世长辞半年之际，我、一个被大悲悯击伤的中国籍男子在蒙蒙细雨掩盖的南方城市一隅打燃了点烟的火机 . 。。。。。。

打开电脑，回首着这七年来珠宝操盘经历中的点点滴滴，就有一种想记录的冲动，把它形成文字献给在这个职位上孤独拼搏的经理人们，算是一份年终的礼物和一份对今后人生征途中的期待吧。。。。。。

——独立姿态

序言：

直到今天，才有指尖敲打键盘的冲动，并不是因为我懒，也并非是职业的原故，实在有个人言不由衷的苦衷：一是，始终我都认为职业经理人的工作就是实实在在把自己负责的企业打点好，给企业带来持续性增长的创收、给员工提供一个发挥自己专业特长的平台并有不断提升的锻炼机会。而职业经理人并没有引导和教化行业的义务，当然也没有足够的时间来做这些工作。二是，特别不愿意让行业同仁误解自己是做学术研究或者理解成咨询业人士，以靠此来作为谋取自己利益的手段。

纵观中国商界，教化和引导一个行业的发展，多数还是研究者和咨询业的事情。而凡此类者，多数的内容大都是抓人眼球的时尚型管理理念却又华而不实，掌握当今企业管理概念的流行趋势投珠宝企业所好，甚至有的一眼就让行家看破手脚缺乏有珠宝企业沉淀经历的文学爱好者信手拈来一些理论书籍照葫芦化瓢孵化出的象不象也有三分样的官样文章给自己在业内造势，本质上并不是真正做企业出身的，梳理出的文章难免理论远重于实践，这种“巫师”一般都不是做企业的行家里手。你见过一个高级的大厨能写出好的菜谱；但你见过一个高级的大厨能写出中国饮食文化的书籍吗。所以一直很害怕写这种给人感觉“随大流”的文章让同行产生错觉。

这种矛盾思绪一直阻挠我直到现在，可能是因为挫折让自己有点钝悟，看问题也就更加贴近事情的本质，最近也一直与同行们在探讨和思考是不是该让那些高挂的图腾管理理念回归到工具本位，让那些擅用图腾化的流行概念来吸引企业眼球的职业“巫师”们变成易于沟通的职业人。而这些，还是需要我们企业的经理人们有反璞归真的智慧与戳破虚伪假相的勇气。

这篇文章其实没有深奥渊博的理论知识、有的只是八年的实战经验的积累 , 这里没有传道解惑的专业理论技巧的说教、所有的思考问题也都来自于 2500 多个日子对珠宝渠道、品牌、经营与管理的操盘实践的个人心得。

从长城计算机的分公司总经理再到珠宝行业的职业操盘手，我经历了一段职场中也算是顺风顺水的岁月，你不能不承认，人在自我感觉良好的时候，思维其实就是一种病态：个人的意识一度可以引导于企业组织，甚至有征服于团队精神的欲望，豪情壮志而又桀骜不驯，这种以“自我为根本”的管理思维可能就是主流经济学家所批判的英雄主义情结吧，不过在当今“我能”的个性化年代，英雄主义情结还是有着存在的土壤环境，在文学界如此、在企业界如此、商界如此、职业经理人也是一样。否则我们无法解释“阳光 b 计划让爱多轰然坍塌”、 “巨人大厦的泡沫童话”“格林柯尔系的科龙危机”、“德隆最终的始乱终弃”等病因。

顺利会让人失去理智，但失败却能教人学会了冷静和反思，没有这一年来的挫折，我想我今天是无法静下心来深深的思考“职业经理人责任”的问题，恐怕也就没有机会来写这篇文章。

说实在的，要是在一年前谁要跟我探讨责任这个课题，我肯定站在一个旁观者的角度滔滔不绝地以教化的姿态来指手画脚。自始至终我原认为：在职业岗位上勤勤恳恳工作带领一个团队为企业创造持续性发展的价值。“责任”肯定都是我以说教的姿态来劝服和引导别人的手段，谁要问我你有责任感吗？，我不由一哂，真是滑天下之大稽！无论是站在员工的角度、还是站在一个职业经理人的角度我会肯定的说我是一个负责任的员工和担责任的职业经理人。

的确，当时身处的环境和职业经历确实让自己觉得职业征途中充满着阳光和鸟语花香

却忘记了风雨坎坷 , 直到一年前的挫折 , 让我彻底明白事实上我没有真正的理解什么是责任更没有体会到责任而赋予的真正意义。事实上“责任”不仅是停留在意识形态上的思维，更是一种具体的思想和行动。不是你想承担 , 而是你一定要承担并且是承担得起的。

这篇文章对于职业经理人的价值 , 也仅是从一个“责任”的角度提出珠宝品牌实际操作中个人对经营和管理的一些具体看法和理解。

要为战略规划代言

“道者、民与上同欲也”、“得道者多助、失道者寡助”，等等等等。。。。。。谈古论今五千年，中国历代的皇朝更迭和时代的变迁都不可避免的彰显这个亘古不变的真理，同样，越来越高的珠宝商业竞争平台也在诠释着“得道者赢利、失道者寡利”的经济法则。“道”从经济学角度诠释就是企业的愿景、是珠宝品牌的长远规划、是一套珠宝投资人办企业的经营思想和理念。

多年，浸淫在珠宝业，接触到不同层次的珠宝老板，时而听到他们的感叹：现在珠宝生意越来越难做了，利润一年不如一年，甚至，有几家在深圳珠宝市场有着十几年发展经验的老牌企业现在也日趋没落、江河日下。由于工作的性质，我也经常关注到这些品牌公司动态、行销策略和市场的一些推广工作，“一个严重存在对企业、品牌缺乏一套清晰的长远规划理念和缺建对目标量化的跟进机制的企业桎皓”你不能再奢望这个企业能走多远、走的多么的漂亮，犹如一个没有终极目标又缺少水手的帆船在航海线上，无论哪一个方向对它来说都是逆风行驶，而且这个帆船随时都有沉没的危险。

战略理论，对于职业经理人来说并不陌生，特别是在这个理论重于实践的年代快赶上流行时尚了：书籍、网络、专家讲座，有心做个调查让人瞠目结舌；呵呵，战略管理方法综合在一起竟有百于种。在珠宝业普遍都在追求温饱的尴尬阶段，产品制造其实还是唯一导向。战略，因此对于很多经理人来说简直是盲肠，有它，看不出好处；没它，也分不出差别。就算是经理人们费心写出的战略规划多数也是寥寥数语，不过是把市场中流行的放之四海而皆准的东西重复一遍，表象陈述之外，缺乏一种深层次的思考。可能珠宝业本来就是一个管理无方、销售有术的特色传统行业吧，经理人的思维随着经历积淀而固化 , 销售的吸引力大于管理的影响力也就人之常情了。“销售”是指通过掌握通俗、易懂也易学其中的技巧和技术来达到获利的结果，而“管理”是指你必须依靠和相信一种抽象思维的理论，构建一套能够辅助销售获利的系统。别说珠宝老板没有耐心来构建这个充满变数的操作系统，在珠宝行业发展到现在这个功利阶段，最终以销售利润标准来考量身价的职业经理人，又如何有勇气去替珠宝“商人”构建这个充满不确定因素的操作系统呢。

现在，当我们普遍惊厥传统的销售模式无法抵挡珠宝市场竞争的压力时，战略规划在珠宝企业才真正提到管理的层面，珠宝经理人纷纷标举战略思考规范和战略作业架构，从零一年开始经过浩荡爆炸式的五年震撼教育，原本单纯的销售经理人，在企业得不到战略模式哺育的情况下，迅速半抱琵琶。从零一年之后进入这个行业的职业经理人是无法体会战略规划在这个行业从胚胎成长到独立课题的战略学习过程，搀杂着迷茫、困惑、矛盾以及兴奋、坚持和自信。至于零一年之前是珠宝企业战略的洪荒期，若非身临其境你是很难感同身受的。

在这五年震撼哺育中，职业经理人充当着珠宝企业战略规划的舵手，强行将市面流行的战略管理模式生搬硬套在企业经营中；数据、框架布满字里行间，一味地作为理论参考支撑的依据，俨然成为学院里漫卷书生味道的严谨推理的毕业论文。长久奉行为圣经的战略规划撰写的职业经理人们，我们现在有没有怀疑过将自己企业内容填塞到战略规划模式中所需要的条件、资源、资讯是否那么容易满足？我们有没有怀疑过这种定型化的战略管理模式架构的合理性和必要性？我想这不是有没有的问题，而是该不该的问题！

一直以来，我都无法苟同这些珠宝企业经理人依靠多年的生存经验和复制没有被市场淘汰的“成功经验”模式，随着一个传统现成的固化架构在市场歇斯底里般群体地盲动。由于缺乏经营理念思想的引导和企业缺乏自我控制力所引起的困难总会在这类珠宝公司反复出现，这是预料之中的教训。“无战略规划的企业在传统商业中是无法长存的、无符合资源的战略规划企业在现代商业竞争中更让无法生存”。

1 、为了执行，必须统一！

全国的珠宝市场不大，深圳的珠宝圈子更小，所以，当职业经理人流动性非常平凡的时候。珠宝公司的人才多数从某中意义上来说也是整个珠宝企业都能共享的，因此，资讯也不存在着严格意义上的独立性，管理模式和思考的系统方法也都搀杂着各门各派的烙印，再加上这些经理人出身不同、经历不同、所掌握的专业知识和基本常识也不一样各有特长，要把这样的一群人硬要捏合在一起，确实需要一门艺术。

笔者有过这样的经历；初次到一家久已成型的珠宝公司上班，由于是空降型的职业经理人，在摸索和了解整个公司的运营情况的优劣时我花费了一个星期的时间还是一头雾水，第二周由于时间的紧迫（主要是想出成绩，让老板觉得请我物有所值），我利用老板的名义召开了一次各部门经理的会议，由老板亲自坐阵主持，让大家谈谈公司未来的发展方向和公司目前存在不足紧急需要调整的建议，开始，各部门经理还比较拘谨，说话的不多，会议的气氛异常的严肃，可能是想看看我这个新来的副总究竟有什么料道，也有可能是老板在场，大家不便在新来的副总面前指责公司的弊端。总之，这个时候什么样心态的部门经理都有，为了不让这次会议雁过无痕，得不到我想要的资讯，做营销和企划出身的我自然知道在这两个部门做负责人的性格，在我简单阐明因初来乍到对公司的运营情况不甚了解的情况下，会议我只带着耳朵和手来做“三陪”（陪喝茶、陪听、陪写会议记录），后主动邀请企划经理和营销经理先谈谈设想和公司的一些弊端。一切都如我所料，两位都非常的健谈，对公司的今后的发展方向都有着一定层次深度的.分析和建议，随后，会场的气氛刹那间变得活跃，各部门经理也都各自阐述了观点，高-潮中不时的搀杂着一些争论和小型会议。冷眼观之，整个会议给我硬是有种百花乱飞舞的混乱感，可能是各部门经理也想在新来的顶头上司面前显摆一下自己专业或者给一下马威吧，反正会议过程中专业名词和专业术语充斥着前调后语，企划经理从 swot （斯握特）开始到 usp 再到安佐夫的坐标图；营销经理从红海讲到蓝海，从竞争范畴讲到营销审计，更可气的是人力资源的负责人是英文专业出身，他把专业术语活生生地提炼成英文简写，弄得我们这些英文“二把刀”硬是“丈二和尚摸不着头脑”，做在我旁边的培训部经理听着满脸狐疑，我想，有疑问的何止这个经理！每个不同专业不同部门的经理在阐述的时候都带着这一套安身立命的看家语言。我的余光也一直在扫描着老板，迷茫从会议开始就没有从他脸上消失过！但是，却没有人在会议上站起来请教，怕同事遭口误被点破而恼羞成怒、也怕别人笑话自己没水平。总之，一个主题各自表述，相信谁都没有理解谁的清晰思路。直让我在一旁蹉跎，还是“汉阳造”的土枪火炮好使。

一直都在琢磨一个久已成型的珠宝公司为什么都没有一个基本固定的经营方向？为什么老板的思想在这些中层管理者身上演变出不同的剧本？为什么一个公司沟通的语言会偏离出公司文化及一些基本的观念 !

导致执行和沟通的紊乱现象在珠宝企业普遍存在 , 主要原因还是因为战略规划和公司人员思考管理的缺失 ,否则 , 老板就不会常感叹员工执行不力 , 不会抱怨会议时为什么会有那么多牛头不对马嘴思想碰撞。

扪心自问吧，我们可爱的职业经理人把战略规划当成例行公事的作业计划，从不觉得它能清晰规划出一个公司作战计划的战略纲要、行动的指路明灯、执行力过程中安全过滤器。战略规划，现在也只是体现作为职业经理人的一种身份、一个制造个人在团队中图腾的工具，体现所谓在老板眼中价值的绿卡。撰写时总是天马行空渲染美丽的泡沫前景、越大越高越空也就越有它生存的空间，最好拽出个二五八万才好。所以在这个低层次竞争的阶段，“战略忽悠”大部分都是经理人在珠宝公司翻江倒海。从不审视度势量身打造一个企业组织可操作性的战略规划、自然也不必去规划和制定一个团队中员工之间、员工和客户之间基本沟通的“共同语言”。我知道，万一达不到这个宏伟目标推卸责任的时候完全可以拖执行下水。

无论是职业经理人自愿还是不自愿、或是力求表现却力有未逮，战略规划在珠宝企业令人看轻的情形相对实战经验中还真屡见不鲜，笔者偶尔参与一些珠宝品牌的经营管理诊断工作，接触到一些品牌公司的战略规划方案，信手拈来一看，差点让你从椅子上摔下来；方案上赫然写到“三年内上市”，不知道经理人们有没有认真的想过企业资源、品牌的运营架构、公司的营运体系能不能轻易达到这个目标。不管是几百万的公司还是几千万的品牌公司，你会发现战略规划雷同的内容不少，目标一致，这些经理人好象是同一家公司一个师傅教出来的，又好象抄自同样一个范本。不要怀疑这个故事的真实性，也不要简单的理解这是个案，有以偏盖全之嫌，要是用心，从现在开始你们可以留意和收集珠宝品牌的战略方案，你能发现不可思议的事情在珠宝公司却每天都真实的发生着。

笔者曾经有幸被九华彩珠宝公司邀请参加就“战略规划决定执行力”的议题座谈会，会上黄士轩董事长曾经说过让会场所有人员会心一笑的一段话，他谈到：“为什么珠宝公司的战略目标都是围绕上市？为什么战略目标的服务的终极对象都是 20 岁— 45 岁、都市中受过高等教育的白领女性？为什么开发产品的经营思路都是时尚、个性和世界性的”，黄总的话固然有些夸张，但是他却点出撰写企业战略规划的盲点。撰写的职业经理人们很少考虑到一个企业的战略规划最终成为行动的纲要、强化执行力和减少沟通时间的引擎。

笔者这些年来在珠宝公司从事经营和管理类的工作，在战略规划方面稍稍总结了一些实战经验，觉得一个公司战略运营方案应该包括三大部分才能称为完善；一部分是战略思路、第二部分是沟通语言和思维管理、第三部分是控管机制。

第一部分战略思路内容包括以下几个方面：

一、公司层面战略规划的制定和实施控制

战略规划的制定，应该在董事会的总经营方针、总体方略的指导下进行；可以分以下几个步骤：

1 、分析公司的业务构成。对公司的所有业务进行分析，从历史财务数据、市场状况、行业地位、产业发展特征等方面确定公司的这些业务处于何种发展状态，是否追加投资或适时退出投资，以及其机会成本及风险。

2 、分析公司的经营能力。总体上经营能力可以从营业利润、成本控制、市场占有、管理体系等方面去作研究，再结合单项业务管理团队的状况进一步分析。

3 、确定年度经营计划和相关预算。根据几年的运营历史数据、分析而得出的增长（下降）空间确定经营计划的指标，并与管理团队的考核挂钩，相应完成考核体系。根据经营计划，制定包括财务、营销、人事等各方面的预算。

4 、制定偏差控制方案 .

5 、形成三年经营计划，允许偏差值最大不超过 10% （形成可控的机制）

6 、制定集团在各业务所属行业的发展战略，并进行统合，形成战略规划草案交总经理办公会议审议。

二、业务单元战略规划

业务单元的战略规划必须服从公司总体战略规划。

1 、进行微观、中观、宏观行业研究、产业研究，对目前本业务的市场态势、行业地位、产业竞争力进行准确定位，明确战略发展方向。

2 、根据目前本业务的实际情况，确定发展思路、整合扩张方式等大的战略方针 .

3 、根据历史资料，对企业自身进行研究，明确企业的差距，以及应该采取的措施及资金成本和时间成本。

4 、综合以上资料，结合历史数据，指定企业经营方案、经营计划、经营预算并形成考核体系。

5 、制定能够允许的最大偏差幅度并进行实时检测，形成战略控制体系。

6 、根据上述经营计划、预算、偏差控制体系，形成符合于公司的业务单元的战略规划。

由上可以发现，公司战略规划的形成应该以业务单元的分析研究为基础，并结合公司决策层的总体部署进行；而业务单元的战略规划则由上而下，先战略框架，后研究经营计划及预算等，反过来最终形成业务单元的战略。

第二部分是战略的沟通语言和思维管理；针对战略方案内容制定一套公司沟通语言的文本，对各个运营系统专业术语有个清晰的解释和界定。便利于公司内部员工沟通时减低时间成本和纠正思维方向。把战略搭建成一个思考的框架，将战略定义化成一种科学化的逻辑推演工程，又能给员工提供便利于思考的途径，这是公司执行力的源头，我们称之为圭臬。公司员工的思考方向经有战略架构的强迫引导，做到用“同样的一种语言说话”和“同样的一种思维来思考”，这样当组织蕴生的思想品质不稳定便尽量得到遏制，一切行动都能够按部就班避免出位现象发生，即能强化执行力又能够培养员工的思维忠诚度。

第三部分是控管机制：战略思路确定之后，一定要设置好防范系统 , 我们从一个企业的组织结构审视，珠宝企业层层管控的金字塔式结构除了赋予一定岗位职责的决策权之外 , 更多的承担监控运营体系中偏离公司战略内容的出轨行为。基层人员在战术执行中不至于威胁战略理念和战略思想。中层管理人员通常负责战略衍生的策略计划，这个岗位上的职责人员，通常他们的职位头衔加上公司赋予的期待、福利，会令中层领导有所节制，不会轻易做出有碍战略执行的行动方案，高层领导等于最高法院终审法官，不针对具体的个案内容发表言论，只适时检测方案内容的合法性，战略思想对于高层管理人员来说犹如基-督教的圣经、回教的可兰经或儒家的论语具有不可挑战的权威性，因此，中层管理人员提出的策略内容如果违背战略思想即定内容的铺陈架构，高层管理人员就有捍卫的义务。

现在我就下一阶段珠宝销售管理的工作计划，制定如下：

第一，在人事管理方面。

1，招聘和培训管理。根据公司、部门的发展需要招聘人员，做好入职前的培训，做好人事招聘，同时做好员工的职业规划。

2，效绩考勤管理。根据各部门、各职位的工作分工，组织制定各岗位的描述，明确工作内容，上下级工作关系，特权和责任。

3，办公会议的进程管理。建立、完善现有的早会制度，把工作重点放在规范工作流程建设上来。

二，生产经营工作：

1，确保生产目标的情况下，增值增量完成公司分配的具体任务。

2，加强安全生产监督。

3，组织工作人员定期的培训和学习。

4，更新公司设备，提供完善销售服务。

第三，珠宝销售的具体任务：

1，分析市场和分配工作。为了保持维护老客户以及发展新客户，公司要以杭州市区中心开始发展，建立一个发散型构架的市场。

2，团队建设和组织建立一个熟悉业务，相对稳定的销售队伍团队。

3，完善的营销体系，建立明确的业务管理系统。完整的销售管理系统的目的是让销售人员充分调动他们的工作积极性，让他们对工作有高度的责任心，努力提高销售人员的主人翁意识。

4，培训销售人员在工作当中发现问题，分析问题与解决问题的能力。

5，销售目标。今年的销售目标是基本实现了每月实现30万元销售额。

这些都是今年珠宝销售管理的工作计划，欢迎董事会各成员提出新意见或建议。

管理者责任心得体会精选篇七

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一册成功人士推荐的书，看起来却无太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的主导地位。

其中最产生共鸣的部份，就是书中所说的“对时间的.管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，说实话自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在......确实浪费了许多很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做坏事该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最合适让别人帮忙说记录自己的时间，我想如果于泽县真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是可想而知办公室假如嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候全都有力不从心好多的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很小的即使启发。在工作中，某些这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的年轻人激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉怎样调整自己的心态，并使自己能够保持一种激情，从而产生更高的运行效率。

至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是这些，毕竟眼前我的首要任务是把自己再来好。从现在起，应该严格给慎重自己一个时间的限定，按照自己的计划去成功进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的思维，不要受中国网民环境所影响。

管理者责任心得体会精选篇八

要办好一所学校，仅靠校长的力量显然是不够的。校长的办学思想、办学理念、管理策略以及学校的各项制度，需要学校各职能部门的管理者去贯彻落实。作为一校之长，在思想上引领和行动上指导的同时，应通过以下“十种意识”的锻造，强力打造一支思想素质好、业务能力强、管理水平高，善于团结合作、勇于开拓创新的管理队伍。

管理意识：思想是行动的先导，思想意识到位，行动才能不缺位。学校管理者一般身兼教学和管理的双重职能，但其主要的职责是管理和指导。因此，如何拥有和保持一种有效管理的思想，是发挥管理者主体性、能动性的重要方面。他们管理工作的主体地位、能动作用发挥得如何，归根结底取决于是否具备相应的管理意识。

责任意识：现行的学校管理一般实行的是岗位责任制，但在具体工作中，时常出现诸如责任意识低、责任缺位以及推诿扯皮等情况，这就需要培养管理者的责任意识。应通过不断的培育和引领，帮助管理者从宏观和微观的不同层面解决为谁负责的问题：从个人利益讲是为自己负责，为自己的发展负责；从学校角度讲是为工作负责，为学校的发展负责；从理想的角度讲是为事业负责，为事业的发展负责。

细节意识：教育是培育一个一个生命成长的过程，也是提升一个一个生命价值的过程。因此，教育无小事，教育无小节，处处是细节。作为学校管理者，应该创设有利的条件，营造有益的环境，让每一个细微之处都散发出教育智慧的光芒：消除任何一个安全隐患，关注每一个学生的身心健康；创造一个个教育契机，成就每一个学生的自信心，做管理上的有心人。

效率意识：在学校中，管理是为教育教学服务的，是为学生的健康发展和素质提升服务的，必须讲究效率和效益，即在保障一定教育成本的前提下，最大化地提高教育的效率和效益。管理者要倡导和奉行这样的意识：早想到比晚想到好；早做到比晚做到好；今天做到比明天做到好；现在做到比以后做到好。

协调意识：所谓协调能力，是指管理者调动一切资源（包括人、财、物、时、空、信等）完成工作任务的能力。作为学校管理者，协调得好，工作效率、质量就高；协调得差，工作效率、质量就低。教育是一个复杂的过程，有许多人、许多因素参与其中，没有协调与合作就没有发展，没有自己的发展，更没有学生的全面发展，也没有事业的发展。

质量意识：质量意识是完成任何一项工作的目标指向。教育就是培育生命的质量。因此，在学校教育和管理的过程中，管理者要从每一件小事、每一节课、每一个学生入手，关注每一件小事、每一节课、每一个学生的质量。对学校来讲，办学质量的生命在于培养出高素质的学生，为学生未来生存的质量负责任。

发展意识：学校的发展水平、发展质量，取决于管理者的发展意识。因为管理者负有组织发展、带领发展和促进发展的责任。作为学校管理者，对发展要有如下的认识：发展要抓住机遇，发展要靠智慧，发展要靠团队，发展要靠勤奋。

创新意识：创新在一定程度上是改进、改革，其目标是实现又好又快地发展。管理者的创新意识应包括：创新需要继承和发展；创新需要改变自己；创新需要意志力；创新需要内驱力；创新需要有改变现状的意识。

全局意识：有无全局意识是对一个管理者综合素质的检验。胸有全局工作有数，站得高才能看得远。一个缺乏全局意识的管理者，行而不远，难以赢得别人的合作，也是难以成就一番事业的。

文化意识：学校文化是学校精神和价值观的集中体现，是领导、教师、学生内在价值的外显。文化引领具有强大的凝聚力，每个人的思想、行动都在相应的制度文化、精神文化、行为文化、物质文化的引领下变成一种主动和自觉，教人自尊、求真、关爱、向善、进取，最终促使人人具有强大的内驱力和自我约束力。

管理是一门科学，兼有人文和自然性，但又偏重于人文。它是由一个个体展开，运用各种理论、模型及交际方式，以影响到另一个（或多个）其他（或自己）个体的行为，从而达到一定的组织目的的获得。这个过程既包含一些理性的措施，但因其实有个体到个体，及人到人的过程，而人是不断变化的`，性格、情感都在时刻变动，故要求，发出信号者的管理人员要具备较高的感性认识。说白了，即，每个管理者都要具备一定高度的人格素养。本文浅谈个人素养中的“责任意识”。

“责任”包括两点。一，分内应做之事。二，所要承担的不利后果。前者是个体产生追求（包括各种物质，精神追求因个体价值观的不同而有所差异）的源动力。而后者是有所行动前的忧患意识的起点及过失后补救的积极性的反应。

个体因追求而有目标。在一个组织中也是同样的道理。只有管理者有了追求，组织才能有目的。这样，组织的日常活动才能够高效的运行。否则就好比没有航向的船，只能随风而荡，其结果出了灭亡还是灭亡。而组织关闭立着的追求正式来自于自己的责任。 这一点对于创业者尤为突出，他有责任将自己的公司打理好，使其蒸蒸日上，这正是他所追求的个人价值的实现与丰裕物质生活的追求，他将自己的责任定位于此，心之所向，无难可言。对于个体而言，将自己的责任定位于孝敬父母，养家糊口，并不必定位于为社会主义贡献力量逊色多少，因为它们殊途同归。均是责任启引而最终达到建设物质生活，推动社会进步的目的。而当管理者追求自然的向下传达时，将被定量化分散到各成员身上。同时也便在成员之间引入了“竞争机制”。正式这种“竞争机制”为组织不断的提供着生产力与前进的动力。

而对于另外一点“责任的意识”，即“所应承担的不利后果”。可以简单的理解为“处罚”及“对处罚的恐惧”。当今社会是法治社会，且各种法律规章也日益完善。同时同行业或各小社会团体的组织制度也不容易轻易触犯，这一切构成了一张网，约束着现代人的生活和工作。因为处犯了这些规则，就会被持有规则的利益集团加以处罚。或者因为管理者处理的不得当而失去即得或已得的利益，也可以大致划为“处罚”之列。正是因为管理者在自己的位置上能够看到其组织将面临的困难，即有“忧患意识”。在其基础上产生大局观念及对组织未来战略的制定。古人讲“入则无法家佛士，出则无敌国外患者，国恒亡”。正式由忧患意识而产生的向上，向前的生命力，创造力，使一个组织得以长久存在。而正式管理者的责任使其产生“忧患意识”。

综上所述，责任对于管理者是不可或缺的素质，也正是责任使其能更加娴熟的掌握并运用管理艺术，使组织达到目标并得以长存。

能力越大，责任越大。当个体因能力而荣获管理者位置时，其必须担负起相应的责任。 而责任意识的强弱也将直接导致其在己任的成果。举个例子：由经济学而成为金融大鳄的世上少见，但由金融界而产生的经济学大师，却不乏其人。如巴菲特。理论只有应用于实际时，才能彰显它的力量，管理艺术也是一样。而正是管理者的责任意识在这个由教条到实践的过程中起着重大作用。

管理者的追求，竞争意识使组织日常事务得以正常进行，而忧患意识则着眼于大局制定组织的战略规划，分散未来风险，而这一切均来自管理者的责任意识，有了责任意识，管理艺术才得以更加顺畅有效的实施，管理活动才得以实现目的。