2023年公司绩效考核制度量化(实用8篇)

接纳自己的不完美，与自己和解，拥抱真实的自己。写总结时要注重文字的精炼和简洁，避免冗长和啰嗦。如果你对总结写作还不太熟悉，不妨看看以下这些范文，或许会有些启发。

公司绩效考核制度量化篇一

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助!

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.

c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的`考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.

公司用 hoshin plan plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 kpi,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 kpi.

同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."

某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."

(2)岗位职责或部门职责

人力资源部考核指标设置表必须做

(m 类工作) 应该做(o 类工作) 适宜做(n 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.

工作结果对提高工作绩效有益.

(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.

根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .

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公司绩效考核制度量化篇二

1.1 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀 团队，推动公司总体战略目标的实现。

1.2为了更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，进而促进人事管理工作的公平和民-主，提高员工工作热情，带动工作效率。

2 适用范围：绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工；新进实习员工、特聘人员等的考评另行制定，不适合此考评。

3考评的原则：

3.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

3.4公开性：员工要知道自己的详细考评结果；

4考评分类：根据不同岗位，分别进行绩效考评，按照考核范围和侧重点不同，考核分为：业绩考核，岗位职责考核，详见附件1：

5考评内容：

5.1业绩考核详见《文王酒类有限公司绩效考核方案》；

5.2岗位绩效考核（100分值）：

5.2.5办事处文员考核内容：工作内容（分为行政管理、费用管理、文书管理、信息管理、考勤管理共50分）、工作能力（25分）、工作态度（25分），详见附件6。

6考核的一般程序：

6.1业绩考核部分由后勤部门每月5号之前对上月员工进行业绩考核、汇总；

6.2岗位绩效考核部分：

6.2.1员工对岗位绩效考核部分进行自评，自评不计入总分；

6.2.2员工的直接上级为该员工的考评负责人，对其下级员工进行考核，不越级考核；

6.2.3经理级别有公司副总考核；

6.2.4人力资源部会同市场部、稽核部对员工考评复核；

6.2.5考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

7绩效考评具体执行步骤：

7.2岗位绩效考评：

7.2.1每月30日之前员工对其进行自评，自评不计入总分，仅做参考；

7.2.4 员工岗位绩效考评得分以直接负责人考评为依据，三部门复评为最终结果；

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行；

7.4每季度末人力资源部将各项成绩按比例重新核算，根据权重统计出季度考核分；

7.5每季度末人力资源部将各项成绩按比例重新核算，根据权重统计出季度考核分；

7.9 每年底员工考评综合后为员工全年的员工绩效考评成绩，计算出年度考评成绩；

8考核机构设立：

8.1绩效考核领导小组：

组长：总经理

成员：分管副总、市场部经理、销售部经理、稽核部经理、后勤部经理、人力资源部经理

8.2人事部负责绩效考核的具体操作、执行等日常性工作，市场部、销售部、稽核部、后勤部参与绩效考核。

9 绩效考核工作中各部门或考核人员的责任划分：

9.1人力资源部是绩效考核实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核的科学性、实用性负责，为提高考核队伍的绩效考核能力负责。在绩效考核的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

9.1.1提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

9.1.2宣传公司的绩效考核制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

9.1.3为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

9.1.5组织实施各部门的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核；

9.1.6监督各部门的绩效考核按计划和规定要求落实执行；

9.1.10 整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

9.2 绩效考核的直接责任人是上一级领导，对每一个普通员工的绩效考核和考评，是由各部门/办事处主任或经理直接执行的。经理级别人员考核有公司副总考核，副总有总经理考核。在绩效考核的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：

9.2.2对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

9.2.4为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

9.2.5协助人力部门宣传绩效考核思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

9.5 稽核部门参与人力资源部、市场部、稽核部三部门对各部门上交的员工绩效考核进行复核；并对员工绩效考核提出建议与改进措施。

10绩效考核申诉：员工如果对绩效考核和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的2天之内，向人力资源部提出申诉。接到投诉后，人力资源部对其进行解释，如有必要人力资源部和申诉人部门共同对申诉事件进行复核，对申诉的处理程序如下：

11 绩效考评结果处理：

11.5 绩效考评分作为奖金的核算依据；

12特殊情况：

12.2本年度内被考核对象“自动离职”者，不享受月奖及年终奖；

12.3本年度内被考核对象属于“辞职”者不享受年终奖，但可以享受月奖；

12.4本年度内被考核对象若属于公司“辞退”者，可以享受年终奖；

12.5凡有下列事绩之一者，视其原因、动机、影响程度，报请领导加分、晋级：

12.5.1对公司发展提出宝贵意见或有特殊贡献的，并经采纳获得显著成效的员工；

12.5.2遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全公司重大利益者；

12.5.3对有危害本公司资产或利益之意图，能预先觉察，并妥善预防，避免损害者；

12.6凡有下列事实之一者，视情况之轻重，给予扣分、降级、辞退等处罚：

12.6.1行为不检，屡诫不听或破坏公司形象，情节重大者；

12.6.2遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致公司遭受不必要损害者；

12.6.3对可预见之灾害于觉察或临时措施失当，致公司遭受不必要损失者；

12.6.4对公司之重大危害，因私或隐匿不报，因而贻误事机致公司遭受损害者；

14附则

14.1本制度的试行、修改、废止等均由人力资源部提请公司总经理批准。

14.2本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起执行。

为强化办公室人员工作责任，减少工作失误，提高工作效率，根据公务员法和办职能配置、人员岗位责任制、办公室管理实施细则等相关规定，制定本制度。

一、明确工作职责

办公室各股（局）必须严格按照办公室相关制度规定，进一步明确各自工作职责。工作人员要按照办公室及股（局）内部分工，认真负责地履行好自己的岗位职责，按时、优质、高效地完成岗位工作和领导交办、股（局）负责人分配的各项工作任务。办公室根据人员工作绩效情况进行考核，以加分或扣分的形式体现，作为福利和评优评先的主要依据。

二、工作绩效奖励

（一）个人或股（局）完成工作出色，受到领导专门表扬的，个人一次加2分，股（局）每人加1分。此项加分每人每月不得超过4分。

（二）个人工作负荷过重，仍能按时保质完成任务的，每月由股（局）提出，分管领导认可，给予2分以下加分。

（三）按时完成领导临时交办的重大、紧急任务，由交办领导提出，给予2分以下加分。

（四）节假日、公休日加班一天，加1分。加班时间由办公室领导安排或认可，个人每月加分不得超过5分。

（五）提出合理化意见或建议被、县政府采纳的，一次加5分；被办公室采纳的，加3分。每月从办公室人员所提建议中评选出3个最佳建议，分别给予建议者1分奖励。

（六）其它应该加分的情况，由分管领导提出，经办公室绩效考核评审工作组讨论确定。每个分管领导每月提出的加分总额一般不超过5分。

三、工作责任追究

各股（局）及全体工作人员，在履行职责中出现工作失误或发生违反制度规定的，要追究责任，作相应扣分。

（一）违反考勤制度。迟到或早退一次，扣1分；上班时间擅自离岗，一次扣1分；旷工一天扣5分。考勤情况以秘书股签到登记、分管领导确认为准。

（二）传达工作失误。1、工作传达不及时、不准确，造成工作失误或延误的，扣2分；2、经办人不熟悉业务，造成工作误失，或导致领导反复交待、多次修正（两次以上）而影响工作效率的，扣2分；3、传达电话通知（含加密通信）有疏漏或失误，造成工作被动的，扣2分。

（三）公文处理失误。1、公文起草质量不高，经领导两次以上退回修改的，扣1分；2、上报、下发文件出现明显文字、语法等低级错误，造成较大影响的，扣2分；3、文件丢失或失密导致严重后果的，扣3分。

（四）会务工作失误。筹备、组织会务工作出现失误造成不良影响的，全县性会议：分管领导、责任股（局）每人扣5分，办公室会议：分管领导、责任股（局）每人扣2分，直接责任人分别加扣2分、1分。

（五）司机无故不听调派，或非因工作、车况原因导致办公室用车延误，影响出差或下乡的一次扣3分，影响在县城办公务的一次扣1分。

（六）其它工作失误。领导交办的工作不能按时完成而又不及时反馈，造成工作延误的，一次扣2分；因股（局）之间工作沟通衔接不当导致工作失误的，分管副主任、股（局）负责人各扣2分，相关工作人员各扣1分；股（局）内工作推诿、扯皮或分工不明确导致工作失误或延误的，股局人员每人扣2分；其它工作责任行为，每月由各分管副主任提出总额各不超过5分的扣分，经办公室绩效考核评审工作组评议确认。

四、考核结果处置

办公室人员工作绩效考核分数，每人每季度以100分为原始分，对应季度福利标准，在季度奖励时，按照个人得分情况，给予相应比例的福利补贴（即个人得分超出或低于原始分百分之几，所得福利相应比福利标准多出或少于百分之几）。

个人一个月内出现二次以上性质相同的工作失误，由办公室领导临时动议，考核评审工作组认定并经主任会议通过，停发责任人当月福利，并责成作书面检查。一年内受到三次停发月份福利处罚的，调离办工作岗位，或建议作相应处理（对副科以上干部）。

五、考核组织实施

1、考核记录。办公室人员考核情况由各股（局）负责人、分管领导按附表进行实时记录（考勤由秘书股统计），每月末（或次月初）集中交办公室考核评审工作组，每季度进行一次评议认定。

2、评审认定。由办公室副主任、各股（局）分别派一名代表组成考核评审工作组，各位副主任轮流牵头，于1月、4月、7月、10月初对上季度的工作进行一次绩效考核评议审定，初评结果张贴公布，接受意见反馈后交主任办公会议讨论决定。年终按四个季度的考核情况进行汇总计算。

办公室主任可根据其所掌握的人员工作情况，在主任办公会议讨论时提出对相关人员进行加分或扣分，但每月每人加扣分值不超过10分。

3、应急机制。遇有重大工作失误或出现工作异常现象，办公室领导可临时动议召集考核评审工作组，对相关事件和人员进行责任追究。

4、原则要求。办公室领导、各股（局）负责人必须坚持公平、公开、公正的原则，实事求是地按照规定和工作人员的表现，认真负责地做好日常记录和评审工作，做到事实清楚，把握尺度准确，确保考核及奖罚处置客观公正。

六、正确认识，摆正态度

制定实施本制度，旨在强化办公室人员工作责任，提高工作效率和工作质量，减少工作失误。办公室全体工作人员，要正确对待考核，认真钻研业务，切实增强工作责任心，主动积极、想方设法做好本职工作，不断提高工作水平、工作效率和工作质量。

七、本制度自2015年4月1日起执行。

公司绩效考核制度量化篇三

1、 薪酬制度：员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工的自身情况和绩效表现等因素为依据。员工薪酬包括：绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保（五险）、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。

2、 工资发放：工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。

3、 绩效工资及岗位工资：公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。

4、 岗位工资：猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元(分公司视地域情况可相应浮动）。

5、 绩效工资：猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。

6、 佣金：作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特定岗位的员工设有佣金奖励计划。公司将根据业务需要作相应的设立和调整。具体细则见职位对应的佣金方案。

7、 佣金有效条件：佣金只对在职员工生效。员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。员工在职期间成单（包括：客户offer候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项）但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。即员工离职后不享有佣金发放。

第二章绩效考核方案

1、 岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达140分。

2、 月底由顾问填写“excel绩效考核表”后提交至人力资源部以及总经办，由人人力资源部修改审核、总经办确认后交人人力资源部按此计算发放。

完成指标25%（含25%）以下无提成发放，第二年度岗位工资下降20%。

完成指标25%-50%（含50%）之间的部分按照税后佣金7%发放。

完成指标50%-75%（含75%）之间的部分按照税后佣金9%发放。

完成指标75%-100%（含100%）之间的部分按照税后佣金13%发放。

完成指标100%-150%（含150%）之间的部分按照税后佣金18%发放。

完成指标150%-200%（含200%）之间部分按照税后佣金23%发放。

完成指标200%-300%（含300%）按照税后佣金33%发放。

3、 bd佣金方案，凡猎头顾问签约企业操作成功的岗位并且是完全通过试用期公司都会有总费用的2%提成标准。在职员工签所签业务公司给予终身制，前提是此员工必须是我公司的正式员工在此期间每成功一笔单不论谁操作成功的都会按照标准提成。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

4、 list/cv方案：已系统录入时间为准，第一位录入系统list&cv为佣金发放对象。鼓励新老同事大量录入简历，维护老员工利益。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

第四章生生不息奖励

1、成功推荐一位猎头顾问助理/猎头助理顾问并通过试用期，实时奖励200元。

2、成功推荐一位合格猎头顾问到本公司并且通过试用期，实时奖励300元。

3、 成功推荐一位分公司总经理/项目经理到本公司并通过使用期，实时奖励1000元。

4、被推荐员工入职（签订劳动合同）两年内回款到公司账户，推荐者获得被推荐员工第一单佣金税后2%的奖励，非第一单佣金税后1%的奖励。奖励年底时间统一发放。推荐者离职后不享有此奖励。被推荐员工离职后回款，推荐者不享有此奖励。

第五章 天道酬勤奖励

1、 成功候选人简历或者list来自系统中，并且候选已经通过试用期，并回款。奖励录入简历或list者税后回款的1%。

第六章普天同庆奖励

1、工作满一年者，经各人申请，股东大会一致通过。授予“公司合伙人”，享有0.001%至1%干股。

2、工作满二年者，经各人申请，股东大会一致通过。授予“公司合伙人”，享有0.001%至2%干股。

3、工作满三年者，经各人申请，股东大会一致通过。授予“公司合伙人”，享有0.001%至3%干股。

4、工作满四年者，经各人申请，股东大会一致通过。授予“公司合伙人”，享有0.001%至5%干股。

1个关键：

企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！

拖字诀的'重要：熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！越急死的越快！

绩效工作中各项工作开展的时间安排；

1.建立培训体系：3-6个月（初步建立绩效培训课程）

2.建立内部沟通渠道和沟通体系；6-12个月；（初步建立绩效沟通体系）

3.工作流程梳理与岗位梳理；6-12个月；（初步建立绩效考核实施流程）

5.达成业绩目标与改善管理问题；6-24个月（初步建立以业绩为核心的工作重心）

6.公司员工奖惩的依据；6-12个月（初步建立奖惩依据）

7. 公司薪酬体系调整；6-36个月（初步建立绩效工资标准）

总结：建议经过6个月的准备期，才开始正式推行实施。

2个定位

（一）绩效经理的在公司的个人定位：岗位管理权限与实际工作权限的不符！

企业中只有2类人：老板和打工仔！授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！而作为hr，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！

总结：绩效管理者不能太清高，不能官本位！

（二）绩效负责人在绩效工作中的 定位：我们不是全能工！我们不是炮灰！

人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的hr从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核中的作用： 咨询 、指导 、 组织 、执行 ；而不是全套工作的操作者！老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，hr追踪违规者！ hr负责协助开展工作！咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！避免做炮灰！

我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程， 规范管理人员的关键工作职责和流程！

强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！让部门让员工无法找理由，无法找借口！

总结：绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！

三个支持：

三个不支持老板不支持（表面上的支持，急功近利思路）

管理层不支持（影响自己的权限，我的部门我做主思路）

员工不支持（影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识）

从企业分析入手！

取得3个支持：

1.老板支持/高层支持

2.管理人员支持

3.员工支持四项避免避免绩效流于形式，就要分析公司绩效推行的漏洞！

一般的问题主要集中在一下几个方面：

（1）绩效工资设定问题；绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系！

（2）没监督没管理没分析；绩效管理工作遵循的是pdca方式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等！绩效会议按期举行！

（4）不重视绩效申诉系统；什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分！绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了！

9项准备（从低到高）

1.  人员准备：绩效团队建立，部门下属人员配合！

2.  工作流程准备：绩效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程；

3.  工作数据准备：绩效考核相关数据的来源部门，提供人，确认人（数据审核人），使用人-（打分人员）！

5.  制度准备薪酬管理制度（绩效工资，薪酬结构），绩效管理制度（奖金管理，奖惩管理）

6.  表格准备各部门各岗位数据提报表（防止个性），各部门各岗位绩效考核表，

7.  工资准备/资金准备工资结构调整，绩效工资发放的新增成本支出；

公司绩效考核制度量化篇四

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;。

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;。

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;。

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;。

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

(一)中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质。

的提升程度;权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(二)一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重。

占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、综合素质。

4、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考。

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、

90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

(三)外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视。

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

(一)中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;。

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;。

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;。

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;。

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

(二)其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;。

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)。

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;。

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;。

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

公司绩效考核制度量化篇五

第一条为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则，确保员工绩效工资的公正性和公平性。

第三条本公司的绩效考核包括极度绩效和年度绩效两种，因此绩效工资也分为季度工资和年度工资。

第四条本公司绩效考核体系由两部分组成：关键业绩指标考核和基础项目考核。其中kpi考核是主导项目，cpi考核是辅助项目。

第五条年度考核采用360度的考核方法，由上级、同级、下级评议三部分组成。

第六条根据季度绩效考核和年度绩效考核的成绩直接计算季度绩效工资和年度绩效工资。

第七条各部门的绩效考核成绩由kpi成绩和cpi成绩组成，两者为乘积关系。

第八条根据各部门考核成绩进行横向强行排序，计算各部门的业绩系数，业绩系数决定部门的绩效薪酬。

第九条考核总体原则。

1稳定原则：公司在确定了kpi和cpi后，在一年四个季度内，绩效考核的内容和考核标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。

2自主原则：公司只对部门的kpi和cpi进行考核，根据行程各部门及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。

3公开原则：各级kpi的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。

4客观原则：要做到用事实说话，对被考者的任何评价应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。

5参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价的意见、评价结果的权利。

6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。

第十条kpi的考核原则。

1过程监控原则：要求考核者定期或根据项目进行的需要不定期的对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审，发现问题，提出改进意见或预防措施，并责成被考核者实施有效改进。

2强调执行结果原则：部门kpi的完成情况取决于部门内部工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间相互推诿的情况，在考核中，必须对kpi执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作，经协调实效而导致该部门kpi无法完成或完成质量不达标的，该部门应及时向负责cpi考核的主管部门反映情况，通过cpi考核中关于内部服务质量的评定，对不配合的部门进行处罚。

3层级考核原则：部门经理由分管公司领导考核，主管由部门经理考核，如此类推，形成鲜明的成绩考核关系。

第十一条cpi的考核原则。

1促进改进原则：cpi的考核目的在于监督责任者的只能履行与实施，促进责任者kpi的有效贯彻与实现，因此考核中注重对责任者的自己纠正和改进情况的评价。

2轻重有别原则：重罚造成不可挽回事故或不合格责任者、轻则轻微不合格责任者。

第十二条kpi的考核。

第十三条cpi的考核步骤。

1绩效考核与绩效工资领导小组。

组长：公司总经理。

成员：公司副总经理、各部门经理。

职责：审批公司绩效考核制度及绩效工资的计算原则;对绩效考核工作进行评估;对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的争议问题做最后裁决。

2绩效考核与绩效工资工作小组。

组长：人力资源部经理。

成员：人力资源部绩效考核主管、各部门人事联络员。

职责：汇总各季度、年度考核成绩并计算绩效工资;跟进公司绩效考核工作的开展情况;总结绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大问题，提交公司领导小组讨论解决;处理考核及绩效工资管理过程中的一般争议问题。

第十五条kpi的制订过程是一个从上而下的分解过程、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门kpi值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人，并经双方协商确认，或上级主管审批。因此，kpi的制定需要经过各方的充分沟通才能最后完成。

第十七条kpi的制定与过程调整，均须由目标承担者策划提出，报经上一级审批认可后下达。分解师一个互动的过程，需要上级和下述充分地沟通。各级审批者也是分解过程的指导者，有责任为下一级的分解工作提供有效的帮助和监督。

第十八条kpi的制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，应在年度kpi的基础上按季度来分阶段制定。各级季度kpi制定中，必须明确各项指标在季度考核中所占的权重，并作为该员工考核表中的主要组成部分之一。kpi的权重比例由被考核者与考核者在分解kpi对共同沟通、协商。

第二十条对公司级kpi的作用和需达成的目标作宏观了解，要特别清楚kpi的各种显性要求和隐形要求，切忌一知半解、断章取火。

第二十一条弄清楚每隔kpi与自己的关系：那些事强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

第二十二条弄清楚kpi实现的三个关键环节：kpi的输入是什么;kpi的转换是什么;kpi的输出时什么。

第二十三条在分解kpi时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致kpi的分解不能完全到位。

第二十四条部门经理是本部门承担kpi的第一责任人，在分解kpi时要充分发挥自己思考问题的能力，切忌等领导分配工作，领导指示，领导怎么说就怎么办的思想。

第二十五条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。kpi的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程，kpi的分解关联性非常强，必然要经过各个部门间的反反复复的多次沟通，没有良好的沟通根本不能把kpi分解好。

第二十六条分解kpi时要考虑时间进度、可量化的测量指标、kpi权重、评价维度、评价计算方法、实现kpi的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现kpi的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。

第二十七条kpi评价标准是指对kpi的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

第二十八条员工在自评和上级评定时，对工作状态判定结论的惟一尺度就是评价标准。

第二十九条数字型kpi、项目型kpi、混合型kpi的考核标准主要包括三个方面：工作效率、工作质量、工作成本。数字型kpi的主要评价标准：时间、工作质量。项目型kpi、混合型kpi的主要评价标准：工作质量、工作效率和工作成本。

第三十条部门级kpi的考核：首先由部门经理进行自评，然后由其主管领导结合自评资料对部门kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为部门和部门经理的kpi考核成绩k1。

第三十一条科kpi的考核：主管先对科kpi的完成情况进行自评，然后由部门经理结合自评资料对科kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为科和主管的考核成绩k2.

第三十二条职位kpi的考核：员工先对自己kpi的完成情况进行自评，然后由经理或主管结合自评资料对员工kpi的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为员工的考核成绩k3。

第三十三条自评即被考核人的自己考核，考核结果一般不计入考核成绩，但它的作用十分重要。自评是被考核人对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。考核人通过自评结果，可以了解被考核人的真实想法，为考核沟通做了准备。

第三十四条上级考核是考核中必不可少的环节，因为被考核人的上级对他的工作情况最为了解。上级考核要考核所有项目。

第三十五条为了防止误差，考核人对被考核人的重要工作kpi和日常工作cpi应经常进行监控并记录，在正式考核时，可以此为原始材料。

第三十六条考核过程的沟通时整个考核工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系。帮助被考核者善用强项改进弱点。为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

第三十七条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为2030分钟。

第三十八条在考核中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

第三十九条cpi的主要考核范围主要由质量管理体系和其他领域管理制度两个部分所组成：

(1)质量管理体系的维护与改进工作。

(2)其他领域管理要求：考勤和劳动纪律。

第四十条部门内各级cpi考核范围：原则上要求各部门根据公司的考核范围与下一层责任者的只能惊醒分解定制，只要能够确保对cpi实施有效的控制，公司不强求表现方式与组织形式，由各部门自行确定。

第四十一条岗位级cpi考核范围：由基层机构参照公司原岗位考核标准，涵盖贯彻执行各项制度规范、工作态度、协作配合、自己改进等方面要求进行指定。

第四十二条人力资源部负责制定绩效考核管理的相关规定。对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明。

第四十三条各部门根据绩效考核管理规定的总体原则制定，以明确部门内部的考核方法，考核细则的制定必须遵循公司绩效考核管理规定中关于考核原则的有关条款。考核细则的内容包括：对部门内各岗位kpi和cpi考核构成的规定;对考核工作完成及时与否、月监控记录填写与否等方面的奖惩办法;各岗位的考核内容。各部门的考核细则经主管领导确认后报人力资源部备案。

第四十四条部门经理考核中，kpi考核成绩和cpi考核系数为乘积关系。

第四十五条考核支持系统：在现有的oa系统上建立绩效考核管理系统。所有的考核工作均通过该系统完成。

第四十六条各级考核者在日常工作中注意对下属工作的关键事件进行监控。每月均需对下属工作情况进行检查，就某些需要改进的地方提出建议，并将检查结果记录在管理系统中。

第四十七条各岗位员工的考核记录保存期为一年。

第四十八条根据各部门的考核分数，计算各部门的业绩系数，其计算公式为：

第四十九条部门获得的季度绩效薪酬绝对数值，供部门其他人员进行再次分配。

第五十条根据各主管的绩效考核成绩进行二次分配。

第五十一条科的绩效薪酬总额的数值为b1、b2。

第五十二条剩余部分为f=b1-d。

第五十三条季度考核工作在下一季度第一个月8日前完成，遇节假日顺延。考核结果由各部门经理通过绩效考核管理系统提交人力资源部。

第五十四条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

第五十五条出现下列情况，取消员工的考核资格。

1考核季度内擅离职守一次，取消季度考核资格。

2考核季度内持刀早退累计5次及5次以上的员工，取消季度考核资格。

3考核季度内请事假超过30天的员工，取消考核资格。

4考核季度内请病假超过45天，取消考核资格。

第五十六条出现下列情况，不予以考核，绩效工资按部门平均成绩计算发放。

1考核季度内公假超过10天的员工，不参加本月考核。

2考核季度内休产假超过30天的员工，不参加本季度考核。

3年度考核期内工作时间不满半年的员工，不参加本次年度考核。

第五十七条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

第五十八条绩效考核管理系统是人力资源信息管理系统的一个组成部分，是实现绩效考核程序化和自动化的工具，是基于现有的oa系统上开发时。因此，对于使用oa系统的员工，必须使用绩效考核系统完成考核过程。

第五十九条绩效考核系统的维护工作由人力资源部和电脑部负责。人力资源部主要负责使用、监控，对出现故障及时报告。并对功能的不断完善提出改进意见。电脑部负责对系统进行日常维护，处理突发事故。

第六十条任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不会感到突然或有逆反情绪。

第六十一条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训。掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第六十二条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密。考核结果只对考核本人、主观经理和人力资源部公开，对其他人员一律保密。

公司绩效考核制度量化篇六

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

自评。

初核。

复核。

普通员工。

员工自评。

直接主管。

项目经理。

主管级员工。

员工自评。

项目经理。

副总经理/总监。

总部人员。

员工自评。

本部门经理。

总经理。

经理级员工。

员工自评。

总经理。

1、各项目部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔认真填写绩效考核表。

公司绩效考核制度量化篇七

为规范房地产公司各部门管理，如实评价员工工作表现，提高员工工作效率，特制定本制度。

2、保障组织有效、有序运行；

3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的'待遇，以促进科学管理的公正和民主，激发员工工作热情，提高工作效率。

1、全面、客观、公正、公开、规范及注重实效原则；

2、定性考核与定量考核相结合的原则；

3、工作结果与岗位目标相结合原则，注重考核的导向性。

1、考核领导小组。

中地海外尼日利亚有限公司房地产分公司文件房地产办公发[2013]001号。

(1)公司成立员工考核工作领导小组，成员包括公司总经理、主。

管副总经理、部门直接负责人。

(2)考核领导小组成员应做好考核日常基础工作和记录（可部分参考每月员工工作月报），作为考核的材料和直接依据，主要包括：员工平时工作态度、工作完成情况、工作效率、差错延误以及其它方面的内容。

2、考核对象。

考核对象为房地产公司各部门员工。

3、考核期。

4、考核要素及权重。

(1)考核要素以各岗位职责为主要依据，从以下几方面进行考核：

【工作业绩考核】：主要考核员工个人工作素质、日常工作量及工作速度、工作达标度等。

【工作能力考核】：主要考核员工工作计划性及应变能力、创新能力、职务技能和发展潜力等。

【工作态度考核】：主要考核员工团队合作性、工作责任感、执行力及品德言行等。

【差错事故考核】：主要考核员工在工作中失误及差错情况等。

(2)考核要素权重：

工作业绩考核（40%）、工作能力考核（30%）、工作态度考核（30%）。

(3)差错事故考核不占权重，为扣减分数项目。具体指标见附后考核表。

5、考核方式及分数计算。

(1)考核方式。

公司总经理、主管副总经理及部门直接负责人对员工分别进行考核评分。

(2)考核评分计算。

6、考核等级。

考核结果按考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”四级，并作如下界定：

等级优秀良好称职有待提高考核总分90分以上80－90分60－80分60分以下。

（含90分）（含80分）（含60分）。

7、考核程序。

(1)考核时间。

每月最后一个工作日，由办公室组织考核领导小组对各部门员工工作进行评价。

(2)每年1月25日之前由办公室总结公布员工上全年考核评价。

8、考核结果。

(1)该考核结果与员个人年终奖金分配直接挂钩。

(2)该考核结果作为员工工作评价和工作改进的主要依据之一；考核领导小组根据考核结果，与员工个人进行绩效面谈，就工作改进提出具体要求。

(3)公司考核工作结束后，考核资料将由办公室专门保存。

本规定自发布之日起开始实施，最终解释权归房地产公司办公室。

公司绩效考核制度量化篇八

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的原则。

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。