2023年浅谈员工激励机制论文(模板19篇)

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浅谈员工激励机制论文篇一

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。下面是一篇员工激励机制研究论文，欢迎阅读。

摘要：激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。而企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。本文通过对激励概念的一般介绍，分析了我国事业单位的员工激励现状，并就此阐述了激励机制的建设途径。

关键词：激励；机制；事业单位。

一、激励的定义。

激励是管理学和管理心理学及行为科学中的一个重要概念。管理学通常把激发人的工作行为动机叫做激励，还把鼓舞士气、振奋人的精神、激发人的工作热情叫做激励，又把强化人的工作行为，使之达到或保持某种积极状态叫做激励。心理学界认为，激励是一种刺激，是促进人的行为，调动人的积极性的一个重要手段。行为科学认为激励决定了一个人在工作中会尽多大的努力，他把努力放在什么方向上，这种努力能持续多长时间。总之，激励被当作是调动人的积极性，充分发挥人的智力和体力潜能的过程，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。在组织行为学中关于激励的定义，最具代表的是美国组织行为学家斯蒂芬p罗宾斯提出的，他把激励定义为：激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某种需要为条件。罗宾斯定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。

二、激励的意义。

（一）有利于鼓舞员工士气。激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉99詹姆士教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的效果。

（二）有利于员工素质的提高。从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人的素质从一种水平发展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。

（三）能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

三、目前我国事业单位激励机制存在的问题。

（一）事业单位领导者物质激励不足。目前领导者的收入与事业单位业绩的相关性不大；强调精神激励，忽视事业单位领导者的物质利益；收入构成不合理；正式的物质激励偏低，灰色收入较多；领导者的人力资本价值没有得到体现，其劳动没有得到合理的回报，领导者的积极性没有调动起来，在监督约束不力的情况下，致使有些事业单位领导者利用信息的不对称性，采取非法手段获取收益；或者大肆挥霍公款，搞职务消费，损害事业单位的利益。

（二）物质激励机制作用日益弱化。从工资制度来看，改革开放以后的工资分配制度的改革，使不同单位、行业之间的平均主义有所减少，工资差距明显拉开，但由于劳动力总量过剩、工资职能异化、平均主义的习惯势力等因素影响，事业单位存在着工作人员定级调资熬年头的现象，事业单位调整工资不论工作好差、贡献大小，一律升级。换句话说，事业单位现行的奖金制度缺乏科学性、合理性，奖金分配搞平均主义，奖金发放缺少科学依据或未经严格考核等。

（三）精神激励机制不能适应发展需要。长期以来，事业单位有一套适应计划经济条件下的精神激励机制，而随着社会主义市场经济的不断发展，原来的做法不全适用了，代之而来的是过度重视物质激励，由于缺乏非物质激励手段，表现出来的问题令人担忧。据调查，事业单位普通工作人员公平状况不理想，并且越来越不关心单位目标。普通工作人员会与同事或与其他岗位的工作人员进行比较，他们会感到不够公平，在构成不公平的诸多因素中，最使他们感到不公平的是在提升、进修培训等方面的机会获得上的不公平。此外，事业单位内部因人设岗、用非所学、用非所长的问题比较突出。在一些事业单位中，干部的选拔任用、管理岗位人员的配备等仍采用传统的论资排辈或依靠与领导关系的远近亲疏来决定，这些人中，有的属“庸才”，有的则连本职工作也难以胜任，而一些有能力、有成绩的却得不到重用，这些都挫伤了工作人员的积极性。

（一）领导者报酬激励约束机制――年薪制的运行及完善。首先，必须明确事业单位年薪制的实施范围。实施年薪制的范围主要是领导管理决策者，即法人代表。另外，事业单位其他重要管理者也参与单位重要经营管理活动，也可参照法人代表，按法人代表年薪一定比例确定其年薪，但前提是精简领导职数，否则的话，庞大的领导“集团”将占有过大的分配份额，而且还会形成年薪制的“小锅饭”，不利于年薪制激励作用的发挥。其次，合理确定年薪制的收入结构。可将事业单位法人代表的年薪分为基薪、效益收入、奖励收入三部分。

（二）领导者精神激励机制―放权的运行及完善。在我国事业单位改革进程中，为了激发事业单位领导者工作积极性，摆脱政府对事业单位大一统的管理模式，对领导体制进行了改革，应逐步推行行政首长负责制。行政首长在本部门处于中心地位，有经营管理权、机构设置权、用人自主权和分配决定权，这种领导体制改革满足了领导者控制他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，极大程度地刺激了事业单位领导者的积极性、创造性，提高了其决策水平和工作效率。

（三）普通工作人员工资制度的运行及完善。建立新型的工资结构。事业单位现行工资制度改革对策的框架建立应本着“效率优先、兼顾公平”的分配原则，根据专业技术人员、管理人员、工勤人员等各类岗位的不同特点，分别建立岗位津贴、绩效津贴、实行结构性工资分配制度，其主要构成是：

（1）基本工资。其主要由国家现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成。在这方面，可以细化工资档次，消除现有的工资“平台”现象。

（2）岗位津贴。岗位可按照竞争上岗人员不同的岗位设置，其标准按不同岗位的任务，职责确定。

（3）绩效津贴。由工资构成中活的部分，项目经费提取的劳务酬金、工资总额包干的节余部分、开发与技术服务等收入组成。

（四）干部选拔任用制度的运行及完善。普通工作人员除了物质需求外，还有精神需求。在事业单位工作的普通工作人员，绝大部分都是“文化人”，他们对自身的要求相对较高，追求较高层次需要，希望能充分实现自身价值。因此对普通工作人员除了给予物质方面的激励外，还要给予精神方面的激励。我国事业单位的干部选拔任用制度的改革，就是给予普通工作人员精神激励的一个措施。按照“民主、公开、竞争、择优”的原则，实行公开选拔、竞争上岗、岗位聘任，以德才取人，以能力取人，以实绩取人，不以资历的深浅论优劣，更不讲迁就照顾，大家在同一起跑线上公平竞争，打破了单一委任制的传统模式，使具有真才实学的优秀人才能脱颖而出，这种科学的干部选拔激励机制，能充分调动广大工作人员的积极性和创造性，增强进取心和荣誉感，充分挖掘潜能，形成强大的发展合力，让有限的人力资源发挥最大的使用效益。

参考文献：

[1]蔡其明。事业单位现行工资制度运行分析及改革对策。广西民族学院学报2001（4）。

[2]董志峰。对行政事业单位年终考核的管理学分析。中国行政管理，2005（1）。

[3]何春龙，李抗美。事业单位人员考核体系要素标准设想。中国公务员，200（08月号）。

[4]夏承禹，1998，试论国兴科教，《科技进步与对策》，2008年第6期。

浅谈员工激励机制论文篇二

摘要：目前我国酒店行业竞争十分激励，呈现白热化状态。海南省由于其地理位置优势以及丰富的旅游资源，酒店产业的发展也十分发达，竞争尤其激烈。在这种状况下，为了提高竞争力，海南酒店建立健全机制体系是十分必要的，对员工激励机制的完善是其中一项十分重要的内容。本文首先论述了酒店员工激励机制的内涵，继而分析了海南酒店员工激励机制的现状和问题，最后本文针对这些问题提出了具体的解决措施。

激励，指的是组织使用一些外部诱因，比如适当的工作环境和外部奖酬形式等来激发员工的积极性与创造性，以特定的行为规范以及惩罚性措施，依靠信息沟通，来激发、保持、引导以及规范组织成员的语言和行为，使组织成员产生一种内在的动力，向预定目标奋进的心理过程。使组织成员自觉自愿地开展工作，并实现良好绩效，以此促进组织及其成员系统活动目标的实现[1]。

酒店员工激励有着十分丰富的内涵，包括酒店通过合理的奖酬、晋升以及优化工作环境等形式来激发员工的工作积极性，并采用一定的惩罚措施以及规章制度来规范酒店员工的语言和行为，使他们自觉朝酒店全局目标靠拢，并实现自我价值的过程。

2.1酒店缺乏人才竞争意识。

当前，海南省一些酒店缺乏人才竞争意识，这就导致了在人才竞争日益激励的当今时代，忽视了员工激励的重要性，从而导致酒店人才不断流失，使酒店失去活力，变成无源之水。人才是一个企业的竞争力中最具有活力的因素，任何一个企业缺乏人才都不可能具备强大的市场竞争力[2]。

目前，海南省酒店的激励机制普遍缺乏科学性，这主要表现在：未能制定清晰的适合酒店实际情况与发展水平的业绩考评标准，员工的工作绩效没有办法进行精确的衡量，很难做到奖罚分明。同时，激励措施不合理。对激励措施的效果并未进行科学分析就着手实施了。有些措施自相矛盾，有些措施脱离实际，在具体执行上都比较困难，更不用说发挥出强大的激励作用了。激励措施的操作性普遍不强，没有与酒店实际状况相结合的激励措施和奖惩程序。

激励机制是分配制度、人事制度、奖惩办法、考评制度以及思想政治工作等多个层面的综合管理工作。从实践的角度可以知道，不论采取什么机制都不可能包罗万象。要使酒店激励机制全面、长期地发挥作用，必须是采用多种方式相互促进、相互作用、相互补充。但是目前很多海南酒店在制定员工激励机制的时候缺乏系统考虑，只关注改革分配制度，并且改革运作也不彻底，所以很难彻底激发员工的积极性[3]。

在生存权利得到满足的情况下，酒店员工一般还有个体发展的需要。他们期望得到领导的赏识与重用，受到他人的.尊重和认可，获得学习与发展的机会，得到情感上的满足或者释放等。但是当前海南省酒店普遍缺乏有效的个体激励机制：一方面，大部分酒店过份依靠管理制度与程序来对员工任务的完成情况进行约束，甚至增加劳动时间而不加报酬，这就降低了员工的工作积极性；另一方面，在激励手段上，海南省酒店往往只注重员工的物质激励，忽视精神激励[4]。

3.1及时、充分、准确了解员工的需求。

激励是以人们各种需求的存在为基础的，离开了对酒店员工的各种需求来谈激励，是不可能实现的空中楼阁。海南省酒店员工的需求是有层次的、多样的、潜在的、动态的，这就决定了海南省酒店在设计以及完善员工激励措施的时候，应该准确、及时、充分地了解员工的各种需求，以员工的主要合理需求作为酒店员工激励机制设定的主要依据。这样就能够做到有章可循，实现良好的员工激励效果[5]。

3.2建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制。

物质奖励是企业激励的一种主要方式，也是当前海南酒店业内使用得最为广泛的一种激励方式。应该将同一级别员工的工资依照不同档次分开，为了获得高档次的工资待遇，员工会努力工作，不断提高绩效。对能够提出有效建议并在技术上进行有效革新的员工应该给予相应的物质奖励，进而激励酒店员工工作的积极性与创造性，促进酒店经营管理上的不断创新。

3.3为员工进行职业生涯规划。

海南省酒店中的每一位员工都有着自己独特的思想与需要以及对酒店以及工作内容、方式上的要求，如果酒店能够多从员工的角度思考问题，在一定程度上满足他们的正当合理需求，员工也就会投桃报李地为酒店服务。酒店管理人员应该为员工设计职业发展规划，特别是对高素质人才的发展应该有一套比较明确的规划方案，使员工可以看到自己的发展目标与方向。海南省酒店应该健全人才培养的相关机制，为员工提供专业知识以及综合知识的学习机会，使员工能够有一种强烈的归属感，进而更好地为酒店服务[6]。

3.4创建适合酒店特点的企业文化。

酒店应该进行长期的内部建设，满足员工的相关需要，才可以调动员工的积极性与创造性。这种内部建设应该是纵向与横向全覆盖、全方位的内文化建设。企业管理从某种意义上说就是利用特定的企业文化来管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一个十分有效的运行机制。酒店应该构建员工普遍认同的可行文化，凝聚酒店员工的精神力量，为酒店的高效运转和长效发展奠定坚实的基础。在优秀的酒店文化氛围中，员工更容易发挥出自身的最大潜能，为酒店的发展创造更高的价值。

4.结语。

总而言之，海南省酒店员工激励制度的不断完善必然会有力地调动员工的积极性与创造性，而酒店员工的积极性以及创造性是酒店在市场竞争中生存和发展的核心要素，同时酒店的综合实力也会得到有效提高。酒店对员工激励机制的重视也展现了对人才的高度重视，只有将激励机制运用到酒店管理工作的实际中，不断建立健全完善、开放、符合员工需求的激励机制，海南省酒店才能够在激烈的市场竞争中生存和立足，并不断发展壮大。

参考文献:。

［1］孙新生.论海南省酒店人才管理制度中的问题[j].经营管理者，(2)。

［2］孔靖文.海南酒店人才激励研究[j].理论前沿，(9)。

［3］吴晓.我国酒店人才激励机制创新研究[j].经营管理者，2011(5)。

［4］邓丽苹.浅论海南省酒店激励机制中的问题和对策[j].经济研究导刊，2010(1)。

浅谈员工激励机制论文篇三

摘要：随着我们国家改革开放的不断深入，我国的酒店业也已经发展了近30年，在这30年时间里已经获得了长足的进步，只是从星级酒店的数量上就可以看的出来。随着星级酒店数量的增多，星级酒店的员工管理成为一个酒店所关注的问题，尤其是对于星级酒店中的知识型员工的培养至关重要。

1.前言。

随着我们国家酒店业的迅速发展，酒店人员的队伍日益扩大，但是星级酒店员工的生产效率却没有像想象的那样高，据有关资料显示，我们国家从以来，酒店员工的数量增加了近10万人左右，但是与之相反的现象却是，生产效率增长的却不明显。这就使得加强酒店员工的文化素养成为这个时代酒店管理人员抽面临的巨大问题。

作为我们国家最早对外开放的行业之一的酒店服务行业，在经过我们国家30年的经济发展过程中，已经在一些方面取得了巨大的进步。近年来一些星级酒店积极的与外资企业合作，一批受到外国酒店经理集团培养的`职业经理人开始在整个的酒店行业扩散开来，这就使得我们国家的星级酒店人力资源得到了大大的改善，但是这种改善还并没有使得我们国家星级酒店达到质变的程度。所以，在我国星级酒店行业中高素质的人员仍然是我们国家星级酒店发展中所面临的重要问题，共严重制约着我们国家星级酒店的快速发展。

2.2留住知识型员工是星级酒店可持续发展的先决条件。

高素质的人才是企业组织发展的首要条件，但是在星级酒店中高素质的员工作为整个企业的领头人，其稳定性却是非常低的，这就便得星级酒店存在着优秀员工大量流失的问题，严重制约了星级酒店的发展。在其他的行业，人员流失率一般会在15%左右，但是根据相关的数据显示，我们国家的星级酒店人员的流动率高达24%左右。如此高的流动率是和我们国家酒店之间的残酷竞争分不开的，这些流动的人员大都是一些已经掌握酒店核心技术的人，在工作中能够独挡一面，并可以进行创新性工作的人员。

这类员工的流失使得星级酒店在竞争中的优势大减折扣，所以，星级酒店如何激励人才，留住人才尤其是知识型人才，这已经成为每一个星级酒店企业迫切解决的问题。

3.1实行全面的薪酬战略。

在我们国家，酒店行业领域中，薪酬竞争力一直是比较弱的，在很多的酒店里一些员工因为薪酬的问题而离开酒店。在星级酒店中，传统的薪酬策略一种可以使得星级酒店维持一个较低成本运营和以防人力资本流失对酒店影响的策略。但是和一般员工不一样的是，知识型员工都是一些已经对酒店的核心技术掌握在心的人员，人们可以单独的承担新店的一份工作，他们的流失对酒店产生了巨大的影响。所以，星级酒店必须采用全面样本，才能使知识型员工得到激励，使知识型员工在星级酒店中得到应有的利益。

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。“外在薪酬”指的是企业为员工提供的可以量化的货币性薪酬，比如，日常的奖金和基本工资等，“内在薪酬”指提是企业可以提供给员工的一种不以货币形式表现的各种奖励等，比如，给员工的培训机会，吸引员工的公司文化等。

从知识型员工的整体来看，他们是一群对自己高度重视的群体，所以，对于知识型员工的职业生涯的规划也可以作为星级酒店对于知识型员的激励的一个措施。对于星级酒店而言，对知识型员工的人力资源开发，并给他们提供一些学习的良好机会，这不但可以使得知识型员工满足自身发展的需要，而且可以帮助星级酒店留住员工，留住人才，使他们为酒店创造出更多的价值。

职业生涯的规划在星级酒店员工的激励策略中并不是一个十分成熟的方案，为了使知识型员工的职业生涯得到更好的规划，星级酒店首先应该知道和明确知识型员工和星级酒店之间并不只是简单的雇佣关系，他们是一种合作关系，酒店的管理人员应该想输入法和知识型员工的利益趋同，使酒店追求利润的最大化。

在进行知识型员工的职业生涯规划时，一般要遵循职业生涯的可行性分析再到确定职业生涯目标和职业生涯目标的分解再到制定知识型员工的培训计划再到实施计划再到职业生涯的发展评估再到职业生涯的评估和反馈最后到知识型员工的职业生涯调整阶段。

3.3进行科学的绩效考核。

科学的绩效考核制度是保证整个星级酒店知识型员工平等、公开和有效进行基础。其目的主要是为了使酒店知识员工的工作成果得到科学的考核，使他们不断的总结经验，并进行改正，这样才能真正的推动星级酒店的经济效益，增加酒店的收益。

3.4加强企业文化建设。

企业文化是企业在进行创业和发展过程中逐渐形成的一种价值观和企业理想目标的总和。在酒店员工内部，一旦员工对于公司的组织的文化信仰、价值观和社会习俗感到十分满意时，员工自然而然就会在自己的言行和举止中表现出自己良好的文化和素质。因而，对于酒店来说，良好的企业文化对于酒店的可持续发展是至关重要的。

4.结语。

酒店员工的发展是现代酒店管理中的重要问题，我们可以从薪酬、职业生涯规划、绩效考核和企业文化四个角度来激励酒店知识型员工的自身发展。

参考文献：

[1]方敏.关于高星级酒店员工有效培训的思考[j].生产力研究,(22).

[2]李治,杨光.海南省星级酒店员工流失原因及管理对策研析[j].城市建设理论研究（电子版）,(21).

[3]何立萍,肖余春.高星级酒店员工职业倦怠与其社会支持的关系研究[j].旅游论坛,(3).

[4]韦彩萍.星级酒店员工素质及竞争力分析[j].中国商贸，（5）.

浅谈员工激励机制论文篇四

【abstract】knowledgeworkersformanewtypeofworkgroup,whosejobandpersonalityhaveobviouscontemporarypeculiarity.onlyapplytraditionalmethodsofmotivationarenotsuitabletomanageknowledgeworkersofmoderncorporation,isoftenmakeitintrouble.therefore,itisnecessarytoresearchhowtomotivateknowledgeworkerseffectivelybymodernmethodsofmotivationandtoolsoftheory.here,weanalyzetherealembarrassmentanditscausationofmotivationofknowledgeworkersfirstly,thencombiningwithconception,specialtyofknowledgeworkers,andmahan’smotivationmodel,westudythestrategyofmotivationofthemfurther.

【文献综述】。

一、论文研究意义。

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。

二、国内外研究现状。

三、本文结构与创新。

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而已见。知识型员工是新型的工作群体，其激励问题是企业不得不面对的重要管理问题，这是关系企业是否具有竞争力的关键因素。企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。笔者从分析知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概念、特点，以及玛汉・坦姆仆的四个激励因素和激励模型，运用理论工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理；完善职业培训机制，运用现代激励政策，实行弹性工作制等综合措施，以合理地使用人才、开发人才、留住人才。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效等方面全面地考核知识型员工；实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。

本文结合了管理学原理、人力资源管理、经营战略管理、管理信息系统等相关专业知识，提出运用信息技术管理人力资源的数据资料，建立信息管理系统；综合人本管理、团队管理、学习型组织、企业文化等前沿企业管理理念，将其灵活运用来激励知识型员工这一新型工作群体；根据管理学原理中的控制原理，结合企业经营环境，提出了建立知识型员工绩效考核的综合测评体系。

【正文】。

二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励知识型员工。采取科学的、有针对性的改进措施，达到企业与知识型员工“双赢”的目的。

当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。现实困境主要表现在以下几个方面：

（一）困境一：员工流动频繁。

现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。

（二）困境二：绩效难以考核。

知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？[13]第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。

（三）困境三：自我管理效果不理想。

人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。”[5]企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。

（一）人力资源管理理念滞后。

知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。据对广东省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。

（二）缺乏科学的员工管理体系。

由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。例如：在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权；另一方面却又面临在授权时所带来的风险。知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。在一些企业中特别是那些中小型高科技企业里，只有简单的日常人员流动登记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全过程进行跟踪记录。

（三）重视组织价值，忽视个体需要。

知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素；看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

（四）重使用轻开发。

企业的人才包括现有人才和潜在人才。因此，人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。现代企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。

（五）薪酬制度欠合理。

在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

（六）激励机制欠完善。

知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，所以有些高科技企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励员工，如：差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。但实施的效果平平，员工的反应不明显。因此，在短期内健全激励机制，科学有效地激发知识型员工是格外重要的。

通过上文对知识型员工激励的现实困境及其成因的分析，可知他们是不同于企业中其他一般员工的。要合理有效地激励知识型员工，就有必要深刻地理解知识型员工的概念、特点及其激励模型等理论原理。

西方知识管理学家玛汉・坦姆仆经过多年的研究，发现了针对知识型员工的4个激励因素：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。他认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。他还注意到，处于不同阶段的员工对这些激励因素的偏好程度也存在差异。

相关任务和报酬价值。

领域的技巧。

得力组织公开。

报酬心理。

个体报酬。

任务激励。

完成工作。

成功的能量目标。

预期个体的效力明确的角色和目标实际报酬。

该模型建立在五个效率因素的基础上，它们是：（1）个体报酬；（2）相关任务和领域的技巧；（3）个体的效力；（4）得力组织；（5）明确的角色和目标。影响其完成工作目标的影响因素有：公开报酬、实际报酬、员工心理等。而实际报酬与预期报酬之间的差距，又影响员工个体报酬的实现，间接影响工作的能动性。知识型员工对于事业成功的心理决定了其报酬价值的取向。这要求企业对员工个体报酬的制定，必须考虑员工真正的需要，有的放矢，有效地激励其工作积极性和创造性。

从玛汉・坦姆仆的研究成果来看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在制定激励策略时应结合其心理需要、组织环境、工作任务和目标等因素，综合分析，科学激励知识型员工，实现企业的长远战略目标。

未来企业人力资源管理的重心是知识型员工，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既让知识型员工的工作力和创造力得到充分发挥，实现其自身的价值和成就，又能更好地提高企业的效率和活力，使企业良性稳定发展。

（一）建立优秀的管理机制。

德鲁克认为：“优秀的机制比所有制更重要。”的确，一套科学、合理、完善的管理机制，无疑是企业生存发展的重要法宝。在知识经济时代，知识型员工的管理是企业人力资源管理的重中之重。第一，完善人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合知识型员工的特点设置岗位，明确岗位职能与责任，将制度化和灵活性有机结合，相辅相成。制度有利于企业内部协调，灵活机制又可以保证制度顺利执行。[11]第二，优化员工心理环境。关心知识型员工的成长和发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高员工对工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。对于知识型员工的管理，必须高度重视人际关系。利用客观存在的非正式组织，达到知识型员工的自我发展目标与企业目标相一致的目的。第四、建立沟通与反馈机制。在知识型员工团队中，领导界限模糊化，通畅的沟通渠道，良好的反馈机制，有利于知识型员工的学习、合作、创新等。

（二）加强人力资源信息管理。

世界著名管理大师彼得・德鲁克曾说过：“今天的信息技术（it）的`变化正从t（技术）向i（信息）方向转变。”由此可见信息管理的重要性。人力资源信息系统的内容包括两个方面，一是企业的内部信息；二是企业的外部信息。[12]企业的内部信息有：在职人员信息、离职人员信息、员工工作态度跟踪信息、人才储备信息等。企业可以通过这些信息，及时地了解员工的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。如可以通过在职人员信息包括他的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，为本企业未来用人、留人政策的制定提供参考依据。企业外部信息有：同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。商场如战场，“知己知彼，百战不殆”。企业用人时不仅要了解内部关键人才，还应把目光投向企业外部，拓宽思路，以便更好地制定适合本企业的用人策略。如同业人员信息中，薪资水平、福利制度等对知识型员工都有很大影响。这给企业管理者制定用人、留人政策提供了多种思路。企业还应结合同业人才需求信息和供应状况信息，科学分析，区别对待，采取适当的策略。

（三）实行人本管理。

现代企业作为社会经济生活中最具活力的组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自我价值的最佳平台。如果企业不懂以人为本，对人性缺乏基本的认识和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的――提高企业经济效益放在人的背后。管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，把满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念。将外部控制转化为自我控制，使员工自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。

（四）完善职业培训机制。

（五）运用现代激励政策。

1.设计诱人的职业生涯。

美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。当员工始终摆脱不掉“打工意识”时，也就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来；为员工提供职位空缺的信息、富有挑战性的工作和进行职业咨询，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途；让知识型员工能够凭借个人贡献及企业的发展，获得公平的职位升迁及接受挑战的机会，最终获得企业与员工的双赢结果。

2.建立学习型组织。

学习型组织是彼得・圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。他认为，获取知识和技能跟真正的学习只有一点点关联，而真正的学习与人性的意义则是紧密相连的。即学习实际上是员工拓宽自己的能力，不断地主动调整和改变自己生命，最终实现人生价值的过程。企业应成为学习型组织，一方面知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。一个企业的学习能力越强，进步越快，环境变化的适应性强，生存与竞争能力越强。另一方面，知识更新速度越来越快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。因此，他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。知识型员工的薪金是比较有保障的，他们工作的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。因此，应当使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续接受教育的创新性组织。不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。

3.创建优秀的企业文化。

知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。哈佛商学院的著名教授约翰・科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。

（六）建立综合测评体系。

为了贯彻以人为本的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先有必要明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。从知识型员工的品德、智力、能力和绩效四个方面进行评价，建立科学的测评机构。其次多方位的收集信息，进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。杰克・韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，鼓励知识型员工参与绩效管理过程；有效利用测评结果，分析处理以改善现行的管理与激励机制，实施持续高效的测评机制；激发知识型员工对测评工作的兴趣和重视，更好的达到对知识型员工测评的目的。

（七）实施全面薪酬战略。

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？”的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。[3]所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

（八）实行弹性工作制。

知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。知识型员工更喜欢富有自主性和挑战性的工作，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。[8]利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省管理成本。加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工觉得工作本身是一种享受。

有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来许多企业把“控制”看作是人力资源管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要，但对于知识型员工单纯依靠严格的管理是达不到预期效果的。因此，企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，激励其主动献身与创新精神。主要包括：在机构内部建立公平、公正、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度。提倡管理者和员工之间的双向沟通，靠理解和尊重建立互动关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使其主动发挥其潜在的积极性和创造性。

五、结束语。

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解、把握员工的需要，才能踏上激励员工的正轨，才能激发出员工努力工作的热情。知识型员工的激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。由于知识型员工具有自主独立性、创造性、成就性、流动性、复杂性、自傲性等工作和性格的特征，在对其进行激励时要结合这些特点。参照玛汉・坦姆仆研究的四个激励因素和激励模型，综合全面地分析知识型员工激励的现有困境，针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理系统，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理；完善职业培训机制，运用现代激励手段，实行弹性工作制等措施，以合理地使用人才、开发人才，更好地激励、留住知识型员工。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效全方位地考核知识型员工；实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。知识型员工的激励问题已引起当今理论界和企业管理层广泛关注，他们已经提出、推行了很多有针对性且具有可行性的建议和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有争议、尚待研究解决的问题，如薪酬激励的艺术，福利体系的设计，薪酬支付方式的技巧，缩短常规奖励的时间间隔等。还有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究，以便能最大限度地激励知识型员工。

【参考文献】。

[8]李桂萍，王绮.对知识型员工管理若干问题的探讨[j].经济问题，，（1）：37.

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[11]邓国华，徐克安.我国高科技企业员工管理的现状及对策[j].华东经济管理，2002，（2）：81.

[12]蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[j].中国软科学，2001，（2）：50.

浅谈员工激励机制论文篇五

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面，一是个人行为，二是组织目标，三是采用的手段。而激励的过程，就是指采取一定的手段，使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一，发现员工需要什么，然后来满足他。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善，造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中，国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一，激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功，长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前，国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态，在员工激励机制问题上，己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中，国有企业为了更好地适应市场人才竞争，在不断地完善人力资源管理制度，吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验，尤其是在员工激励机制上下了大功夫，这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚，然而，在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷，这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励，轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励。

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上，只要在认识上产生了误区，就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代，国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然，时代在发展，社会在进步，缺陷与不足的出现并不可怕，只要能够认识到这些缺陷，并正确对待，及时完善，就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节，经过多年来大刀阔斧地改革，国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了，在国有企业内部，企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态，使企业创造出更大效益，进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中，尝试过了很多种改革试验，在不断地摸索中，建立健全了各种有效机制，尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念，积极采取多种激励方式进行员工激励，并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的，但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程，深入探索更加先进的人力资源管理方式，进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说，人力资源管理应该具有战略性，一是在战略指导思想上，企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上，企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上，企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上，企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来，为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低，其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰，企业要想激发员工的工作自觉性，挖掘员工的工作智慧，提高全体员工的工作效率，从而强化企业自身的竞争能力，就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系，而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的，才能与企业的战略性目标相符合，才能使企业实现战略性的发展。

浅谈员工激励机制论文篇六

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的it国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

浅谈员工激励机制论文篇七

本文以星级酒店作为主要讨论对象，研究一线员工激励机制在星级酒店中现存的各种问题，着重分析讨论对于一线员工激励的办法。

摘要：在经济快速发展的时代，中国的经济实力及其增长速度都令世界瞩目，各行各业的发展都有其特点，其中服务行业更是成为我国经济发展重要的一部分。酒店里的一线员工对酒店的生存、经营、运转及水平都是至关重要的组成部分。能够充分发挥一线员工的能力、提高一线员工的综合素质及激发他们的工作潜能，就要采取各种激励办法，运用合理科学的管理方式，来提高他们的工作热情、工作积极性，充分激发他们的工作创造精神，使得一线员工们主动喜爱为酒店工作，热情高涨，充满工作激情，同时使酒店的经济效益日益攀升。

关键词：一线员工;星级酒店;激励方法。

心理学家吉姆・凯瑞认为，一个员工日常表现的正常工作能力与经过激励而表现出的能力是存在明显差距的。他曾做过一次调查，发现平常员工之所以只能发挥20%-30%的能力，是因为多数企业都是按时计酬的;但是假如采取些合理科学的激励办法，员工则能发挥出80%-90%的能力，是因为员工的热情与创造性被调动了起来。这项调查可说明无论哪个企业对员工采取激励方法在资源管理工作中起着重要作用。同理酒店作为服务性的行业之一，想要提高酒店的经济效益和实现经营目标，就要采取激励员工的措施来确保员工的工作积极性，充分发挥出员工们的能力和智慧。所以怎么样做到有效激励员工，是当前酒店管理部门的一个重要问题。

(1)首先的问题便是酒店里一线员工的缺乏。比如位于厦门的鹭江宾馆，每天在观海厅就岗的员工不超过5个，这是不能满足该宾馆的服务需求的。所以一线员工缺乏的问题，使得星级酒店不得不降低成本，但是员工的劳动力自然而然也增加了，造成工作压力大，报酬无法提高。

(2)酒店为了一味提高经济效益而减少员工工资、福利，这样也降低了员工的积极性和工作热情，服务质量下降。

(3)好多酒店比较注重对管理部门的激励奖励，对基层员工的文化素质培训和要求降低，不注重对一线员工的激励奖励。

(4)一线员工压力比较大，面对顾客的高要求多，并且工作环境单一，缺少公平良好的'晋升机会。

(5)各领班在管理方法上没有规范的管理方法，一些语言口语等技能缺乏。

二、激励一线员工在我国星级酒店中的问题。

一是激励大多只是走表面形式，缺乏实际性;二是及时实行了激励措施，也没有真正了解员工的需求，这需要酒店管理部门多深入了解员工的劳动环境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企业文化的意识，企业文化是这个企业在市场上竞争的核心，需要员工了解;四是管理部门人员的文化素养不高，综合知识欠缺，意识不到激励在一线员工中的重要性;五是酒店经理或者领班人员在工作中占主导作用，平时缺少与一线员工之间的情感交流和互动，使得一线员工产生埋怨的情绪，从而情绪不高涨，积极性降低，这就需要酒店管理处理好。

1.最基本的激励措施便是物质上激励。不管在哪个领域，物质激励起着重中之重的作用，可以对工作认真不迟到不早退或年满一定年限的员工采取多假期政策或带薪休假等减少疲劳的措施;对工作成绩突出优秀的员工，奖励出国学习旅游等福利;经常聚餐娱乐缓解劳动压力等。但前提是不管哪种物质奖励都切忌施行平均分配的方式，一定要公正负责任，且激励政策不能说空话，要确保实施，这样才会起到真正的效果。

2.发挥情感在人与人之间相处的激励作用。情感虽然说是无形的，但是没有谁能够毫无感情地生活着。酒店管理部门要多尊重、重视和表扬一线员工，对于员工们所付出的劳动要认可。不管在工作上还是生活中，予以真诚的关怀和关爱，这样员工们在情感上会感到受重视，感到温暖，在工作上自然会更尽心竭力，整个酒店从上到下都会是团结一致的。情感上的激励，虽然是无形的内在的，但是激励的效果也会加强。

3.酒店制度上的激励可激发一线员工的积极性。每个酒店都会有自己的管理制度，比如晋升职位，年度考核，分配制度等等，规范有条理的制度，很大程度上象征着企业的能力与形象。可以让员工参与进来，使一线员工有其利于提高自己的发展目标，让员工有动力，增强其对酒店的忠诚感和责任感，当然为其设置的目标应该能使其独立自觉完成，高低应该稍高于其正常发挥的水平。

4.酒店企业文化对一线员工的激励也是重要的。首先，酒店企业文化是这个酒店在市场上所竞争的核心。想要让一线员工有共同的奋斗目标，拥有酒店工作的凝聚力和团结力，让员工们拧成一股绳，心往一处使，就让员工们在被管理中了解酒店文化，并不断发扬自己企业的文化，使员工的精神融入到酒店文化中，使其成为大家族中的一员。

四、结语。

星级酒店对一线员工激励措施不是绝对的，酒店需要真正不断深入一线员工劳动的环境以及他们的真正需求层次。把握好时代变化的趋势，不要一味死板地、一成不变地时兴单一激励方法，方能让员工们发挥出他们潜在的能力，让酒店更好地经营下去。

参考文献：

[1]王名.旅游心理学[m].天津：南开大学出版社，(45).

[2]赵萍.旅游企业人力资源管理[m].上海：复旦大学出版社，2014(55).

[3]吴慧.酒店员工激励因素的实证分析[j].旅游科学，(9)：11.

浅谈员工激励机制论文篇八

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

浅谈员工激励机制论文篇九

为了鼓励员工奋发向上、争创佳绩，拟实行员工工资收入与中心经营效益挂钩的激励机制，以体现市场经济多劳多得、公平合理的分配原则，达到多创效益的目标。

一.奖金的设立与标准。

1.奖金的设立，意义在于充分体现以奖励为主、扣罚为辅，共同分享成果的目的。

2.按工资管理制度的有关规定，在工资总额里划分一定的比例作为效益奖金（销售部占本人工资总额50%，其他部门占本人工资总额15%）。

3.中心根据年度、月度经营收入预测，制定当年的`经营利润预算指标，效益奖金是按实际完成指标的比例，进行提取奖励或扣罚，在规定的扣罚范围内，原则上不设奖励上限。

4.效益奖金除了与绩效挂钩外，还与个人实际出勤情况挂钩；奖金是按出勤天数、按扣罚比例计发的。

二.效益奖金的提取方式。

1.完成预算指标80%以下，发放80%效益奖金；

2.完成预算指标80%或以上，发放90%效益奖金；

3.完成预算指标90%或以上，发放100%效益奖金；

4.完成预算指标100%或以上，发放110%效益奖金；

5.完成预算指标110%或以上，发放125%效益奖金；

6.完成预算指标120%或以上，发放140%效益奖金；

7.完成预算指标130%或以上，发放160%效益奖金；

三.效益奖金的计算方法。

1.当月满出勤者按100%计算；

四.效益奖金的发放办法及规定。

1.效益奖金根据完成指标情况，按奖金80%的标准每月发放一次，其余部分每半年结算一次；如半年内累计完成预算指标90%以上，超出部分则按奖励比例发放。

2.效益奖金原则上是以半年作为计算单位，如中途辞退或离职，则按规定发放基本标准80%的效益奖金，特殊情况除外，但必须经中心总经理签批同意后，才能够按实际超出部分计发。

3.效益奖金的发放，只适用于正式的合同工，实习生、计时工不在发放的范围内。

4.效益奖金是个人收入的一部分，必须按国家有关规定缴交个人所得税。

短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：

1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。

2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。

3、支持企业文化和组织变革。

4、吸引和保留高绩效员工。

5、降低薪酬成本。

一般来说，设计短期奖励方案需要考虑以下因素：

短期奖励方案设计需要考虑的七因素。

短期奖励主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩状况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期奖励，主要基于以下因素：

1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果。

2、将员工个人目标与公司目标进行有机的相结合。

3、支持企业文化和组织变革。

4、吸引和保留高绩效员工。

5、降低薪酬成本。

实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：

方案因素一、适用范围。

1、哪些人员可以参加短期奖励方案？

2、分享短期奖励方案的：高管层？中级管理层？其它员工？

3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？

浅谈员工激励机制论文篇十

员工需要不断的激励才能更好的工作，以下是小编整理的浅谈员工激励机制论文，欢迎参考阅读！

摘要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。

人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。

首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。

1.2绩效考核流于形式。

企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。

1.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一。

激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。

针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。

2.2严格执行绩效考核制度。

要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。

2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式。

通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。

企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。

浅谈员工激励机制论文篇十一

如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

浅谈员工激励机制论文篇十二

摘要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。

人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。

首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。

1.2绩效考核流于形式。

企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。

1.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一。

激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

1.4不重视企业文化的激励作用。

企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。

针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的`有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。

2.2严格执行绩效考核制度。

要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。

2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式。

通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。

2.4增强企业文化的激励作用。

企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。

浅谈员工激励机制论文篇十三

从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

一、首先探讨什么是绩效

1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。

二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？

（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真-相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

（二）、绩效管理有什么作用：

1．  绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2．  绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3．  绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

三、企业中的四类员工

这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：

1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。

3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

四、如何实施绩效管理：

现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为pdca循环。

（一）绩效计划(目标)管理

1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（kpi）和综合平衡记分卡（bsc）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。

3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联，但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

5．基于这种思路，关于岗位业务重点与pi设计模型，可参看下图：

因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。

6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照pdca的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）—执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）—检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）—行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：

做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！

绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。

（三） 绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

（四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：

（1） 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

（2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。

管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

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浅谈员工激励机制论文篇十四

影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：

1、公司层面。

公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

2、管理者层面。

除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：

1）深入了解员工的需求。

了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。

2）创造良好的工作氛围。

谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。

都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。

因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。

3）认可与赞美。

人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。

4）促进员工成长。

在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。

3、员工个人层面。

员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。

以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。

如何提高员工责任心和积极性。

调动员工积极性的方法及措施。

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。

一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：

1、薪酬。

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

2、制度。

企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的'关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。

目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。

3、情感激励。

人本主义心理学家马斯洛(maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：

尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

4、建立优秀的企业文化。

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

实施激励过程中应注意的问题。

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

1、激励就是奖励。

激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

2、同样的激励可以适用于任何人。

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激励制度就能达到激励效果。

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。

4、激励的公平性。

研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。

浅谈员工激励机制论文篇十五

浅谈如何有效地开展亲子活动编辑：juan作者：来源：

著名的幼儿教育学家霍姆林斯基说过：“没有家庭教育的学校教育和没有学校教育的家庭教育，都不可能完成培养人这样一个极其细微的任务。”家长是我们幼儿园教育工作所不可忽视的教育资源。为了我们更全面地了解孩子，促进他们身心健康和谐的发展，我认为开展有效、有益、有趣的家园共育活动是非常重要的。

然而随着科学和社会的发展，传统的家长会、家访、联系卡、家长留言等家园互动形式已远远不能满足我们的需要。作为人间关系中最重要的形式之一的亲子关系已越来越多地引起人们的关注，尤其是些年轻的父母们。于是，亲子活动这种生动活泼、别具一格的教学和充满活力的课堂，为孩子、家长和教师创造了共同活动的空间，成为幼儿园和家庭之间建立的一种特殊互动、信任和交流的方式。亲子活动丰富了孩子们的童年生活，增进了家长和孩子的友谊，它作为一个平台，给孩子了一个在家长、老师面前表现自我，施展个人才艺的机会；而家长们通过亲子活动的友谊平台也更加了解、贴近自己的孩子；作为我们老师，更是在活动中得到了与家长充分的交流与沟通，使我们家园双方都更全面地了解了孩子，从而促进了孩子们的健康成长。

父母是孩子的第一任老师，也是孩子的终生老师。为了加强我们家园之间的沟通，增强家园间的合力，共同促进幼儿健康快乐的成长，我认为开展丰富多彩的亲子活动，进行亲子教育势在必行。怎样才能更有效地开展好亲子活动呢？我觉得应从以下几方面做起：

一、明确亲子活动的特点、目的和意义。

亲子活动是一种以亲缘关系为基础，建构良好的亲子互动关系，实施亲情影响的有目的、有计划的教育活动。它将游戏活动作为主要教育手段，教学活动遵循幼儿的身心发展特点设计而成，为父母和孩子提供了共同游戏与学习的机会和条件，使父母获得恰当的先进的教育行为和教育观念，提高了家长的科学育儿水平，实现了幼儿学习、家长培训的指导思想，形成教师、家长与幼儿进行互动游戏的教学模式，这是亲子活动的最大特点。

亲子教育作为一种新型的科学的家庭教育模式，更强调父母、孩子在情感沟通的基础上，实现双方互动。因此要组织好这样的活动，首先应让大家明确我们亲子活动的主要目的是通过亲子间的互动游戏使孩子得到良好的发展，活动的主体是家长和孩子。亲子活动全方位地开发了孩子们的运动、语言、认知、情感、创造、社会交往等多种能力，使孩子在快乐的游戏活动中，增进亲子感情，促进亲子间的交流，最终促进孩子健康和谐的发展。

二、活动设计应生动活泼，符合幼儿身心特点。

我们在设计每个亲子活动时，应考虑到幼儿的年龄特点、认知特点及心理发展特点，将活动课程生活化、游戏化、音乐化，更多地去关注一下幼儿的情绪、情感体验，建立一种科学化、游戏化、亲情化和互动化的课程体系，在多元化平台上为幼儿的潜能开发和个性发展提供全方位的服务，促进幼儿全面素质的提高。

让亲子活动以其本身固有的情趣性和娱乐性，吸引家长和孩子们愉快的参与活动，减轻家长们的重重顾虑，使家长感受到孩子们是在玩中学到了本领。通过参与实实在在的活动，家长和老师配合会更加密切、协调，从而更有效地促进我们家园互动、相互交流。

三、重视家长在活动中的主动性。

亲子活动中家长既是活动的承载者又是活动的传递者，教师必须尊重家长，以平等合作的态度对待家长，同家长共同商量，取得家长的支持与配合，家长的重视、坚持及对孩子的理解、支持、鼓励与配合等良好的亲子教育氛围的形成，必将促进家长和孩子的共同成长。

1、家长应认识到自己在活动中的主体地位，充分调动其积极性，全身心地投入到活动中，做孩子成功的合作者。

2、兴趣是孩子活动的动力和出发点。因此家长在活动前应注重引起孩子参与的兴趣，只有和孩子一起共同完成他感兴趣的活动，一同克服困难，一同享受成功，才会同孩子建立起一种心理上的交流平台，才能了解到孩子真实的心理活动与想法。

3、家长要根据孩子的实际情况选择合适的目标，指导孩子的活动。

有很多家长都错误地认为，要求越高对孩子越有帮助，其实不然。只有适当的要求才最有利于孩子的发展。有的家长在指导孩子活动时，因为孩子违背自己的意愿或未达到要求，家长就不耐烦了，严厉地指责孩子，批评孩子，使原本快乐的游戏活动不再受孩子的欢迎。这是极为不好的。所以在亲子活动中，家长应该耐心地指导孩子。

4、家长在活动中要注重幼儿能力的培养。

如果家长在和孩子一起活动时能多问孩子几个“这该怎么玩”，“让我们一起试试，好吗？”我想会更好地培养孩子的探索精神和能力。在亲子活动时，家长还可以从孩子的各种表现中进一步较全面地了解孩子，从而有针对性地，游刃有余地教育孩子。

5、家长要信任孩子。

在进行亲子活动时，很多家长怕孩子失败、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牵着孩子的手不放，致使孩子失去了锻炼的机会，出现了胆小、任性和一些不良的行为，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家长朋友：要尽可能多地给孩子提供获得锻炼的能力，发现孩子，相信孩子，信任孩子。

6、家长应多用鼓励的方式评价孩子，让孩子体验到成功的快乐。

欣赏孩子是一门艺术，成人的鼓励会给幼儿以信心与动力，让孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失败时，家长都应以鼓励的方式评价孩子。

四、加强教师的指导作用。

在亲子活动中，教师不仅是活动材料的提供者、活动组织的引导者，还应是家长和孩子们的合作者。无论是对家长还是对幼儿，我觉得教师都应该多给予帮助和指导。

1、直接性指导。

开展亲子活动时，家长可直接观摩老师指导孩子，也可请教师介绍一些教育观念及方法或者让教师直接告诉家长该怎样引导孩子完成游戏。

2、个别性指导。

在父母指导孩子游戏的过程中，教师可个别指导父母应该怎样去做。

3、评价性指导。

在每次活动的结束部分，教师可将活动中观察到的父母指导孩子的一些好的例子介绍给大家，然后分析其中一些科学的观念及方法，以此带给大家一些启发。

4、点拨式的指导。

在父母指导孩子活动有一点小困难时，教师应帮助父母提供解决问题的方法，并告诉他为什么要这样做。这样家长在以后再碰到此类问题时就有了可以借鉴的经验。

5、归结性的指导。

在活动结束时，教师要将本次活动的目的和家长应如何指导孩子的方法加以小结并加以归纳，帮助家长巩固练习。亲子教育是在一种真实情境下的示范式的参与指导，是实现活动与指导的融合。教师有针对性的指导缩短了教师与家长的距离，使家长在活动中获得了正确的育儿观念和育儿方法，并将观念和方法融入到与孩子相处每一刻，从而最终实现孩子健康和谐发展。

总之，我觉得亲子活动以其生动、活泼、有效、实用的教育形式促进了幼儿的全面发展，也给家长们提供更多和老师交流的机会，是幼儿园教育的延伸。今后我们将义不容辞地引领家长更好地走近亲子教育，倡导亲子互动，增强家园合力，共促幼儿成长。

浅谈员工激励机制论文篇十六

著名管理大师德鲁克最早使用了“知识型员工”(knowledgeworker)的概念，认为知识员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”，知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。

2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。

3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。

4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。

5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。

同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作;知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感;对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。

1.物质激励，

这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。(1)特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。(2)与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。

2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

浅谈员工激励机制论文篇十七

在建行的发展史上，相对员工的提法有不少，也有较强的针对性，如“建设企业文化，关心员工成长”，“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”，说明我行认识到了员工在建行业务发展的重要性，应该给员工足够的关注，但实事求是的讲，这些提法没有达到“以人为本”高度，没有充分认识建设社会主义的本质，带有居高临下的施与性质，实际执行时也打了不少折扣，因而未能引起应有的共鸣。

那么怎样“以建行员工为本”，怎样建设和谐团队呢，怎样抓住广大员工的心，集中精力开拓业务呢，解决之途在于必须有激励有力，约束有效的措施。那就了解员工所欲是什么，所恶是什么，如何与聚，怎样勿施。

如何激励员工是一种新兴的管理技术，员工也必须明确自己在企业中所处的位臵和职业发展方向。企业应让员工能够在工作中得到提升价值与发展的空间，同时为每个员工提供适合自己的发展平台，使员工在企业中得到各种学习机会、创业机会、发展机会与提升机会。

在国家建设和谐社会的背景下，建行发出了“以德治行，培养和谐团队”的号召，抓住了当前我行业务发展的关键。在建设银行这个小环境内，建设和谐团队是途径，员工和建行共同发展和成长是目标，以建行员工为本是核心和根本。根本问题得以解决，其他问题就可以迎刃而解。

中国建设银行要建成真正的股份有限公司，持续保持优良的经营业绩，成为最具价值创造力的商业银行，必须得到广大员工的支持、拥护和奉献，只有最具价值创造力的员工，才能建设最具价值创造力的商业银行。因此，建设最具价值创造力的商业银行，根本目的就是为股东多创造价值献，为员工谋福利，为社会做贡献。建行各级机构和领导需要建立起多层次的新型合理的利益分配关系，把建行和员工、领导和员工、上级和下级、发达地区和欠发达地区、少数人和多数人以及员工之间的各种利益关系调整好、处理好，才能巩固和扩大建行发展的群众基础，才能使建行改革和建设获得最广泛、最可靠的力量源泉。

建行的员工，学习工作的目的，首先是为了满足了生存和赡养的需要，才会有发展的需要，而良性的发展是为了追求更高层次的物质和精神生活。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”建行的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。

联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪；现在过分强调业绩，重奖业务精英，忽视弱势群体，领导和员工、员工之间收入差距太大，导致员工心理急剧波动。因此，建行应尽可能使每一位员工获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

在一定时期内，建行由于体制改革，经济发展速度及地方经济差距，持续提供的物质基础还比较薄弱，员工晋升通道和工资待遇受到客观限制，以感情弥补待遇方面暂时存在的不足，显得尤为重要。关心员工的疾苦、落实员工的诉求、以情动人、以诚动人，我为人人，人人为我，加速建行业务的发展，最终实现员工的各项愿望，才会得到员工的理解。

行政职位不多，技术职务过少，员工更新和交流太慢，能上难下，优秀员工提拔机会少，前途不明朗。

基本工资太低，单笔业务工资含量不高，领导和员工、员工之间收入差距过大，考核机制不完善，业绩评价欠合理。

干群关系主要表现为工作关系，居高临下，缺少朋友关系和亲。

情往来，缺乏沟通，群众困难知之不多，心理症结得不到有效化解。

改革后网点整合，精减柜组，增设自助设备，优化业务流程，员工业务素质和办事效率有所提高，但前后台业务操作规程、手工业务、服务功能、业务笔数增加，一线和二线、柜组之间、上下各级业务授权较复杂，人数又少，员工劳动强度加大，疲于奔命，影响了服务效率和服务质量。

清楚的了解建行需要员工做什么，员工心里想什么，就会找到一个平衡公式，建行需求=员工回报+建行利润+社会效益，这是一个内容深刻的公式，包括物质和精神，这个公式的解法，就是胡锦涛提出的“以人为本”，建设和谐社会、就是“得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也”、就是得人心者得天下。

所谓员工激励，是指通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而激励正是起这种刺激的作用。激励是通过满足人的`某种需求期望而实现的。人存在或可能存在某种需求期望是激励的心理基础。如果一个人没有任何需求期望，那么，任何刺激因素对他都将不起作用。

激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：

对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不精业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。

工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以强化激励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。

建设以忠诚奉献亲和敬业为核心的家园文化，营造温馨的家园氛围，强化服务团队的诚信仁义意识，以美好的远景使命和共同认知的价值观催人奋进，以忠诚的旗臶统率行为。营造“顾客至上”的服务文化，强化员工服务意识，让员工了解自己在建立顾客忠诚中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互为顾客相互服务的大服务机制，让一线服务人员感受到被服务的温馨，增强员工对工作的积极性、主动性、责任感，将自己从事的工作视为一种事业，真诚为顾客着想，创造出各种特色服务。

坚持人本管理，以员工全面的自在的发展为核心，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织共同远景为指导的管理模式。要以情感人，坚持婚、丧、喜、庆送温暖，艰难困苦见真情等实质性活动，努力营造关爱员工的温馨家园，做到员工与建行共同成长。

建立让员工心动的激励约束机制，实行绝情的制度、无情的管理、有情的关爱，进行公平公正公开竞争，使员工有资质有平台、有绩效有回报，激励员工以健康向上的心态，勇于竞争积极创新争做贡献乐于奉献。要推行完整的可操作的人才选拔、晋升奖励机制，给才俊以脱颖而出的机会，使具有创新才能的员工将建行看成是自己的建行，共担风险，共享收益，始终保持服务创新冲动与工作热情。

制定有效的绩效考核制度，绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力。体现员工工作能力、绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。

有意识地了解下属的思想和感情，进行朋友式沟通，架起信任与理解的桥梁。建立思想交流的“绿色通道”，开辟爱心家园、智慧之窗、热线电话、经理对话、行长接待日、访谈邮件返馈。加强与员工心灵的交融与沟通，寻找下属所需要的理解和支持，造成共识，形成相互忠诚的关系。

不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。

二个原则：外部竞争性、内部公正性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。

引导员工了解工作的意义，全身心地投入到钟爱的事业之中，努力体现自己的价值。搞好岗位轮换，激励员工应对新的挑战，不断实施创新，丰富自己的阅历，把工作作为事业，享受自己的成就。信任员工，适当授权，增强其工作的参与感。对员工的努力和贡献作出真诚的赞美与鼓励：只有当员工个人价值得到重视时，才会忠诚地为建行服务，并积极影响整个团队的面貌，进而增强顾客对建行的忠诚度。

把员工的发展与组织相结合，在对个人和内外环境因素进行分。

激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使建行在激烈的市场竞争中立于不败之地。

浅谈员工激励机制论文篇十八

我国越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法。随着世界经济全球化发展趋势越来越清晰，企业员工的培训教育方式也随之传入我国并被各企业有选择的借鉴。但作为舶来品，肯定存在与我国实际不相符合的地方，这使得企业在开展员工培训过程中可能会出现“水土不服”的现象。很多管理专家正致力于此问题的探讨研究，努力寻找解决问题的方法与途径。随着技术和理念的不断发展，在企业的员工培训和教育上逐步形成了现代企业员工培训的新趋势：

1、企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”

成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。“学习型企业”的最大特点是：崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励企业通过素质的提高来确保其不断发展。这种学习型的企业与一般的企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。

2、企业培训呈现高科技趋势

利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，都使培训和教育方式产生质的变化。这种技术创新，使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。

3、企业培训社会化

现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件。同时，现代社会的分工和信息交流的'畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。

4、企业培训的深层次发展

许多企业已将企业员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。比如，一些企业除了对员工知识和技能的培训，还通过一定的形式使培训向企业文化、团队精神等方向发展，使企业行为进入更深更层次的领域。这是一个具有重要战略意义的发展趋势。

5、培训质量成为培训的生命

首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。

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浅谈员工激励机制论文篇十九

摘要：随着科学技术的快速发展及其应用，知识型经济成为国际经济的关键。以知识为本的经济体系，称之为知识型经济。在知识经济中，人才是关键，知识型员工掌握丰富信息、技能和知识，创造主要的价值，在企业发展中占据越来越突出的地位。

当今世界经济高速发展，国内外学术界和企业界把技术创新看的越来越重要，与此同时，知识型员工作为技术创新的主导力量也被专家学者关注，致使针对知识型员工能力开发与管理的研究也不断的深入。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。其实当时他指的是某个经理或执行经理。现在，知识型员工所指的范围已经变得很大了。笔者将知识型员工定义为：通过自己的分析、判断对自身掌握的知识和信息进行整合，从事生产、创造知识性的劳动，为企业带来价值增值的职业人。

一、什么是知识型员工。

知识型员工都接受过系统的教育，全面的教育不仅能使他们掌握专业技能，也培养了他们继续学习的能力和意识。知识型员工既掌握现在需要的知识，又能积极学习新东西。知识性员工的劳动不同于体力劳动者的劳动，知识性员工利用知识和技术创造的劳动具有高价值的特性。知识性员工不是具体地去做一些劳作性的工作，他们从事知识和技术的整合。因此，没有必要拿出物力人力对他们的劳动过程进行监控。

知识和技术的应用不是某一个人所能完成的，知识技术的应用需要组织团队的协作，难以把劳动的成果细化为某个员工的工作结果。改革开放的不断深化和加入wto使我国经济与世界经济接轨，然而市场竞争也更为激烈，企业面临的困境不断增多，发展压力也日益增大。为了使企业可持续发展，越来越多的企业更加重视技术创新和科技人才，企业需要越来越多的知识型员工，同时对知识型员工的激励也变得重要。但是，我国企业对知识型员工的激励不够重视。

二、从“软”“硬”两方面来构建我国知识型员工的激励机制。

1、“硬机制”主要指为员工提供的工资薪酬的激励机制。

（1）工资协调激励。为了最大程度地利用工资的激励作用，实行工资协调制度。所谓工资协调制是指工人的工资不只是由企业来决定了，员工也有相应的话语权，双方以某种标准来决定员工工资。工资能解决员工的衣食住行，合适的工资能让员工生活的更好，员工劳有所得，工作会更有动力。

（2）奖金激励。奖金能激励员工很好的完成工作，能取得他人没有的工作荣誉感。奖金能证明员工在某一领域有超越他人的能力，员工会因有这种能力而感到荣誉。

（3）股票期权激励。股票期权，是指企业中的员工能享有期权价格购买股票的权利。经营者努力改善公司的经营管理，公司的价值会稳定增长。公司价值增长，股票价格也会升高，员工可以以手中的企业股票挣到客观的收益。

2、“软机制”是指那些给员工的不能用金钱衡量的各种激励机制。

（1）团队合作。知识性员工们需要团结起来，共同合作，向着共同的目标前进才能取得成功。这样就不仅需要员工行动积极，只有团队合作才能事半功倍。一个人的力量是有限的，好的团队就是把每一个成员的力量都发挥到最大，这样的团队才能攻坚克难，一步步取得成功。第一，自我管理式团队。员工在团队里是主人，员工要积极参与团队管理。对知识型员工要充分放权，确定他们的工作目标，赋予相应的责任。顺应人本主义管理的趋势，加强团队的民主性，提高知识型员工的工作积极性。第二，组织内部提拔。企业采取内部选拔领导人才，由于对企业业务熟悉，有利于开展工作。与组织成员相熟，有利于巩固团队关系。内部选拔能激励其他员工努力工作。第三，组织目标一致化。不要由于知识型员工注重个体的成长而忽视了组织目标的一致化。要通过对知识型员工的培训和教育让他们明白自己与企业是荣辱与共的。让企业的发展带动员工的进步，让员工的成长催动企业发展。

（2）工作设计。第一，工作内容。知识型员工的工作内容不能是死板无趣的，企业设计的工作内容要激起员工为之努力的兴趣。第二，弹性工作制。工作时间不是局限于某些时间段，工作时间可以自由安排。第三，绩效考评激励。对于员工的工作成果要有考评体系，有效的绩效考评激励系统要强调员工的贡献、关注员工的工作过程、突出团队的合作。

企业文化是一个企业的灵魂，企业要加强企业文化建设，它能带来企业持续竞争优势。个人只有认同企业文化，个人目标与组织目标才会一致。企业在对知识型员工激励时，在保持其基本策略的方向性，不要出现激励方向的偏颇，追求激励策略的有效性。同时，也要保持具体策略的合理性，要以理性为导向，避免主观随意性，对知识型员工进行最佳的激励。

由于各个企业的组织结构、市场竞争环境、技术创新能力等诸多因素的存在，使得企业对知识型员工的激励不可能是一模一样的。但我们我们得出激励知识型员工的基本策略：在激励的重心以发展为主，辅之薪金支持；在激励的方式上，强调的是个人、组织两者的统一；在激励的时限上，要对知识型员工进行长短期相结合的激励；在激励薪资体制上，从贡献、作用几个方面来决定员工薪资。现在的知识型企业，对于知识型员工的激励策略主要有以下几个方面方面：

1、长期性保持企业与知识型员工的双赢合作。

知识型员工的需要突出的表现为受尊重和自我实现的需要。对知识型员工的激励，要尊重其在公司中的所处的位置，如果不尊重员工在企业职位所做的贡献，即使有激励措施也不会产生激励效应。将知识型员工看作为企业的双赢合作伙伴，使其在公司的事务上都有发言权，使员工不仅得到公平的工资报酬，而且还有公司发展过程中创造的价值增值的分配。协商式管理、全民决策、监督权、员工持股计划等管理模式保证了企业与知识型员工的双赢合作。

2、终生学习。

终生学习是指一个人在一生中持续地学习。一个人一辈子都有受教育的权利，每个人都有受教育机会。一个员工终生在一个企业中已经变得不现实了，员工也理解现代企业无法终身雇佣自己，因而终生学习也是企业给员工提供的福利。

3、价值分配的多样性。

报酬的多少代表着知识型员工对企业的贡献。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知识型员工有社交需要、尊重的需要和自我实现价值的需要，因此企业也要重视价值分配的多样性，给予员工充分的发展机会和空间，给予员工应有的荣誉，给予员工在企业中的归属感。

4、组织结构与知识型员工职业生涯。

企业普遍采用自我管理式的组织结构，自我管理式团队中每个员工都有主人翁的意识。管理的目标不是管人，而是自己管理自己。

企业要支持员工的职业生涯计划，帮助员工发展自己。员工不仅要考虑自己的期望，更要把握企业的需要。企业要让员工充分发挥自己的才能，为企业发展做出贡献。

技术创新能推动企业的可持续发展，知识型员工承担企业技术创新的责任。因此，企业要采取灵活的管理方式和宽松的制度规则来激起员工的创新能力，激起他们的创新欲望，为企业创造无穷的价值。组织的价值观在组织结构的最上层，他能持续激励员工为企业发展做出贡献。组织文化是企业的内在精神，优秀的组织文化能让知识型员工朝气勃勃。

本文是对知识型员工激励机制的研究。通过分析知识型员工的特点，为企业提供激励员工的策略机制。一个企业知识型员工流失原因有很多，造成知识型员工离开企业最重要的原因是企业方面的，只要完善企业的激励机制，相信会对知识型员工稳定有所帮助。