最新人才激励方案范本(精选20篇)

方案的成功实施离不开团队的合作和协调。在制定方案之前，我们应该明确目标和期望的结果。制定方案并不是一成不变的，我们需要随时根据实际情况进行调整和优化。

人才激励方案范本篇一

××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。

××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。

1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。

质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1.整体质量绩效激励计划的业绩。

(1)与年度业务相比较的业绩：

与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。

(2)与竞争对手比较的业绩：

若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。

(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。

(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。

2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。

员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。

s=a×b×c。

s：员工个人质量绩效激励计划报酬。

a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。

b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。

c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。

质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。

比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：

3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。

随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。

4.质量绩效激励计划实施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。

××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：

股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。

营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。

第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：

(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。

(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。

(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。

(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。

(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。

人才激励方案范本篇二

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

人才激励方案范本篇三

b公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点。

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点。

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过1年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析。

办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(2%)、应收账款回收率(1%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的6%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的3%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的1%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的5%)+月度业绩奖金(4%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的1%为基数)。

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;。

(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;。

(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

人才激励方案范本篇四

在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。

1、领导是员工们的模仿对象。

2、激励别人之前，先要激励自己。

3、要让下属高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明强干的形象。

5、做到一马当先、身先士卒。

6、用自己的热情引燃员工的热情。

7、你们干不了的，让我来。

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。

9、在员工当中树立起榜样人物。

二、目标激励。

激发员工不断前进的欲望。

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心。

11、用共同目标引领全体员工。

12、把握“跳一跳，够得着”的原则。

13、制定目标时要做到具体而清晰。

14、要规划出目标的'实施步骤。

15、平衡长期目标和短期任务。

16、从个人目标上升到共同目标。

17、让下属参与目标的制定工作。

18、避免“目标置换”现象的发生。

三、授权激励。

重任在肩的人更有积极性。

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”调动员工的积极性。

22、“重要任务”更能激发起工作热情。

23、准备充分是有效授权的前提。

24、在授权的对象上要精挑细选。

25、看准授权时机，选择授权方法。

26、确保权与责的平衡与对等。

27、有效授权与合理控制相结合。

四、尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励。

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇。

31、责难下属时要懂得留点面子。

32、尊重每个人，即使他地位卑微。

33、不妨用请求的语气下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱责，也不要质问。

36、不要总是端着一副官架子。

37、尊重个性即是保护创造性。

38、尊重下属的个人爱好和兴趣。

五、沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。

39、沟通是激励员工热情的法宝。

30、沟通带来理解，理解带来合作。

41、建立完善的内部沟通机制。

42、消除沟通障碍，确保信息共享。

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤。

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听。

47、正确对待并妥善处理抱怨。

48、引导部属之间展开充分沟通。

六、信任激励。

诱导他人意志行为的良方。

49、信任是启动积极性的引擎。

50、用人不疑是驭人的基本方法。

51、对业务骨干更要充分信赖。

52、信任年轻人，开辟新天地。

53、切断自己怀疑下属的后路。

54、向下属表达信任的14种方法。

55、用人不疑也可以做点表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、宽容激励。

胸怀宽广会让人甘心效力。

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提。

58、宽容是一种重要的激励方式。

59、原谅别人就是在为自己铺路。

60、给犯错误的下属一个改正的机会。

61、得理而饶人更易征服下属。

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心。

64、容许失败就等于鼓励创新。

65、要能容人之短、用人所长。

66、敢于容人之长更显得自己高明。

八、赞美激励。

效果奇特的零成本激励法。

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、最让人心动的激励是赞美。

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人。

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点。

70、懂得感恩才能在小事上发现美。

71、摆脱偏见，使称赞公平公正。

72、赞美到点上才会有良好的效果。

73、当众赞美下属时要注意方式。

74、对新老员工的赞美要有区别。

九、情感激励。

让下属在感动中奋力打拼。

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下属撑腰，他就会更加忠心。

80、不可放过雪中送炭的机会。

81、乐于主动提携“看好”的下属。

82、付出一点感情，注意一些小事。

83、将关爱之情带到下属的家中。

十、竞争激励。

增强组织活力的无形按钮。

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气。

85、不妨偶尔在工作中打个赌。

86、让员工永远处于竞争状态。

87、建立竞争机制的3个关键点。

88、活力与创造力是淘汰出来的。

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感。

90、用“危机”激活团队的潜力。

91、引导良性竞争，避免恶性竞争。

十一、文化激励。

用企业文化熏陶出好员工。

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

92、企业文化具有明确的激励指向。

93、企业文化是长久而深层次的激励。

94、企业文化也是员工的一种待遇。

95、用正确的企业文化提升战斗力。

96、用企业价值观同化全体员工。

97、激励型组织文化应具备的特点。

98、强有力的领导培育强有力的文化。

99、用良好的环境体现企业文化。

十二、惩戒激励。

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有问题。

100、没有规矩也就不会成方圆。

101、随和并非任何时候都有意义。

102、适时责惩以表明原则立场。

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则。

104、对于奸邪者要做到除恶必尽。

105、实施惩罚时不要打击面过大。

106、惩罚要把握时机、注意方式。

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果。

108、少一点惩罚，多一些鼓励。

人才激励方案范本篇五

刘备自信他与曹操不同在于：“操以急，吾以宽，操以暴，吾以仁，操以谲，吾以忠，每与操反，事乃可成。”

至于东吴孙权，则因袭父兄的基业，占据江东六郡八十一州，基业稳固。他手下虽然多是跟随其父兄的旧臣，但善于从旧臣的子弟中选拔和培育人才。

虽然延揽和驾驭人才的手段各有不同，但是作为人才战略家，他们有一个共同点就是：攻心为上，即抓住人的心理，则不难延揽和留住他们。无论是以财帛美色动人心，还是以宽仁有度得人心，或是以授权倚重揽人心，殊途同归，总之不仅要求人才尽力，还要尽心。

摘自《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》。

人才激励方案范本篇六

引言：对于银行来讲，人力资源管理配置工作应与建立健全企业文化管理、加强人才培养开发、激励以及有效的配置紧密配合，才能使商业银行得到正确的运转。

人力资本是商业银行运行中最为活跃的要素，人力资源的管理配置问题关系着银行经济利益的提高。就目前情况来看，我国的商业银行在人力资源管理配置方法存在一些问题，导致商业银行的整体竞争力不足，限制了商业银行整体发展。在这样的情况下，笔者选择商业银行的人力资源管理配置对策作为研究对象是有一定的教育意义的。

1.加强银行企业文化的有效建立。

企业文化的建立，对于商业银行人力资源管理配置工作有着重要的影响。商业银行具有良好的整体文化，是企业得以长久发展的重要保证。人力资源管理的重要环节就是用制度支持企业文化的管理。在商业银行形成正确的文化意识，尊重每一位员工的权利与需求，使员工的切身利益得到保证，提高员工对于企业的满意程度。当员工认可企业文化之后，才能使工作积极性与工作热情得到调动，促进员工职业生涯与企业的共同发展。商业银行要为工作人员创设一个良好的工作氛围，使银行与工作人员互相影响，互相依存。银行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商业银行要进行人力资源的有效配置，需要对人力资源管理基础进行加强，针对每一位员工的工作能力进行合理岗位的安排。商业银行需要灵活运用竞聘制和选拔制来激发工作人员的竞争力，使每一位员工都有可能成长为银行的干部级员工，给员工竞争和晋升的机会。某商业银行曾推出过员工等级序列管理模式，本意是为了给每一个员工创造逐级晋升的机会，但是，在实际执行过程中，大量员工在制度实施之日起，就已经达到本序列的封顶职等，此后长期无法晋升，极大地影响了员工对企业的认可和工作积极性。因此，商业银行人力资源管理者们在进行人力资源的配置时，要考虑到制度文化对于商业银行发展的指向性作用，在市场的引导下不断完善人力资源管理配置工作。

2.加强银行人才开发工作。

商业银行的人力资源管理者要加强以人为本人力资源管理理念的建立，加强人力资源管理目标的制度。更要注重起人力资源管理策略的制度，加强对人才的分类与分层，建立起正规的商业银行人力管理库，使商业银行内部的人才得到适当地利用。人力资源管理者要加强人才开发的力度，对管理性人才与技术性人才进行专业的培训，使人才的发展目标与银行的发展目标相适应。商业银行要对工作人员的眼界进行扩展，加强工作人员个人能力的提高，使创新精神融入到工作人员的工作精神当中去。人力资源管理者在进行人力资源开发时，要对培训的目标进行明确，加强工作人员竞争能力与综合实力的提高。在人力资源培训的内容方向，管理者要对人力资本的能力现状进行分析，从商业银行发展的需求出发，利用具有针对性与实用性的培训内容，加强人力资源工作水准的提高。人力资源的开发者还要对人力资源的培训方法进行多元化升级，使工作人员参与培训活动的积极性得到提高。商业银行还要对人力资源管理配置工作进行配合，建立起严格的培训考核制度，使人力资源培训真正服务于人力资源管理配置水平的提高。

3.加强人力资源激励制度的建立。

人力资源管理配置效率的提高，很大程度上取决于商业银行工作人员对于管理与配置工作的.配合度。利用人力资源激励制度的建立，激发银行商业员工的工作积极性与自我提高积极性，可以使商业银行人力资源管理配置工作水平得到提高。人力资源管理者要加强绩效评价体系的建立，使每一位商业银行员工的工作业绩得到公平合理的体现，使员工的真实工作业绩成为其职务提升与绩效提升的重要标准。商业银行要加强与市场发展的同步性，利用行业内公认的薪酬体系，满足员工对个人利益的追求，加强商业银行内部的公平性与岗位竞争性。当一个合理的人力资源激励制度得以建立，工作人员可以明确自己的工作目标，为了追求自己的个人经济利益以及银行的整体利益，而进行自我提高，提高工作效率与质量。这样一来，商业银行的人力资源管理配置水平也得到了提高。

4.结语。

综上所述，商业银行的良好发展，需要有效的人力资源管理配置工作的配合。笔者从商业银行的人力资源管理配置需求出发，进行了人力资源管理配置方法的发析。希望银行可以利用人力资源管理配置水平的提高服务于自身竞争实力的提高。

参考文献：

[1].张新兵谢英亮。基于系统动力学的大型企业人力资源战略规划[j].江西理工大学学报。（06）。

[2].郭瑞刚。推动企业系统改进的有效管理工具系列之1发掘员工深层次能力[j].中国石油石化。（05）。

[3].陈智国。当前人力资源管理的新趋势[j].煤矿现代化。（01）。

人才激励方案范本篇七

到了饭点，不想aa制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。

为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。

作为运动服装代理企业，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。

业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。

如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：

2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的'pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。

5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：

你的梦想是什么？

你现在离你的梦想有多远？

为了梦想你准备努多大的力？

需要我们为你提供什么？

pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。

pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。

因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了。

人才激励方案范本篇八

三国时代人才风景蔚为壮观，不但因为人才众多，各擅专长，还因为人才的聚合与流动，成为一个动荡时代特有的现象，在那个时候，群雄千方百计地在发掘人才，可说是搜罗将尽，被埋没的不多。同时在诸侯并吞的过程中，雄才大略者不仅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在乱世中，使用人才的前提在于延揽人才，延揽人才是攻心为上。

用人的谋略之一――以退为进，以柔克刚。刘备不比曹操，未得西川前转战南北，无尺寸之地，因此无法采用曹操封官爵、赐金银的结恩术。既然无恩可结，刘备就以退为进，故意以反话相激，以待臣下自行表白。

刘备一纸书信便使曹操百般示恩以结关羽之心的用心落空，可谓以柔克刚。这封书信既责以大义，又不惜一死以全关羽功名，深沉而激烈，可谓已达“以退为进”的艺术巅峰。

刘备“以退为进”这一攻心术之所以利害，是因为刘备所用之人大多是谆谆君子。君子可欺之以义，而小人毫无羞耻之心，激愤之义，若对小人以退为进，他只会得寸进尺。故而“以退为进”必须看清对象。

人才激励方案范本篇九

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。

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累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300。

顾问主管和技术主管各预付:200。

美容顾问预付：100。

美容师和行政等人员各50。

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk。

保底业绩：12万。

目标业绩：16万。

超标业绩：20万。

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金。

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。

a组五人:。

b组五人：

保底任务：25人检测。

目标任务：50人检测。

超标任务：100人检测。

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金。

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。

人才激励方案范本篇十

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。

为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。

对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。

股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。

薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

人才激励方案范本篇十一

如何在工作中满足员工需求、调动员工积极性以提高员工满意度，实现个人利益与企业利益的双赢是开发人力资源的最高层次目标。

1、物质激励。

（1）薪酬福利：

（2）津贴：

（3）年度业绩奖金：

2、精神激励。

（1）关心激励：

（2）荣誉激励：

3、目标激励。

4、创新激励。

5、员工发展激励。

（1）晋升激励。

（2）培训激励。

6、参与激励：

7、股权激励(待定)。

8、负激励（竞争激励）。

年度业绩奖金：年度评比公司经营业绩贡献、管理业绩贡献。

创新激励：流程改进、工艺提升、节约。

参与激励：员工调查、参与公司政策和活动的决策。

股权激励：可采用虚拟股权的方式。

4.1.1关心激励----员工结婚。

适用对象：入职满一年的员工结婚。

措施：公司派人到婚礼现场表示祝贺，并代表公司带结婚礼金200元（随时间变化，取基本值）。公司当月内刊刊登婚礼照片、发表祝福信息。

4.1.2关心激励----至亲去世。

适用对象：入职满一年的员工至亲去世（配偶或2代以内直系亲属）。

措施：公司派人到丧礼现场进行吊唁，并代表公司带吊唁金100元（随时间变化，取基本值）。关怀询问有无需要公司帮助的事情。

4.1.3关心激励----生病慰问。

适用对象：所有公司入职员工生病请假超过7天的。

措施：公司派人到病房或家里进行慰问，了解病情，告知员工安心养病，并代表公司采买慰问品（价值50元，随具体情况适时调整）。

4.1.4关心激励----员工生日。

适用对象：入职满半年的员工。

措施：公司为员工准备生日蛋糕并在当天晨会部门小范围内为员工唱生日快乐歌。在公司内刊刊登当月过生日的员工名单及日期。

4.1.5关心激励----优秀员工家庭聚餐。

适用对象：被评为年度优秀员工的职员。

措施：公司为优秀员工举行家庭聚餐，时间、地点（丰润区范围内）由员工自行决定，期限为一年，参加人员为员工配偶及直系亲属，费用方面由公司承担200元其余由员工承担。在家庭聚餐当日员工享受带薪休假。

4.1.6关心激励----员工春节家庭拜访。

适用对象：各部门骨干员工。

措施：由各部门按照公司通知提前上报本部门骨干员工名单，经总经理签字同意后由人力资源部负责携带慰问品至员工家庭进行拜访，以表达公司对员工辛勤工作表示感谢，对家庭的支持表示感谢。

4.1.7关心激励----棘手问题的帮助解决。

适用对象：公司所有员工。

措施：各部门主管、经理通过日常观察了解及时发现员工遇到的困难，包括家庭、工作、生活及感情问题，主管、经理初步了解情况后上报人力资源部，由人力资源部安排、寻求解决措施。

4.2.1荣誉激励----年度优秀员工评比。

适用对象：公司所有员工。

措施：

1、优秀员工占公司总人数的8%左右，具体名额按年度优秀员工评比方案执行；

2、分层评比：经理1名，主管1-3名，员工若干；

5、评比流程：按照年度优秀员工评比方案执行；

6、激励措施：公司对年度优秀员工给予物质奖励（具体金额按评比方案执行）、大会表彰、发放荣誉证书、家庭聚餐、年休假、对优秀主管及经理提供年度外派培训学习机会，如遇晋升机会公司优先考虑优秀员工，内刊表彰。

4.2.2荣誉激励----年度优秀团队评比。

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）。

措施：

1、每年优秀团队评比名额为1名；

4、评比流程：按照年度优秀团队评比方案执行；

5、激励措施：公司对优秀团队给予物质奖励作为团队活动基金，如何使用由团队协商，大会表彰，发放锦旗，内刊表彰等。

4.2.3荣誉激励----见义勇为团队或个人。

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。

措施：

1、对突出见义勇为表现的团队或个人给予及时表彰、激励；

2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。

4.2.4荣誉激励----保护公共财产团队或个人。

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。

措施：

1、对突出保护公共财产表现的团队或个人给予及时表彰、激励；

2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。

人才激励方案范本篇十二

人才是一个企业最重要的资源之一，拥有高素质的人才可以为企业的发展带来可持续的动力。因此，在企业管理中，激励员工成为了管理者必须做好的一项任务。在本文中，我将分享自己对于人才激励的心得体会。

员工的激励方式并不只是简单的提高薪资待遇，对于每一个人，所需要的激励方式都是不同的。作为管理者，我们需要通过了解员工的个性、需求以及工作表现来精准地制定激励方式。我在过去的工作经验中，发现对于不同的员工，强调不同的激励方式可以达到更好的效果。例如：对于热爱学习的员工，提供培训、学习机会会是非常有力的激励；而对于喜欢自由发挥创意的员工，允许他们有更多的自主权也是一种很好的激励方式。

第三段：激发激情。

在激励员工的过程中，激发员工的激情也是非常重要的一点。尤其是在创新型企业和创意型岗位上，员工的激情与积极性直接影响到项目的成功与否。作为管理者，我们需要通过激励手段来激发员工的激情，使他们在工作中更加投入、更加有创造性。在实际工作中，我尝试过通过组织团队活动、实行比赛性奖励、给予荣誉称号等方式来激发员工的激情，取得了不错的效果。

第四段：激励的周期性。

一个激励措施并不足以一劳永逸地激发员工的热情，激励的周期性也是需要考虑的。因为员工对于同一种激励方式在一段时间后会产生习惯性的效应，此时，应该考虑更换或者加强激励方式。在周期性推出激励措施的过程中，也可以适度增加激励的难易度，使得员工在获得激励的同时也获得自信和成就感。

第五段：结语。

在人才激励方面，不同的企业和管理者都应该根据自己的实际情况和员工特点制定不同的激励计划，但总体的激励思路就是要多方面考虑、精准激励、切实有效，使得员工真正感受到了他们作为企业的重要资源的价值。只有这样，企业才能吸引到更多的优秀员工，提升企业的核心竞争力。

人才激励方案范本篇十三

作为企业管理者，重点不仅仅在于如何让企业赚钱，还得注意员工创新能力的培养和人才的激励。人才激励不仅能帮助企业培养更多优秀的人才，还能提高员工的工作效率，实现企业经济效益的最大化。在这个过程中，我不断地总结经验，收集反馈，得出了一些个人心得，现总结如下。

第一段：关注员工职业成长与发展。

人才激励的核心之一，就是要关注员工的职业成长与发展。不同的员工对职业规划和发展的需求是不同的，有的员工注重深入专业领域的研究和实践，有的员工则注重跨界、多元化的发展方式。企业需要把员工的职业发展纳入到企业的战略规划中去，为员工制定清晰的职业发展路线图，为员工提供多样化的晋升渠道，推动员工的职业成长。

第二段：激励机制的建立和落地。

激励机制的建立与落地是人才激励的重点之一。激励机制应该定期调整和优化，给予员工充足的信心和动力，同时又要尽可能地保持公平和公正性。一些企业最常用的激励手段包括：带薪休假、专业培训、职业晋升、股权激励和奖金制度等等。但是，激励机制的建立只是第一步，关键在于如何将其落地。在实际操作中，我们最有效的办法就是进行详尽的跟踪和考核，以便评价和反馈员工的绩效和发展情况。

第三段：倡导“反馈文化”和“学习型组织”

反馈文化是指员工之间和员工与管理者之间进行高效、系统性反馈的文化。倡导反馈文化，可以让员工在工作中更好的发挥自己的长处、发现自己的缺陷和提高改进自己的工作方式。此外，建立“学习型组织”，是让员工在企业中学习成长的有效途径。学习型组织鼓励员工积极学习、不断调整自己的思维方式和行为习惯，以适应市场、技术和业务要求的变化。建立反馈文化和学习型组织，可以让员工尽心尽职地从事工作，提高员工工作效率和工作品质。

第四段：为员工提供舒适的工作环境。

企业管理者在人才激励中不仅要关注员工的职业生涯和激励机制，还需要为员工提供良好、舒适的工作环境。好的工作环境不仅仅是指宽敞、明亮、舒适的工作场所，还包括灵活的工作时间、开放式的沟通环境等等。良好的工作环境可以提高员工的工作效率，增强员工的工作积极性，使员工更愿意为企业的长期发展做出贡献。

第五段：注重心理健康，关注员工身体状况。

注意员工的身心健康是人才激励中的重要方面。身心健康的员工对于企业的长期发展是非常重要的，因为员工的生产力和创新能力往往与他们的身心健康水平密切相关。考虑到这一点，企业管理者要重视员工的身体和心理状态，为员工提供公平的福利和适当的支援，可以让员工更好地适应工作中的变化，更好地投入到企业的发展中去。

结尾段：

人才激励是企业管理者必不可少的一项工作。它涉及员工的个人成长、团队效能和企业的持续发展。究竟如何利用有效的激励机制与方法，帮助员工实现职业成长和企业发展，取得高效的业绩和成果，需要企业管理者在不断实践中积累经验，不断提升激励工作的水平、智慧和创新力。

人才激励方案范本篇十四

为做好20xx年市政府交办的建议、提案办理工作，现根据20xx年全市政府系统议案、建议和提案办理工作会议精神，结合市政府《20xx年议案建议提案办理工作方案》要求，特制定如下工作方案。

深入贯彻落实科学发展观，围绕发展大局，立足交通职责，以履职、民主、务实为原则，认真办理人大代表建议和政协委员提案，通过科学汲取意见建议和深入解决实际问题，不断提高行业发展水平，提升行业履职效能，进一步推进新时期交通政治文明建设，服务科学发展跨越式发展。

完善制度，创新思路，强化举措，规范操作，在5月20日前完成会办件办理工作，在9月1日前完成主办件办理工作，确保与代表委员见面率、建议提案办结率、代表委员满意率三个100%。办理落实率得到提高，跟踪续办形成规范，与代表委员沟通进一步加强。

市交通运输局主要负责人马宏彦为建议提案办理工作第一责任人，全面领导办理工作。分管领导梅昌建协助主要负责人，负责办理工作的总体和阶段性安排，抓好研究、协调和督办。局各承办科室在分管领导的带领下，安排好具体办理工作计划，认真落实办理工作。各承办单位相应落实领导责任、承办部门和具体承办人。市局办公室负责建议提案的分办、催办、汇总、报送和协调、服务工作。各承办单位办公室要切实履行职责，对本单位承办的建议提案认真进行分办、催办、汇总和报送。对重点建议提案，由各承办单位主要负责人或分管负责人亲自领办。

（一）严格交办工作。市交通运输局通过市直交通运输系统建议提案办理工作会议进行总体部署，各承办单位及科室要认真梳理和分解本单位、本科室办理任务，制定详细方案，及时启动办理工作。

（二）加强沟通联系。各承办单位及科室要继续坚持“三见面”制度，即办理前联系沟通、办理中征求意见、办理后跟踪回访。办理前期，要通过电话联系、主动上门等方式，了解代表委员提出建议提案的意图，避免走弯路；办理当中，要采取召开座谈会、邀请代表视察、发函征求意见等形式，与代表委员深度沟通，力求达成共识；办理后期，要由单位领导带队，将形成的正式意见告知代表委员，并请代表委员填写《征询意见表》。

（三）创新办理方法。各承办单位及科室要将建议提案办理工作与业务工作、作风建设统筹谋划，一并推进，建立科学办理机制。要把调查研究作为办理建议提案的基础工作，根据具体情况开展分主题调研和分阶段调研，学习法律法规，吃透上级政策，借鉴外地、外单位经验，形成科学办理方法。要科学对接上级专项规划和重点项目，依托战略度高、政策性强的工作部署带动建议提案办理工作。

（四）加强协调联动。各承办单位及科室对主办件和会办件要统一安排，一并推进。在办理过程中，要加强与主、会办单位的联系，积极配合，共同完成办理任务。各承办单位在办理过程中，要主动与局相关业务科室沟通联系，局相关业务科室要对办理工作进行指导，对答复意见审核把关。

（五）强化公开办理。各承办单位及科室要采取灵活有效的方式邀请代表委员参与办理过程，确保代表委员的知情权和参与权。加大现场办理和集中办理力度，对内容相近的建议提案，在适当的时间、适当的工作现场集中办理，提高工作效率，增强带动效果。适时将有关工作通过媒体公开，接受公众监督和检验，宣传办理成果，形成全系统建议提案办理工作共同推进的良好氛围。市局将对办理方案、办理进度、答复意见通过宜昌交通门户网站向社会公布。

（六）推进深度办理。要加强信息报送，各承办单位要健全工作情况报送机制，加强对办理工作安排情况、进展情况和办理结果的报送，做到格式规范、内容准确、材料齐全。要加强经验总结，对办理工作中的创新做法、调研成果要及时总结。要建立长效工作台帐，对当年建议提案逐一登记办理，对往年列入办理计划的建议提案认真梳理，不办结不销号。要把往年列入规划的有关办件和今年的办件比照分析，归纳出普遍性、关联性的问题，统筹研究对策，一并推动今年和往年有关办件的办理落实。

（一）各承办单位及科室于3月28日前将《承办单位内部任务分配表》（见附件3、4，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于3月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。

（二）各承办单位及科室于5月20日前将会办意见（格式见附件5、6，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）送局办公室。局办公室于5月30日前提交主办单位。

（三）各承办单位及科室于6月20日前将《主办单位工作进度表》（见附件7、8，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于6月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。

（四）各承办单位及科室于9月1日前将正式答复（格式见附件9、10，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）和《征询意见表》（见附件11、12，一式2份，包括原件及复印件）送局办公室。局办公室于9月15日前将答复意见（包括纸质文档一式5份和电子文档）和《征询意见表》原件送市政府督查室。

（五）各承办单位及科室于9月1日前将本单位、本科室承办的20xx年b类建议提案的跟踪办理情况（包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）报送局办公室。局办公室于9月15日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式3份和电子文档）。

（六）各承办单位于9月10日前将办理工作总结报局办公室（包括纸质文档1份和电子文档），局办公室形成办理工作总结报告，于9月20日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式2份和电子文档）。

（一）市局将对建议提案办理工作进度适时予以通报。

（二）市局将把建议提案办理工作纳入各单位年度工作目标综合考核内容。

办理工作具体事宜，与市交通运输局办公室朱慧敏同志联系。联系电话6221235，；电子邮箱。

1、20xx年建议、提案办理任务分配表。

2、20xx年建议、提案办理任务明细表。

3、建议承办单位内部任务分配表。

4、提案承办单位内部任务分配表。

5、建议会办意见格式。

6、提案会办意见格式。

7、建议主办单位工作进度表。

8、提案主办单位工作进度表。

9、建议主办答复格式。

10、提案主办答复格式。

11、市人大代表建议办理情况征询意见表。

12、市政协委员提案办理情况征询意见表。

13、20xx年度建议、提案b类件。

人才激励方案范本篇十五

为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满。

s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足。

分析结果显示，s公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，s公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，s公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，s公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划。

在系统诊断的基础上，我们为s公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：

第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到s公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于s公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合s公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合s公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合s公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。

概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。

人才激励方案范本篇十六

人才对于任何企业来说都是十分重要的，是企业发展的基础。但是如何吸引人才才是一个令企业困扰的问题。所以激励人才就成了关键。我在工作中的体会是激励人才应该是一个长期的过程，而不是一蹴而就的结果。同时，除了要用物质激励和非物质激励以外，还要注重解决人才在工作中的实际需求。

物质激励是最常见的激励手段，是人们选择工作的重要因素之一。在我的工作经历中，公司通过提供有竞争力的薪酬、股票期权、福利等，吸引到了很多优秀的人才。同时，对于表现优秀的员工，公司也会给予额外的奖金和晋升机会。这些奖励不仅可以提高员工对于工作的积极性，还可以增强员工的归属感。

第三段：非物质激励。

除了物质激励，非物质激励也是很有效的，而且可以帮助公司建立良好的企业文化。举个例子，公司会定期举行团队建设活动、年度聚餐、旅游等，让员工感受到大家庭的温暖。同时，领导对于员工的关心和关怀也是很重要的非物质激励。领导可以通过定期谈心、赞扬表扬等方式让员工感受到被重视和认可的感觉。

第四段：解决实际需求。

除了物质和非物质激励以外，解决员工在工作中的实际问题也是很关键的。例如，公司可以提供更好的工作条件和设备，让员工更加舒适和高效地工作。此外，培训和进修也是很重要的，在我所在的公司，会定期组织内部培训或者组织外部培训机会，让员工不断学习和提升自己的专业技能和水平。

第五段：结束。

总之，激励人才是企业可持续发展的基础。从我的工作经验来看，物质和非物质激励是重要的手段，但是解决员工在工作中的实际问题和需求同样重要。如果企业能够在多方面给予员工帮助和关注，则可以有效地提高员工的士气和积极性，从而创造更加美好的明天。

人才激励方案范本篇十七

三国中用人的一个总纲领是要求“德才兼备”，“才”当然是指人才具有的各方面才干，“德”则是古人所强调的“忠孝仁义信”。

虽然表面看来，曹操用人偏重于“才”，他发布的三次求贤令（公元2《求贤令》，公元2《教有司取士毋为偏短令》，公元2《举贤勿拘品行令》）都贯穿着唯才是举的思想，曹操指出：“夫有行之士，未必能进取，进取之士，未必能有行也。”“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有用兵之术，其各举所知，勿有所遗。”然而这仅仅是为了扩大延揽人才的范围。在真正面临取舍时，作为一个人才战略家，他还是将人才的德行放在更重要的位置上。

曹操对推举尽忠守孝的人的解释是：一个孝顺父母的人，难道会不忠于君主吗？一个忠于故主的人如果为我所用，难道就不能忠于我吗？因而作为曹魏集团的最高统治者，他用人最看重人才的“忠孝”，而身处乱世之中，其本人的出身又非士族，故而不看中人才的仁信与其他方面。曹操斩吕布而释张辽就是一个明证。曹操于下邳城生获吕布及其部将张辽，吕布骁勇善战，当世无敌，但背主弃义，品行低劣，故曹操杀之而不敢用之；张辽乃吕布部将，忠心事主，慷慨求死，而曹操反而舍衣赐坐，张辽遂降，终其一生为曹操驰骋疆场，立下汗马功劳，胜一吕布多矣。曹操可谓知人也。

曹操知人之明，亦由其慎用司马懿为逆证。终曹操一生，司马氏不得重用，只因曹操知其心高志大，权重必生二心，而及曹操之孙曹睿，竟然托孤于司马懿，司马氏固才智高绝，足以辅佐朝政，然其父子三人专权跋扈，不逊于董卓、曹操当年。背义卖主，尽杀曹氏宗族，操纵幼君于股掌之上，后终以晋代魏，足见曹睿所托非人。观东吴托孤亦然，孙权将死，托孤于太傅诸葛恪。诸葛恪乃诸葛瑾长子，幼年早慧，聪颖过人，甚得孙权器重。才固过矣，然德未必尽然。诸葛瑾见其才尽露于外，叹其“非保家之子”。诸葛亮亦知“恪性疏”，书至陆逊，谓其不可典主粮谷。尔后诸葛恪竟然尽掌东吴军政大权。适逢魏军南侵，遂破魏于东兴，并试图乘胜直取中原，结果攻城不下，大败而归。身为主将，军败不先责己，反而恐朝臣议论，收集众官将过失，威慑群僚；并任用亲信统领御林军。终被东吴宗室孙峻诱而杀之，全家遭灭门之祸。

而观白帝城刘备托孤于孔明，可谓得人矣。同是以幼君托老臣，诸葛亮职虽为臣，代君行令，事凡庸之主，摄一国之政。令出与相府而不出与宫廷。观其表象，与魏、吴托孤又有何不同？然而诸葛亮不单有管仲之才，更有周公之义；诸葛亮专权而不失礼，行法严而国人悦服，此不同于司马氏之处；诸葛亮己有功则让下属，下游阙则躬其咎，攻战失利则上表罪己，自贬丞相，此不同于诸葛恪之处。故而上能不生疑心，下能不兴流言。才高多谦逊，功高不震主，诸葛亮可谓德才兼备，刘备可谓知人得人。

《三国志-蜀志-姜维传》里，裴松之曾在注里引用郭颁的《世语》：时蜀之官属皆天下英俊。诸葛亮力荐的庞统、法正、蒋琬、刘巴、姜维、向宠等一大批优秀人才，以对蜀国的忠贞不二和非凡才干而著称，在军政的重要位置上做出了不凡的贡献。

诸葛亮在世之时，虽重用魏延、杨仪二人，深知二人皆有过人之才，然其密表刘禅曰：魏延“性矜高”，杨仪“性狷狭”；在他看来，两人都不能团结人，是有才缺德；他在世尚可制衡二人，他去世则无人制之。是故诸葛亮临终遗表属意蒋琬咨政，姜维领兵。诸葛亮在《与蒋琬书》中称姜维“既有胆义（德），又深解兵意（才）。此人心存汉室（德），而才兼过人（才）。”诸葛亮虽殆，蒋琬姜维等共同辅佐刘禅，使蜀国边境无虞达二十九年之久。蜀国地小偏安，仍能以数万之众连连采取攻势，使魏国的数十万军队只能坚守，若非蜀主孱弱，天下之事诚未可知也。

诸葛亮不仅重于实践，更围绕用人这个问题，从理论上进行探讨和总结，大大丰富了中国古代的用人思想，对于现代如何鉴定、培育和使用人才也具有借鉴意义。他的著作《将苑》就集中体现了他注重德才兼备的用人表准。在《将苑-谨侯》篇中，诸葛亮提出了为将制军的15条准则：一曰虑，间谍明也；二曰诘，淬侯谨也；三曰勇，敌众不挠也；四曰廉，见利思义也；五曰平，赏罚均也；六曰忍，善含耻也；七曰宽，能容众也；八曰信，重然诺也；九曰敬，礼贤能也；十曰明，不纳谗也；十一曰谨，不违礼也；十二曰仁，善养士卒也；十三曰忠，以身殉国也；十四曰兮，知止足也；十五曰谋，自料知他也。其中除虑（明察敌情）、诘（重视侦察）、谋（知己知彼）是属于才能范畴，其余的12条皆属于德操方面。这十二个条目可以用来全面地考察当世之人才，而毋须担心会失之偏颇。

如今企业界也多求才若渴之士，然也不能忽视人才的德行操守。现代企业所讲究的“德”主要有以下几方面：

1、忠于自己的企业（也不是说不能跳槽，在离职前要交代好自己的工作）；

2、对工作认真负责，具有强烈的责任心；

3、可以追求物资利益（但君子爱财，取之有道；贪污受贿则是企业的蠹虫）。

从三国大大小小用人成败的案例中，关于甄别人之才德方面，我总结出四句很通俗很实用的话：有德有才，可堪大用（如诸葛亮、姜维）；有德缺才，可资小用（如许靖、糜竺）；有才缺德，不用或慎用（如魏延、杨仪）；无德无才，绝不可用（如糜芳、孟达）。

人才激励方案范本篇十八

本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。

绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效x，如果给予一定的激励y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效x，连续的可持续的激励y可以不断产生新的绩效x，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。

我们将这种假设用函数关系来表示，就是y=f（x）和x=f（y）两个函数。

绩效激励方案更多的是解决第一个函数即y=f（x）的问题。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。

因此绩效x的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：

1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：

相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等。

分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值。

2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。

激励y要针对不同的绩效x，选择不同的激励模型，主要有：

1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。

2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。

3）利润提成制。

4）超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成。

5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。

6）团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。

激励f（x）是激励方式y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：

1）直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：

上不封顶，下不保底；

上不封顶，设定下限；

设定上限，下不保底；

设定上限，设定下限。

2）层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级（比如不良、合格、良好、优秀、卓越等），针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。

3）曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。

对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡bsc、关键绩效指标kpi方法也都是多个指标的组合运用。

不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。

1）行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。

2）职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。

3）职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。

在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。

人才激励方案范本篇十九

目前国家大学生就业打破了过去分配式就业的模式，给予了人才、企业双向自由选择的权利，高期望值面前，造成出现了双方选择两难的局面，作为待业的学子对企业的认识处于盲目状态，总盼望找到一个更好的企业，这山望着那山高，高不成低不就;企业对毕业生也同样处于盲目状态，希望能够拿来就用。但市场规律决定了在招聘面前，谁给的承诺好，谁给的价码高，求职者就到哪家企业去就业。这时候绝大多数求职者由于缺少对企业的了解，不可能更多地考虑企业的长远发展。因此用人单位要掌握市场人才行情，人才价位，按照岗位的市场价位去招聘，才能招到合适的人员。作为企业，也要更多地考虑招聘来的人员待安置的岗位需求，适合的素质才是企业所需要的。就如招聘保安员一样，一个本科学历者的稳定性一般不如一个初中学历者更适合。

二、导师引领，综合培训。

在校园里侃侃而谈、激扬文字、意气风发的大学生，刚进入社会上可能连打扫卫生的工作都做不好，这就需要企业对大学生有一个综合性的培训过程。实践证明，对新进员工明确一个导师非常重要。公道正派，作风严谨，经验丰富的导师将对一位初入企业的新员工起到决定终生的作用。一个真正的人才，需要综合性的培养、熟悉、锻炼过程，更多的是需要一个言传身教的过程，从企业的历史、现状、发展愿景、文化理念，一点一滴地灌输、引导，决定了人才在企业的走向，也决定了人才在企业里究竟能走多远。因为导师所教给新员工的不仅仅是技术，更多的是他们对工作的态度、灵活的工作方式方法以及人际关系的协调技巧等等。

三、关心关爱，活动凝聚。

大学毕业生远离家乡、父母、亲朋、老师和同学，作为领导、同事，要多给予他们这样的关爱，才能逐步培养起他们对企业的感情。通过随机的交谈、经常性的交流以及开展丰富多彩的文体活动，让他们融入到新单位，时刻感受到组织的温暖、团队的凝聚力，培养起对企业的深厚感情，才能更好地发挥人才的聪明才智。

四、提供平台，担当重任。

一个人能否成为企业的有用之才，不在于学历高低，而在于其是否与企业有共同的价值观，是否有积极的工作态度并具备解决实际问题的能力。企业要为员工提供施展才华的舞台，给他们在舞台上展示才华的机会，实践中锻炼人、培养人、造就人。这就要求管理者对有一定基础的人才，给予他们一定的信任，给予他们合适的平台，给他们独立地完成任务的机会。敢于将合适的任务、担子交给他们，并及时给予指导、鼓励，在执行中不断纠正不足，不断完善，让他们在自己的耕耘中收获，在勤奋中成长，逐步增强他们的自信心、实现成就感。当他在实践中得到成长锻炼，能够独挡一面时，同样会感恩企业、感恩同事的，因此人才最忌讳的还是没有舞台，没有施展才华的机会。

五、畅通渠道，交流淘汰。

环境造就人才，人才影响环境，人才与环境相互适应与融合，方能达到最大的效用;不相适应不能融合的就要及时地调整、交流，直至淘汰。达尔文的自然选择法则在人才的成长过程中一样也发挥着作用。一些人才在这个环境中不能适应，没有发挥出应有的作用，也许在另外的一个环境中能够发挥更大的作用。因为人员的最初配置，往往是根据岗位的需要，而没有更多地考虑人员的综合素质与能力，定期的流动，有助于发现人才的潜质，发挥人才的特长。人才的流动不仅仅要考虑内部的流动，也要考虑外部的流动，内、外部人才进行交流，交流的不仅仅是技术，同样也是思想理念的交流、管理方式的交流，在交流中相互融合、完善、促进。国家政策是允许人才合理流动的，在流动中人才与企业可以各取所需、各得其所。作为企业不能因为担心自己培养人才的流失，患得患失，只堵不疏，可以从更广阔的角度去考虑，人才的流动会给自己带来更多的信息，更大的发展机会。当然，一些人才也会发生变化的，过去是人才，但由于其自身缺乏学习力、进取精神，逐渐“江郎才尽”，这样的人才也需要企业通过公正的考评，逐步淘汰、更新。

六、企业发展，个人同步。

真正要吸引、留住、用好人才，单靠感情培养、日常管理只可一时，不可长远，关键还要靠企业的长远发展，为人才成长提供更加广阔的施展才华的舞台。因此，一个有远见的企业家，不仅要谋企业的正常运营，更要谋企业的长远、永续发展。毕竟，企业的生存永远是“不进则退”，不存在“守业维持”的。

人才激励方案范本篇二十

为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：

一、罗总负责陕西市场。

二、潘总负责山西市场（运城客户除外）。

1、销售业绩完成目标的%。

2、销售利润完成目标的%。

1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。

2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。

3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。

4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。

7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。