2023年绩效考核指标心得体会和方法(通用9篇)

总结心得体会可以帮助我们更好地掌握和应用所学知识。如何写一篇较为完美的心得体会是我们需要思考和探索的问题。以下是一些经典心得体会的收藏，希望能为大家在写作时提供一些有益的参考和指导。

绩效考核指标心得体会和方法篇一

近年来，随着企业绩效考核的不断深化，越来越多的企业开始采用宣读绩效考核指标的方式，将企业的战略目标和员工的工作任务有机地结合起来。作为一名员工，通过宣读绩效考核指标，我收获颇多，深刻体会到了其重要性和作用。下面，我将结合个人经历，从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升5个方面，分享我对宣读绩效考核指标的心得体会。

知识学习是职场人士不可或缺的一项重要能力。在宣读绩效考核指标过程中，我不仅仔细阅读每个指标的内容，还通过相关的学习资料进一步深化了对相关知识的了解。通过学习，不仅丰富了我的业务知识，还提高了我对企业战略目标的理解。对于企业的发展方向和市场环境的变化，我有了更敏锐的洞察力和分析能力，能够更好地把握机遇，应对挑战。

工作表现是衡量一个员工绩效的重要指标之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我不仅明确了自己的工作职责和目标，还明确了如何评估自己的工作表现。通过宣读绩效考核指标，我了解到了企业对于每个岗位的绩效标准和衡量指标，使我更加明确自己工作中的短板和不足之处。同时，我也因此有了更明确的工作目标，能够更加有针对性地提升自己的工作表现。

团队合作是一个团队达成共同目标的重要保障。在宣读绩效考核指标的过程中，我意识到自己的工作不是独立存在的，而是和团队的目标相互关联的。通过绩效考核指标的宣读，我能够更加清晰地了解团队的工作重点和分工，并根据团队目标调整自己的工作方向和内容。宣读绩效考核指标，加强了团队之间的沟通和协作，提高了工作的效率和质量。

激励引导是企业管理的重要手段之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了绩效考核对于个人发展和晋升的影响。绩效考核指标明确了企业对于绩效杰出者的认可和激励机制，激励了我持续努力提升自己的动力。同时，通过宣读绩效考核指标，我也了解到了自己目前的不足之处和需要提升的方面，有针对性地进行了个人发展规划，为将来的晋升做好准备。

自我提升是每个职业人士必备的素质。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了学习的重要性和不断自我提升的必要性。通过宣读绩效考核指标，我不仅对自己的工作内容有了更加明确的认知，还了解到了与之相关的领域知识和技能。并在日常工作中，不断学习和提升自己的能力，以适应市场的变化和企业的需求。

总之，宣读绩效考核指标给我带来了许多启示和提升。通过宣读绩效考核指标，我从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升等方面深刻体会到了其重要性和作用。我将把这些心得体会付诸行动，不断提升自己的工作能力和绩效，为企业的发展贡献自己的力量。

绩效考核指标心得体会和方法篇二

如何设计可以量化绩效考核指标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核指标量化的方法，希望对您有所帮助。

4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么?

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行?

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

1个原则：smart原则

smart原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。smart是由五个英文字母的缩写构成，s：(specific)明确的;m：(measurable)、可衡量的;a：(achievable)、可达到的;r：(relevant)关联的;t：(timebound)、有时间表的。当目标设置后，就要用smart来检查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5w2h来对照检查：what(做什么);why(为什么做);when(何时完成);who(谁负责);where(在哪里做);how(如何做);howmuch、(做多少)。当然，检查时5w2h并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在x小时内予以排除”等。

目标管理法

目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的'客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于互相协调;领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

相对比较法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

绩效考核指标心得体会和方法篇三

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。

第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下，事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷。

在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议。

针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面；内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等；学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

绩效考核指标心得体会和方法篇四

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。这是爱尚网小编整理的确定绩效考核指标的方法，希望你能从中得到感悟!

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点：

一、工作分析(岗位分析)

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

二、工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

三、绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

四、理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

五、要素调查，确定指标

根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

六、修订

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系;另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"。

(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的'战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在"适"字

绩效考核指标是根植在企业本身"土壤"中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个"适"字。现在的"适"，不等于将来永远"适"，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

绩效考核指标心得体会和方法篇五

众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。下面是小编为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！

1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。

3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。

作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。

让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由hr进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给hr来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、hr部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)

很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。

绩效考核指标心得体会和方法篇六

在目前的很多企业中,绩效考核已经被越多的使用。下面为您精心推荐了绩效考核的指标与方法，希望对您有所帮助。

1、遵循smart原则。smart是五个英文单词首字母的缩写:代表具体,m(measurable)代表可度量,a(attainable)代表可实现,r (realistic)代表现实性,t(time bound)代表有时限。

2、重视客户意见。因为销售人员自身的特性,客户是和他们打交道最多的人,销售人员往往代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。

3、业务指标为重点。但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。

4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等。这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的.管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

1.按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

薪酬设计时必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期，任何一个企业在成长期薪酬导向与成熟期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。

相对于保健型因素，真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因实力弱小导致招聘困难的成长期公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。但对于知识人才与管理人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳薪酬激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于薪酬差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。

很多员工特别是高层员工认为薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行长期激励措施。上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。

80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数的精英决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，必须重点地保留住重点员工和业务骨干，因此对于高层员工和骨干员工的激励应当强化。

建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

绩效考核指标心得体会和方法篇七

各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失 偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。

2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。

3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用， 便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。

4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置 上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量 化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二层次15个左右的二级指标；三是对第二层次指标进行详细分解，分别得出第三层次近50个三级指标，形成 机关行员绩效考评指标体系；四是制定相应的考评流程和考评规则，分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评，判定其在考评周期内的绩效考评等级。（考评指 标体系逻辑结构见图1）。

举个具体的例子，比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面：

1、 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同，只有根据具体职位的特点，科学地选择考核指标合理地组合，才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。

2、 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点，以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据，着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率，以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3、 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性，要通过长期量化考核分析，描绘出干部的成长曲线，为干部选拔、交流、培训提供依据。

绩效考核指标心得体会和方法篇八

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核指标的设计方法，希望对您有所帮助。

提出初步方案

公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi，其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循smart原则。

在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

基于团队的沟通

由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的`kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

基于流程的沟通

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

树立团队标杆

由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。

协商一致

参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

高层审核

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难!退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

m(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

绩效考核指标心得体会和方法篇九

绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，它可以有效地评估员工的工作表现、提高员工的工作积极性和激励员工的发展动力。而宣读绩效考核指标这一环节，更是绩效考核工作的关键。在我参与宣读绩效考核指标的过程中，通过积极的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了一些新的体会和心得，下面将进行深入探讨。

首先，宣读绩效考核指标是对员工工作质量和绩效的展示。在宣读绩效考核指标时，我们需要详细阐述自己一年来的工作目标和完成情况，以及达到这些目标所付出的努力。通过宣读指标，我们可以清楚地向管理层表明自己的职责和能力，让他们对自己的工作有更加准确的了解。同时，宣读绩效考核指标也是一个展示自己成果和估算工作价值的机会。通过对工作成果的分析和汇报，我们可以让管理层更全面地评估我们的工作质量和业绩，从而对我们的工作进行合理的评价和奖励。

其次，宣读绩效考核指标是对个人发展的探索和思考。在宣读绩效考核指标时，我们不仅要描述过去的工作，还要对未来的工作进行展望和规划。它强调了个人对自身发展的思考和规划，要求我们对自己的职业生涯有清晰明确的目标和规划。通过对自身优劣势的评估和对市场需求的分析，我们可以更好地选择适合自己的职业方向和发展路径。宣读绩效考核指标不仅要求我们有宏大的目标，更要求我们制定实际可行的计划和策略，以实现个人的职业愿景。

再次，宣读绩效考核指标是对企业绩效和团队合作的思考。在宣读绩效考核指标时，我们要把个人的工作与企业绩效和团队合作进行结合，展示个人在整个团队中的作用和贡献。我们需要描述自己如何协同团队完成工作目标，如何影响团队成员积极进取，以及在团队中如何发挥自己的优势和能力。通过宣读绩效考核指标，我们可以体会到团队合作的重要性和团队成员的互补性。只有通过良好的团队合作，才能实现个人目标和企业绩效的最优化。

最后，宣读绩效考核指标是对自己工作的反思和总结。在宣读绩效考核指标时，我们需要对自己一年来的工作进行客观的评估和总结，发现工作中的不足和问题，并提出改进的对策和措施。在这个过程中，我们不仅要看到自己的优点和进步，更要勇于面对自身的不足和局限性。通过对工作的反思和总结，我们可以不断提高和成长，找到自己在实现绩效目标方面的短板，并制定相应的个人发展计划，以进一步提升工作能力和成就。

综上所述，宣读绩效考核指标是绩效考核工作的重要组成部分。通过宣读绩效考核指标，我们可以展示工作质量和绩效，探索个人发展，思考企业绩效和团队合作，以及对自身工作进行反思和总结。通过这一环节的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了更加深入的理解，也更加清晰地认识到自身的优势和不足。相信在今后的工作中，我将更加注重绩效的指标制定和评估，以更好地提高工作质量和业绩。