最新格鲁夫给经理人的第一课读后感范文(优秀9篇)

读后感是反映个人阅读能力和思维深度的重要篇章。在撰写读后感时，要有自己独特的观点和思考，不拘泥于他人的评价。以下是小编为大家收集的读后感范文，仅供参考，大家可以从中汲取灵感，丰富自己的写作技巧。每篇范文都包含作者对作品的整体评价、对主题和情感的剖析，并带有自己独特的思考和感悟。通过阅读这些范文，我们可以了解到不同作品的不同解读方式，同时也可以积累到一些写作技巧和思维的启发。读后感的写作是一次对自己思想和文学素养的锻炼，希望大家能够用心去体验、用笔去描绘，写出一篇有思想、有品味的读后感作品。大家一起来看看吧，或许会在中间发现一些共鸣和启示，也为自己的写作之路注入一些新的动力和创意。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一

这本书介绍了一代天骄成吉思汗的家世、苦难的童年、艰难的创业、他的雄才大略、他的哀乐喜怒，以及他的功过曲直、是非短长。对于想了解成吉思汗的人，是一本不错的书。

“兄弟同心，其利断金”尽管来自《周易》，但与此类似的五箭训子的故事却来自蒙古人的祖先。寡妇阿兰在丈夫死后又生了三个孩子，之前的两个哥哥责怪其母，其母曰夜间受金色人入其腹而孕，连生三男（“黄金家族”的来源说法之一）。后取五支箭让五子折断，再取五支箭捆束之，令五子折之，无一人能断。阿兰诲之曰：“汝五子，若自为一，他人必分而折汝等，犹汝等适才分而各折一箭。设若汝等同一友和，如束之五箭一般，其孰能摧汝五人耶？”

蒙古人最早是森林里的猎人，为了生存和繁衍，抢劫和杀戮，尤其是抢食物、抢女人，是早期蒙古人的家常便饭。这就为后来蒙古各部落之间的仇恨埋下了种子。成吉思汗的一生就是从被欺负到逐渐强大并不断复仇的一生。

首先是蒙古人与塔塔尔部落之间的仇恨。铁木真是皇室后裔，他曾祖父是合不勒汗。在合不勒汗的妻弟有病时，因塔塔尔人的巫师很有名，就请塔塔尔巫师来治病，但塔塔尔巫师并没有把病治好，死者亲属认为巫师存心不良，在巫师走后追上去杀了巫师。这件事激起了塔塔尔人对蒙古人的仇恨。到俺巴孩（合不勒汗的从弟）执政时，塔塔尔人利用俺巴孩送女联姻之际，将俺巴孩押送给北京的金王。鉴于蒙古人之前的劫掠行为，金人将俺巴孩钉在木驴背上，使之辗转惨死。这在蒙古人心中埋下了仇恨的种子。成吉思汗的父亲也速该没有称汗，通过蒙古人的“习俗”抢婚，抢到了蔑儿乞西部女子诃额伦。正是这种抢婚制度，制造了蒙古各部落之间的仇恨。

铁木真9岁时，也速该送铁木真到德薛禅家向孛儿帖求婚归来途中被塔塔尔人毒死，诃额伦母子被家族抛弃。幼年的铁木真生活艰难，备受凌辱。他被他父亲的堂兄弟泰亦赤兀惕氏部落擒获，过着囚徒的生活。铁木真凭借自己的`勇敢和智慧，不仅逃脱了牢笼，而且在妻子孛儿帖被蔑儿乞西部抢走的情况下，借助其养父克列亦惕部脱斡邻勒汗、童年好友扎木合的力量，成功地打败了蔑儿乞西部，夺回了妻子孛儿帖，恢复了蒙古汗统，被拥立为成吉思汗。（蒙古的汗很多，最多不过一个部落首领，成吉思汗不过一个称号而已。）称汗后的铁木真逐渐成长为一个大侠式的人物，有仇必报，同时胸怀博大、宽厚待人。他先后击败童年好友扎木合，征服泰亦赤兀惕氏部，消灭塔塔尔部，战败克列亦惕部，一统蒙古草原，九足白旄纛高高飘扬。

统一了蒙古草原的成吉思汗，没有忘记金人杀死俺巴孩汗的仇恨，挥师南下，破长城，占北京，金王朝被迫迁都开封。蒙古帝国的强大，使本来遥远的花剌子模近在比邻。成吉思汗本想和花剌子模保持良好关系，但不想他派去花拉子模国的商队悉数被杀，派去交涉的使者也被杀害。睚眦必报的成吉思汗岂可受此侮辱，倾全国之力，征伐花拉子模。不仅攻破了花拉子模的首都玉龙杰赤，而且派大将者别和速别额台千里追击其国王苏丹默罕默德，蒙古铁骑纵横波斯、高加索、俄罗斯。

西征归来，成吉思汗可谓殚精竭虑，苦心经营其建立的强大帝国。临终前仍密授其子托雷攻取开封的战略，“可由宋道下兵河南南部，由河南南部直取开封。”之后的托雷也是按照成吉思汗的遗言攻取的开封。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇二

稻盛和夫在企业圈层是非常有名气的，很多优秀的企业家都承认自己从他那里学到很多。而稻盛和夫对年轻人饱含期望，将自己的人生感悟写进一本书里，希望能给年轻人带来一些感悟。而这本书就是《给年轻人的忠告》。这里给大家分享《给年轻人的忠告》读后感，方便大家学习。

这个月读的书是稻盛和夫的《给年轻人的忠告》，这本书的一大特色就是稻盛和夫把自己的人生感悟写成了给年轻人的淳淳教导。人生很长，我们总有陷入迷茫、不知所措的时候，无论是生活还是职场，当我们在低估的时候，这本书恰恰可以给我们一道黑夜里的光束，激励我们自己，同时我们也可以和伟大的灵魂去对话，去感悟智者的大智慧。

全书分成三个部分，分别是人生篇、职业篇和企业经营篇。这本书也是开篇就向我们讲述了稻盛和夫曲折的人生，但是他不甘于平庸，在他还是少年时刻他就坚信只要付出不亚于任何人的努力，就一定会有所作为，成就一番事业，这或许也是他最后能够取得事业成功的关键。而本书给我留下最深印象的，莫过于稻盛和夫给我们年轻人总结的一句句忠告。

而在职业篇中，作者反复强调认真且不遗余力的工作是我们做人的必要条件，我对此表示极为赞同。工作是我们展示自己的大舞台，同时也可以让我们尽情展示自己的才华。我们寒窗苦读而来的知识，我们过去在学校里面锻炼的应变能力，决策能力，逻辑思维能力以及我们的适应力，都要在这样一个舞台上得以发挥才能展示我们的人生价值。另外，在工作中，作者还告诫我们绝不将就苟且，把完美作为工作的最高标准，我们每个人都不可能是完美的，但是我们都应该有完美主义的心态，把工作做到极致，挑战极限，这才是工作的功能的终极目标。

同时作者也给我们一个很重要的忠告，那就是我们要敢于走别人没有走过的路，这是需要魄力的。别人没有走过的路，意味着我们没有办法从别人身上得到答案，一切都要我们自己的探索。而往往那些取得非凡成就的人，都是敢为人先的，他们在这条路上欣赏到了很多别人无法欣赏到的风景。所以，坚持每一天都有创新，这样的进步经过十年的积累和历练，一定会迸发出巨大的能量。

最后一部分是企业经营篇，稻盛和夫曾经说过，在企业或者是组织中，明确业绩考核目标和责任是至关重要的，应用得到会促成目标的达成，而反之而会产生负面的影响。我对此的理解是员工都希望能够在工作中自己能力和付出得到公司的认可，并且希望得到精神和物资双重层面的回报。所以，一个公平合理的激励机制，对于员工的这些愿望的实现是必不可少的。

另外，稻盛和夫还给出了一个观点，那就是一般来说，企业能否坚持自己的核心业务，是能否持续发展的关键。我对此的理解是在日益竞争的市场下，一家企业的核心业务，往往是经过时间和实践检验的，是企业花了很多心血研究所得的，可以说核心业务代表了企业。在复杂的市场竞争中，企业需要保持应有的竞争力，而如果把企业比做是一棵大树，那么核心能力就是树干，核心业务就是果实。

读完整本书，我内心也有很多感触，我们每个人能都希望在自己的人生舞台上有所建树，都希望自己的才华得以施展，那么我们企业就是我们所有参与者获得成就感的舞台。同时，我们都应该相信，无论多么遥远的梦想，只要内心强烈的诉求，那么我们就一定能够实现。有长远理想的人，往往能够完成难以实现的事业，这或许就是我以后努力的方向。

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格鲁夫给经理人的第一课读后感篇三

intel的grove先生提出的“theparanoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变，这也就是他在本书中的观点：战略转折点（strategicinflectionpoints）。

1、战略转折点。

“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。……它是企业方向上的全面变动。……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”

“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”

“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”

“这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。”

“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”

2、横向工业体系。

“事实上，我们从中可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向工业体系的成功规则。”

“横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工业中成绩斐然的公。司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会。抛弃了它们，而不论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。”

”

“第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响了你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手们。”

“第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济新该。”

3、偏执狂式的转折。

“与此相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。”

“但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。”

“在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢，还是做墙头草，两边观望？……我比较赞同马克.吐温的那句精辟之言：‘把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。’”

“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。”

4、做个偏执狂式的领导者。

“处在死亡之谷中的企业组织，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。”

…………。

“我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务，在飘摇不定的环境中为飘摇不定的未来努力工作吗？”

“在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段，但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。”

“……现在要做的就是读一你的队伍下达一清二楚的行进命令，把公司的资源连同你自己的资源――时间、洞察力，对外发布的演讲和告示――投入这个明确的新方向。……最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。”

“怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的高度兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的产业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行对都对公司有着深刻的影响。”

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇四

通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。

要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的'浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。

书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。

文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。

销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。

提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。

对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。

对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。

每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。

对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。

职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇五

谈到在硅谷创业、从制造微处理器起步、继而发展成为全球最大的芯片制造商英特尔公司，人们不能不想到英特尔公司的创始人安德鲁・格鲁夫，现在依然担任董事会主席的安德鲁・格鲁夫已届76岁高龄，犹太人，1936年生于匈牙利布达佩斯，1956年移居美国，1968年参与创建英特尔公司，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔已经成为世界上最大的电脑芯片公司，并入选美国《财富》杂志500家最赚钱的公司（排名第七）。《商业周刊》是如评价安德鲁・格鲁夫的：“安德鲁・格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。，美国《时代周刊》授于其“年度风云人物”称号；，美国管理学会评选他为“年度杰出经理”；，安德鲁・格鲁夫获得美国战略管理协会“终身成就奖”；195月，他辞去首席执行官职务并担任英特尔董事会主席。

在以往的媒体报道和大众眼中，格鲁夫是一位风云人物，是一位引领时代的偏执狂，是大变革时代的一位果断、强势、目光犀利的领导者。然而，关于他的领导艺术，他所推崇和实施的领导艺术，外界通常知之甚少。

格鲁夫有一本书叫《只有偏执狂才能生存》（onlytheparanoidsurvive），该书被誉为“当代领导艺术经典”，我反复读了很多遍，尽管我认为这本书的名字并不是很恰当。在本书中，格鲁夫陈述了他的成功哲学和战略思想。本书的一大贡献在于：它为领导者提供了一种应对“噩梦时分”的方法，格鲁夫将这个时刻称为“战略转折点”，格鲁夫很擅长于将这种危险态势转换成为一种强有力的良性力量。然而，在该书中，我还发现了一段很有意义的内容，说格鲁夫曾经参加过一次管理培训，这次培训使他很有同感并留下了深刻的记忆。虽然书中并没有提到他所上的是什么课程，但根据他的介绍和我现在的工作，我知道他所参加和推崇的是一个非常有名的、以被领导者为中心的领导力课程，该领导力课程为他的强势领导风格和偏执奠定了基础――这是一种能提高其团队绩效有效领导方法。

在该片段中，有一位飞行中队长因藐视上级命令而自甘堕落，其上级派了一名新任指挥官来重整这支队伍，在赴任途中，该新任指挥官停下车，走出车门，点上一支烟，并凝视远方，吸完最后一口后，他把烟头一扔并用脚一踩，回头便对司机说：“好，中士，我们走吧。”据格鲁夫描述，老师当时反复播放了这个片段，因为该片段精彩地表现了人们在下定决心接受新任务、带领团队克服困难的一段心路――领导者决定勇往直前、直取目标的一个思考的过程。在本书中，格鲁夫提到，他多次想到这个课程和电影片断，并对那位新任指挥官颇有同感。当时，在观看此电影片断时，他未曾想到在数年后自己也会处于这种境地。

格鲁夫提到的这次管理培训确实对他以及英特尔公司产生了深远的影响。由于在培训和咨询业已经从业多年，笔者知道格鲁夫当年所上的课程及以后在企业里广泛推广的课程叫“情境领导”――“财富500强”中400多家企业所采用的领导类培训课程，这是截止到今天已经为全球10,000,000职业经理人广为推崇和使用的领导力工具。在情境领导课程的英文版中，讲师还经常会放《零点时分》这一人记忆深刻的电影片断。本课程于由麦肯特顾问公司引入中国，在引入时，考虑到文化背景差异及本土化的需要，《零点时分》的电影片断没有被继续使用，但中文版的核心和精髓与英文版是一致的。在参与开发本课程中文版时，格鲁夫先生多次表现出其对该课程及保罗・赫塞博士的推崇，他曾经这样评价该课程和保罗・赫塞博士：“对经理人而言，情境领导法是十分有价值的指导性原则，而保罗・赫塞博士则简洁明了地将它表述出来了”。

保罗・赫塞博士是一位著名的组织行为学家和领导力大师，他一直致力于研究如何从不同员工的行为来采取合适的领导方式。据了解，这位德高望重的领导力巨擘将于6月再次来到中国，并领衔出席由国内几大著名机构联合主办的“全球领导力大师论坛”，届时，中国的领导人将可以再次聆听到大师的真知灼见。

（精彩预告：据悉，世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗・赫塞博士将于206月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛由国内著名顾问机构麦肯特和全球顶尖商业杂志《商业评论》联合主办，将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。）。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇六

通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。

要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。

书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；

作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。

文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。

高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。

与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；

与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。

对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。

对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。

每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，

而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。

一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。

职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

提升每一项管理活动的杠杆率；

调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

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格鲁夫给经理人的第一课读后感篇七

在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇八

第一次以作业的方式系统的学习管理类的书籍，以前很少涉及到管理类型书籍的学习，觉得那跟自己实际的工作关联不大。然而通过这一个多月的学习，这本书上不管是原理还是方法，针对的不是单一的行业和职业，书里的理论知识都是互通的。不管你处于哪种职位，里面方式技巧延伸过后都是值得参考和借鉴的。比如：第一篇的早餐店的生产线提到的限制步骤、时间补偿、指标配对、黑箱理论；第二篇打好团队战的杠杆率、过程与任务导向会议、目标规划；第三篇推动组织的巧手的集权和分权、混合型组织、双重报告、矩阵式管理、二度空间组织；第四篇谋事在人的马斯洛需求层次、绩效与评估、招人与留人等等。与实际工作都存在一定的共性，《格鲁夫给经理人的第一课》不止是经理人的专用书，更多的是启发看书人开启自我反思与自我管理之路，我想这才是学习的最终目的。有些理念与知识即使暂时不能与工作中的实际操作接轨，但能够带来思想上的感悟与转变，学习便有了意义与成果，借用作者在序言的一句话：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己职业生涯的员工。

学习完这本书留下印象最深的几个关键词就是规划、产出、与杠杆率。根据个人的情况归集为一个词语就是“效率”，工作中的效率、处理生活琐事的效率、做拆书作业的效率。同样的书籍内容，完成作业的时间与质量各有不同，关键问题大家不同的解答思路，哪些重理论哪些重方法。.。.。.感受到一种群策群力的思维能量。通过这些也看到自己与别人的异同与差距，是态度、领悟力、文字表达能力各有不同产生的差异。而差距要怎样弥补？唯有通过学习，重复的学习。要把书本上的知识学以致用还有一段完全靠自我摸索的路，而随时保持一种开放与接纳的态度，在实践中沉淀，在历练中反思，或许这才是学习要表达的中心思想。

格鲁夫给经理人的第一课读后感篇九

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。

要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。

书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。

文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。

销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。

提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。

对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。

对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。

每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。

对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。

职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。