2023年医院人力资源管理心得体会(大全14篇)

心得体会是在工作、学习和生活中积累的对经验的总结和感悟，它们可以让我们更好地了解自己和他人，也有助于我们成长和进步。我觉得现在是时候写下我自己的心得体会了。心得体会是对于过去一段时间内的实践总结，它不仅记录了我们所经历的事情，还让我们从中获得了一些有价值的教训和启示。心得体会是对自己成长过程的一个回顾，也是对自己前进方向的一个探索。写心得体会时应注重个人情感和思考的表达，以增强文章的感染力。以下是小编为大家收集的心得体会范文，仅供参考，希望能给大家带来一些启发。

医院人力资源管理心得体会篇一

伴随着新医改政策的逐步落实，公立医院的垄断地位逐渐被打破，公立医院面临的市场化竞争日趋激烈，特别是在对医疗人才的争夺中，相比民营医院更处于劣势，公立医院人力资源管理工作面临着巨大挑战。文章从公立医院人力资源管理工作面临的困难着手，提出建设人力资源管理系统的重要意义，并建立适用于公立医院的标准化人力资源管理平台。

由于有着浓厚的行政背景，我国公立医院人力资源管理大部分仍然停留在传统的人事管理阶段，人力资源管理部门只是一个简单的执行部门，负责医务人员的招聘、考勤、绩效等常规性工作。随着民营和外资医院的扩张不断加速，势必会在日后市场人才竞争中处于劣势。部分公立医院已意识到问题的严重性，并在人事管理体制上进行调整，但是由于缺乏有效的管理手段以及高水平的管理人才，人力资源管理体制改革成效不大，仍面临着巨大困难。

传统的人力资源管理以招聘、薪酬、绩效、档案等为主要内容。目前，公立医院人力资源管理普遍采用excel表格或单机版系统进行管理，公立医院人力资源信息化建设仍然停留在办公自动化oa阶段，无法实现人力资源信息的集中与共享，管理效率低下。以职称评审为例，人力资源管理部门发布通知并收集评审相关材料，随后对提交的材料进行人工审核，组织人员召开会议开展评审，随后发布考核结果并归档相关材料。由于涉及大量手工作业，在降低工作效率的同时，提高了错误的发生率。

（三）人力资源激励机制不健全。

有效的绩效考核及激励机制是人力资源管理体系的核心，是推进人力资源管理工作水平提升、实现医院发展目标的关键。虽然近期部分公立医院已引入了绩效工资，但由于缺乏规范的考核量化标准，绩效认定过程透明度不够，以及绩效考核反馈机制不健全，绩效工资分配存在一定程度的失效。不合理的绩效考核体系势必降低医务人员工作的积极性，并由此带来医务人员工作效率低下、人才流失加剧等后果。

通过建设人力资源管理系统，实现招聘、考勤、绩效、薪酬、职称评审等流程信息化，有助于固化现代人力资源管理理念和机制，克服公立医院人力资源管理人才缺失等困难。对人力资源管理的日常工作实现计算机管理，提高效率，逐步实现管理程序化、标准化，完善业务数据。通过信息化手段规范人力资源管理体制，并在使用系统过程中实现相关理念及机制的推广及理解。人力资源策略调整通过调整系统功能即可实现，医院人力资源管理工作执行力大大提升。

通过建设人力资源管理系统，实现包括招聘、考勤、绩效、薪酬等数据的集中存储，对提升人力资源管理决策分析能力意义重大。以人员招聘为例，通过在岗人员及岗位关系，分析各岗位人员紧缺程度，可以快速生成招聘人才需求。此外，通过分析在岗医务人员的绩效考核结果，可以为人才招聘范围、院校、专业提供参考。完备的人力资源系统支持各级领导自助查询所管理员工的综合情况，为领导管理决策提供支持。

公立医院绩效考核工作面临的最大问题是绩效考核数据收集机制、完备的人力资源管理系统记录员工职级信息及请休假信息；然后通过对接考勤机系统，获取员工考勤记录；通过对接科研信息网、护理管理系统、医生工作站以及继续教育管理系统，获取医务人员工作业绩信息，通过固定在系统中的.算法完成人员绩效考核工作，并自动生成相应薪酬信息，通过对接财务管理系统，实现薪酬信息的实时同步。人力资源系统为绩效考核自动化奠定了数据基础。

当前，我国公立医院普遍面临人才流失率高的问题，一方面是由于面临来自民营医院及合资医院的竞争，以及自身绩效考核、薪酬管理、人才发展体系的不完善所致；另一方面原因是人力资源管理工作的公开透明程度不高。这在一定程度上加剧了人才的流失。通过在系统中固化相关政策流程，实现员工自助查询功能，提升人力资源管理的透明程度，有助于医院全体员工形成共识及合力，提升医院的整体竞争力。

针对公立医院人力资源管理、区别于传统的单机版系统，按照“数据集中、架构可扩”理念，笔者提出一种适用于公立医院基于b/s架构的标准化人力资源管理平台，它包含基础业务管理子系统、职能业务管理子系统、报表及档案管理子系统以及员工自助在线服务子系统。

（一）基础业务管理子系统。

1.机构管理。支持组织机构新增、修改、合并，支持多机构的创建，提供虚拟机构建立及维护功能，支持组织结构图自动生成、查询、输出及打印功能，支持科室变更审批流程，支持组织机构历史信息查询。2.岗位管理。支持岗位的新建、修改、删除，支持岗位说明书自动生成及导出，支持岗位历史变化信息查询，支持以岗位维度的员工信息查询，支持岗位间关系维护及管理，支持岗位招聘要求的自动生成。3.编制管理。支持机构下编制数目管理，支持机构下岗位编制数目管理，支持机构编制自主配置功能，提供超编或缺编提醒功能，支持根据缺编情况自动生成招聘需求。4.员工管理。支持员工基本信息管理，支持管理数据项的定制，提供员工基本信息自动审核功能，支持员工晋级等时间节点提醒功能。提供员工入职管理、试用期管理、岗位变动管理、离职管理等功能及审批流程。支持员工出国管理、岗位聘用管理。支持各类人才库的创建及维护，支持医生执业资格管理功能。

（二）职能业务管理子系统。

1.招聘管理。通过设置人力资源配置规则，支持招聘需求的自动生成，实现系统与外部招聘发布系统的对接，支持科室招聘需求发起流程，支持招聘短信及邮件的自动发送，自动生成面试评分表，支持面试过程的管理。2.合同管理。支持合同模板定制，提供合同审批流程，支持各种聘用模式合同签订流程，提供合同到期提醒功能，支持合同文本扫描件上传功能。3.考勤管理。支持日常考勤管理功能，实现与考勤机打卡数据的集成。支持灵活的考勤规则设定，提供考勤数据的统计分析功能。提供假期管理功能，根据设定规则确定员工假期天数，支持强制休假管理。支持休假申请审批流程，支持加班补助标准设置、加班申报等功能。4.职称管理。支持专业技术资格考试信息发布及管理，支持专业技术资格在线评审功能，支持专业技术职务聘任管理，支持从通知发布到最终聘用全流程管理。5.社保管理。支持保险信息库维护，支持保险缴费比例参数设置，支持社保缴费基数自动调整功能，支持工伤申请、社保补缴、停缴等功能，支持社保缴费额多维度统计功能。6.绩效管理。支持科室绩效考核工作，支持自定义科室考核表格，支持科室考核工作在线流程，实现医院对绩效目标分解下达、绩效过程、考核、总结等全面绩效流程管理。支持员工绩效考核工作，支持kpi、360度评估等多种考核方式，支持员工年度考核通知发布、在线评分、汇总考核结果等全流程管理。7.薪酬管理。支持医院工资福利规则设定，支持根据上级部门政策进行薪级调整，支持工资发放规则设定，实现工资发放过程的流程管理，支持月度、年度薪酬测算等统计核算功能，支持历史薪酬统计分析功能，支持工资历史变动查询。支持与财务管理系统对接，实现薪酬数据的实时同步。8.培训管理。支持培训需求的收集及培训计划制定，支持在线网络培训功能，自动记录员工培训档案，支持根据条件筛选培训参加人员。

（三）报表及档案管理子系统。

1.报表管理。支持常用登记表、花名册等统计表格自动生成及导出，支持自动生成上级部门要求的各类统计报表。支持灵活报表查询功能，支持通过系统前台功能配置新增报表。2.档案管理。支持常用文书档案的归档审批流程，支持档案电子件及扫描件的上传及导出，支持归档汇总报表的自动生成，支持归档文件的查询及下载。

（四）员工自助在线服务子系统。

1.员工自助服务。支持查看系统公告，支持查询本人基本信息、薪酬、休假信息以及相关申请流程进度，支持在线提交报名考试、培训、出国、转正、竞聘、职称、休假、开具证明等申请，支持提交个人总结报告、述职报告等各类材料。2.部门领导自助服务。除具备员工自助服务相关功能外，支持查询本部门员工花名册、部门考勤情况，支持在线审批员工提起的各类申请，支持提交部门级解聘、返聘、人员需求等申请，支持在线开展员工评价及部门间年度考核工作。3.院领导管理驾驶舱。支持院领导在线审批各部门提出的申请，支持查询医院人力资源总体配置情况，开通报表查询功能，便于院领导掌握医院总体情况，为领导决策提供支持。

通过建设标准化的人力资源管理系统，同时对接财务管理系统、考勤机系统、医生工作站等外围系统，实现人力资源数据大集中，势必推进公立医院人力资源管理水平大幅提升，从而提高公立医院在市场人才的竞争力，更好地发挥公立医院在国家医疗体系中的支柱作用。伴随着新医改政策的逐步落实，公立医院的垄断地位逐渐被打破，公立医院面临的市场化竞争日趋激烈，特别是在对医疗人才的争夺中，相比民营医院更处于劣势，公立医院人力资源管理工作面临着巨大挑战。文章从公立医院人力资源管理工作面临的困难着手，提出建设人力资源管理系统的重要意义，并建立适用于公立医院的标准化人力资源管理平台。

医院人力资源管理心得体会篇二

为加强分公司人员管理工作，根据分公司实际情况中出现的情况，结合集团公司《企业规章制度》二，特制定本办法。

一、新职工入职及内部调动程序。

1.主要是针对学校毕业的学生，在入职前，集团公司人力资源部会给分公司下实习生接收单，分公司收到接收单后，方可接收。

2.集团公司给新员工转正后，分公司按照集团公司人力资源部下达的通知单，按照《企业规章制度》执行。

3.内部调拨，经过分公司领导及人力资源同意后，收到接收单，按照要求发放薪酬。

每年分公司将统计返聘、外聘人员，与在册职工的定员定编一起报回人力资源备案。返外聘人员填写《人员备案审批表》后，实行一年一备案。

三、离退休人员。

1.离岗职工需要提前向分公司经理提出申请，并将自己分内的工作，都交接清楚。经过分公司你是经理同意后，方可在离职申请上签字，由办公室报送人力资源，人力资源经过审批后，方可办理离职手续。

2.退休人员按集团公司退休办的要求，办理退休手续，分公司接收到退休办的通知单后，停止工资发放，如果需要返聘的，按照返聘人员要求办理。

2018年03月01日。

共印5份。

医院人力资源管理心得体会篇三

对于公立医院而言，人力资源是指具有学历、职称的管理人员，或者专业技术人员、后勤人员等。如果按照组织结构和职能进行划分，可以分为四种类型：一是医疗卫生人员；二是工程技术人员；三是行政人员；四是工勤人员。对人力资源进行管理，是采用合适的方法对人力进行配置，充分发挥人力资源的作用，以实现医院的发展目标。简单来说，人力资源管理就是选择人才、培养人才、利用人才、留下人才，各个环节相互促进、不断循环。

我国在20xx年，颁布了医院卫生体制改革意见，标志着新的医疗改革工作开始了。其中明确提出改革医院内部的运行机制，尤其是人事制度改革、分配激励机制等，以实现多元化的办医体制[1]。当前医疗市场竞争加剧，医院的发展不仅取决于规模大小、服务水平，人力资源也是其中的重要影响因素。可以说，医院之间的竞争，最终落脚点就是人才的竞争。面对当前机遇和挑战并存的局面，公立医院只有分析管理现状、明确管理问题，并实施针对性的改进措施，才能够提高管理水平，促进医院的长远发展。

1.管理认识问题。

由于医院服务工作的特殊性，管理人员大多来自临床一线，也就是由医务人员转岗而来，因此真正出自管理专业的人才数量少。这些管理人员具备精湛的医疗技术，但是管理知识、管理方法相对缺乏。针对公立医院的调查研究发现，多数医院管理人员并没有树立人本思想，因此管理意识不强。在管理工作过程中，大多采用人事管理模式，行政色彩强烈，容易造成管理的盲目性、随意性。另外，部分管理人员认为在人力资源管理上的投入，所带来的利益是看不到的，因此将其当作是一种费用负担，没有看到长远的利益。

2.人才聘用问题。

在医院的人才招聘中，科学的岗位分析、完整的招聘计划，是招聘工作顺利开展的基础。合理的招聘能增加人力资源总量，为医院发展做出更大贡献；不合理的招聘则会增加医院成本，对管理效果产生不利影响[2]。在市场经济背景下，公立医院规模扩大，对于医务人员的需求也在提高。受限于编制因素，医院只能从社会上招聘管理人员，尽管待遇上和编制人员一致，但是流动性大、安全感缺乏，难以全面投入到管理工作中。

3.技能培训问题。

医疗技术水平是随着时代发展而不断进步的，因此对员工开展培训工作，才能满足医疗发展需求。在人力资源管理中，技能培训是其中的重要内容之一，通过培训才能够弥补不足、完善自我。欧美国家认为，用于员工培训上的资金具有较高价值，有利于提升企业的综合效益。对于医院来说，员工的技能培训工作不到位，不仅影响自身的发展，同时也阻碍了医院的发展，不利于医疗服务水平的提升。另外，部分员工职业意识薄弱，没有明确的职业规划，对于职业前景的认同度低。

4.激励机制问题。

一项针对离职医务人员的调查结果表明，福利待遇差是产生离职意愿的'首要因素[3]。我国医院在员工的薪资待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一个样”，削弱了医务人员的工作积极性。虽然目前医院采用绩效工资制度，但工龄、职龄并不能反映出分配制度的优势，没有考虑到员工的业绩和贡献。综合来看，激励机制问题主要包括三个方面：一是没有将按劳分配、按生产要素分配的模式有机结合；二是薪资和绩效的关联性不强；三是和其他行业相比，医务人员的现有工资水平较低。

5.文化建设问题。

文化建设是医院管理的重要内容，不仅会影响人力资源管理的思想和方法，同时必须依靠人力资源管理作为依靠。由此可见，两者的有机结合，才能够提高人力资源管理质量，充分发挥出文化建设的指导性作用[4]。然而当前公立医院的文化建设，精神内容和物质层面分离开来，往往只注重其中的一个领域，难以转化为员工的实际行动。因此，医院文化建设工作刚刚起步，要想向深层次进展，就必须在现状的基础上实现突破。

人力资源是公司、企业的核心资源，其他资源则具有附属性，对于公立医院而言也不例外。基于此，医院要想不断提高市场竞争力，必须具备优秀的人才队伍，其前提是具备完善的人力资源管理体制[5]。医院领导应该认识到人才的重要性，通过招募人才、培养人才，来构建完善的人力资源管理体系。具体到各个科室，科室主任和负责人也应该重视人才作用，推动人才梯队建设。管理人员要树立人力资本理念，也就是将医务人员当作资本要素，在管理工作中突出医务人员的价值，增加人才培养上的投入，继而转化为人力资本。

2.完善薪酬体系。

薪酬体系公平合理，能够调动员工的积极性，在节约人力成本的同时，提高医院的经济效益。为了实现薪酬体系的公平性，要求薪酬设计期间，一方面做好科学的分析、评价工作，严格遵循按劳分配、同工同酬的原则。另一方面薪酬分配要拉开档次，依据指标是工作岗位、工作态度、工作强度、个人业绩等。另外，还要向优秀人才和关键岗位倾斜，适当提高技术骨干、管理骨干分配系数。只有这样，才能肯定员工的劳动价值，继而提高院外人才的吸引力。

3.实施绩效考核。

实施绩效考核，是对医务人员劳动的认同和评价，也是薪酬支付的重要依据。对于医院而言，应该构建科学规范的考核体系，促进管理水平的提升。具体操作如下[6]：第一，考核制度的建立，应该考虑到医生、护士、技术人员、行政人员的类别，继而确定不同的考核标准和内容，可以从责任、风险、含金量、工作强度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核会引起员工不满，打击工作积极性。第三，重视绩效反馈和改进工作，可以采用面谈的形式，分析员工工作的不足之处，为后续改进提供明确的方向。

4.人才队伍建设。

首先制定合适的用人制度，在分析各个科室工作特点和需求的基础上，采用公平竞争的原则选人用人，为技能培训、薪酬待遇等工作打下基础。另外要大力引进人才，可以从以下几点入手：一是政策扶持，对于潜力大、贡献多、态度正确的员工，在评优晋升时给予倾斜，从而激发员工活力。二是加强合作，引进先进的技术设备，委派医务人员到重点医院、重点科室进行学习，或者邀请专家教授进行业务指导，通过建立重点专业学科，来带动其他专业学科的发展。

5.加强员工培训。

员工的培训工作从两个方面开展：第一，职业规划。依据医院职位结构和特点，有针对性的制定培训方案，了解哪种人才是医院急需的，从而满足医院发展需求。职业规划评估体系的形成，首先要分析医院的发展现状和目标，考虑到职位变动情况；还要针对不同岗位制定评估标准，保证评价的科学性[7]。第二，继续教育。在医院培训的基础上，鼓励员工继续教育，一方面应该落实各项培训工作，不断提高医务人员的技能水平和综合素质，以改善医疗服务质量；另一方面制定优惠政策，鼓励员工在医学专业上继续深造，并将其用于实际工作中，促进医院医疗水平的持续提升。

综上所述，新医改背景下，公立医院的发展机遇和挑战并存，分析当前人力资源管理工作，可见问题集中在管理认识、人才聘用、技能培训、激励机制、文化建设等方面。对此，改进措施可以从以下几点入手：一是创新管理理念，二是完善薪酬体系，三是实施绩效考核，四是加强人才队伍建设，五是落实员工培训工作，希望为人力资源管理工作提供一些参考借鉴。

参考文献：

[4]丁夏夏，沈永祥，董黎明等.新医改背景下某公立医院人力资源配置优化研究[j].中华全科医学，20xx，14（12）：2107-2109，2135.

[5]钟庆洪.探讨新医改形势下公立医院人力资源管理的改革思路[j].人力资源管理，20xx，（9）：183.

医院人力资源管理心得体会篇四

随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。

人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。

2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。

2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。

3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。

3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的绩效考试，需要以此为目标来制定。

3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的.绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容:实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论:随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。

［3］李微．试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用［j］．西安文理学院学报(社会科学版)，20xx(05)。

医院人力资源管理心得体会篇五

第一章总则。

第二章招聘。

第三章入职。

第四章劳动合同和试用期。

第五章。

干部岗位聘任。

第六章工作时间、假期和休假。

第七章考勤管理。

第八章劳动纪律。

第九章岗位调整和内部调动。

第十章薪酬管理。

第十一章培训。

第十二章绩效考评。

第十三章退休。

第十四章离职。

第十五章员工档案管理。

第十六章其他。

第一章。

总则。

第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配臵，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。

第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。

第二章。

招聘。

第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。

第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。

第三条招聘三项原则：

一、德才兼备、以德为先原则。

二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。

三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。第四条招聘管理。

一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。

二、按照批准的《集团用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。

三、计划外招聘，用人部门、公司需填写《招聘员工申请表》，经行政总监审核、报总裁批准后方可进行。

四、人力资源部负责选择、联系适当招聘渠道设计发布广告，跟踪效果，收集应聘资料等。

(一)招聘渠道包括电视或报纸广告、人才市场、网络招聘、校园招聘、推荐自荐及内部公告、内部调整等。

(二)人力资源部将应聘者资料加以搜集、分类，并根据职位要求，筛选出符合招聘条件的应聘资料。

(三)人力资源部安排面试时间，电话通知应聘者，应聘者参加面试时需填写《职位申请表》。

(四)面试由人力资源部组织，人力资源部与用人部门、公司共同参与。部门经理及各公司副职以上职位需经总监、公司总经理或总裁面试通过方可录用。

(五)人力资源部负责应聘者的接待，包括引导应聘者到相关部门参加面试、指导正确填写《职位申请表》。整个过程必须礼貌待人，保持公司良好形象。

(六)用人部门、公司负责对应聘者的业务能力、经验、发展潜力进行面试（包括必要的实际操作技能测试）。面试结束后及时与人力资源部沟通意见。

(七)录用。

1．面试通过后，一般岗位由用人部门、公司负责人同意，行政总监审核确认后即可录用。部门经理及各公司副职以上职位需经总裁批准后方可录用。

2．人力资源部与用人部门、公司负责人一起拟定录用人员的工资待遇。报行政总监审核确认、总裁批准后执行。

参加内部培训人员必须当场签到，培训记录、考核结果应做到有案可查。外部培训/教育完成后，毕(结)业证书或合格证书送人力资源部审核后复印存档（集团公司认为需要保存原件的应原件存档）。

四、培训协议。

符合下列条件的培训，相关参加培训的员工需要在培训前与公司签订培训协议。

(一)学历、职称、职业资格证书相关培训；(二)脱岗学习一周以上的培训；

(三)培训金额（含差旅费）人均3000元以上的培训；(四)特殊技术的培训。

培训协议将具体约定培训后必须为公司服务的期限，及相关违约赔偿责任。

五、关于培训管理的未尽事宜可参照集团公司2011年12号文件《关于加强员工队伍建设的若干意见》执行。

第十二章。

绩效考评。

第一条为了建立和完善集团公司员工绩效考核考评管理体系，实现多劳多得、按劳分配，形成有效的激励机制，充分调动员工的工作积极性，制定本实施细则。

第二条绩效考评管理是根据集团公司量化管理的理念与考评标准，按照各自的岗位职责，对工作项目充分量化的基础上，进行适时考评，并对员工的工作业绩进行制度性的管理。

第三条绩效考评是集团公司人力资源管理体系的基础，绩效考评的结果是确定员工薪酬、奖惩、职务升降、岗位调整等劳动人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。通过员工绩效考核考评达到促进员工改进工作、提高能力的目的。

(一)集团公司绩效考核考评实施的基本目标是：通过员工考核考评系统实施目标管理，帮助每个员工提高工作执行力与工作绩效，保证公司整体经营目标的实现，打造优秀的企业团队，提高企业的核心竞争力。(二)在员工考核考评的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成全员参与、主动沟通、积极交流的企业文化氛围，增强企业的凝聚力。

第四条。

员工绩效考核考评包括定量指标考核、定性指标评价两个方面，坚持事权统一、逐级考核的原则，采取直属上级、考评组、客户端考评与民主评议相结合的立体考核考评方式。具体见集团公司《绩效考核考评实施细则》。

第十三章。

退休。

第一条。

国家规定的职工退休条件。

缴纳养老保险费年限（含视同缴费年限）必须满15年以上，且应达到国家规定的退休年龄。

一、正常退休年龄：男年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁。

二、特殊工种（档案中必须有明确记载）：从事有毒有害工作满8年以上，高温井下工作满9年以上，高空特别繁重工作满10年以上的退休年龄为男年满55周岁，女年满45周岁。

三、因工致残或因病完全丧失工作能力：由医院证明并经鉴定完全丧失劳动能力，退出工作岗位的退休年龄为男年满50周岁，女年满45周岁。

第二条。

正常办理退休。

一、员工提前2个月提交书面申请至人力资源部。（见《退休申请表》）。

二、劳动保障部门审核通过后，由人力资源部通知员工所在部门、公司。

三、进行劳动保险增减变化，打印从业人员退休审批表，经员工签字确认并加盖公章，办理退休证。

四、办理离职或退休返聘手续。第三条。

办理退休返聘。

政总监审核确认后即可续聘。部门主任（经理）及各公司副职以上职位需经总裁批准后方可续聘。

二、签订退休返聘协议。

第十四章。

离职程序。

第一条员工辞职。

(一)员工必须提前30天向所在部门、公司提交有自己亲笔签名的书面辞职申请原件，列明辞职理由、申请时间及最后工作日等内容。

(二)所属部门、公司在收到员工辞职报告后，应在5日内将员工辞职申请复印件送人力资源部。

(三)辞职员工所属部门、公司应该与该员工面谈了解情况，如同意员工辞职则确认员工辞职原因及最后工作日，填写《离职审批表》并同员工辞职申请原件一起，送人力资源部审核备案。员工应服从公司安排认真工作到公司批准的最后工作日。如员工不能服从公司安排工作到最后工作日，应缴纳相应的违约金（即不能坚持工作期间的工资）。

(四)如公司不批准员工辞职且协商不成功的，员工也应缴纳违约金具体金额以剩余未服务满的劳动合同期限计算，每满一年赔偿1个月工资，不满一年按一年计。

第二条合同终止或解除。

(一)公司如需终止或解除某一员工的劳动合同，该员工所属部门、公司填写《离职审批表》，报人力资源部审核。

(二)《离职审批表》经人力资源部审核后，一般岗位由职位所属部门、公司负责人批准，行政总监审核确认后即可执行。部门主任（经理）及各公司副职以上职位需经总裁批准。

(三)公司将根据国家有关法律法规的规定给予相应经济补偿。第三条人力资源部把手续完备的《离职审批表》及员工辞职申请归档，以方便查找有关信息。

第四条人力资源部负责进行离职面谈，听取离职员工对公司的意见或建议，完成离职员工面谈报告。

第五条离职手续。

一、离职员工按《离职手续确认表》到各相关部门办理离职手续，人力资源部需在收到有关资料原件后加签认可。

二、由于各部门工作的特殊性，《离职手续确认表》并不能够概括其工作交接的全部或详细内容，所以，离职员工所属部门应单列离职员工具体工作移交清单，包括诸如文件类别、办公设备等内容，作为《离职手续确认表》的附件。

三、离职员工必须严格按公司要求办理离职手续，保证工作交接的完整性。

四、所有离职手续按公司规定办理完毕后，人力资源部方可向该员工开具《解除劳动合同报告书》及转移保险等手续。

第六条风险抵押金退还。

员工离职其风险抵押金按照集团公司《从业人员风险抵押金制度》中的相关规定执行。

第十五章。

员工档案管理。

第一条员工正式个人档案。

员工的正式个人档案需在入职一个月内转至公司指定代理处（人力资源和社会保障局档案科或市人才服务中心），如因特殊原因不能转移个人档案的需提供无犯罪记录证明。

第二条员工内部档案。

(九)失业证或与原单位《解除劳动合同报告书》或报到证（应届毕业生）。

(十)彩色一寸电子版照片1张17(十一)员工在职期间的档案。

人力资源部将保存员工在职期间的相关记录，包括培训记录、薪酬变更记录、绩效考评记录、岗位变更记录、纪律处分记录、健康体检记录等。

第十六章。

其他。

除以上列出的各种程序外，还有其他一些规定适用于公司员工。这些规定有助于向全体员工提倡一个健康、高效、安全的工作环境。以下列出的要求并不能涵盖所有的情况。公司保留在其认为有必要保护公司、公司员工和公司客户的利益时，修改这些规定或添加其他规定的权力。

第一条。

员工工作卡。

一、所有员工在公司的工作区内应随时佩戴并出示表明其身份的员工工作卡。工作卡中包含员工姓名、员工编号和员工的照片。如果员工忘记佩戴工作卡，该员工必须在门卫登记处登记并可要求其在公司办公区域内佩戴临时工作卡。

二、所有来访的客人在进入公司办公区域前应在门卫处登记。访客被要求佩戴并出示临时胸卡。任何员工发现未佩戴胸卡的访客和其他不明身份的人员应立即向门卫报告。

第二条。

公司政策咨询。

医院人力资源管理心得体会篇六

：如今人力资源管理在医院综合管理中占着举足轻重的地位，其人才资源在医院中发挥着积极的作用，同时也是医院最重要的管理资源。本文对人力资源管理理念在医院人事管理做积极的探讨以及研究，根据医院的实际情况，对人力资源管理理念的意义以及应用作简要的分析，同时在医院人才管理方面存在的不足提出建议。

目前我国经济发展迅速，其人才的竞争也相当激烈。而现今的管理工作在每个单位以及每个企业中都极为重视，医院也不例外。而医院想要提高竞争力，在当今的社会上立足，其管理人才是重要的因素[1]。对此医院应该把人力资源的管理理念贯穿于整个管理中，全面了解管理过程，客观地了解当今医院中存在的不足并加以改善，运用有效的激励机制发挥人才优势，增强医院的综合实力，进一步地提高医院的竞争，从而促进企业的发展状况。

1.1管理模式的落后。

相对于其他国家医疗制度，我国的医疗制度仍然处于停滞的状态，其进程以及发展相当缓慢，对此我国的很多医院仍然保持着传统的管理模式，在人才管理方面也不例外。人才管理方面处于一个被动的地位，不能够发挥人才管理的管理制度。现今，我国竞争异常的激烈，这种落后的人才管理模式直接约束了人才的能力，不能给医院带来一定的进展。

1.2管理制度缺乏一定的灵活性。

就目前，我国大多数医院在人事部的管理工作上，仍然使用行政化的管理模式，由于行政化管理模式受到历史的影响，在发展的过程中形成了完善的制度以及体系，但世界的发展相对比较迅速，因此管理制度已经没有办法满足医院的需求，从而缺乏一定的灵活性以及时效性，医院不能根据实际情况招收人才，严重限制了医院对人才的利用，阻碍了人才的发展，使得医院不能很好地适应现代社会的进程。

1.3薪酬制度缺乏合理性。

员工的薪酬发放也基本属于人力资源管理的范围，在公立医院薪酬的管理制度一般由国家事业单位的薪酬制度所制定，使得员工的薪资受到了限制和影响，而员工在实际工作中所取得的成果对工资没有太大的影响，导致员工工作积极性不高，工作效率也会有一定的下降。这种现象往往在多数医院中都存在，对医院的发展有一定的影响。

我国医院人事部管理部门严重缺乏管理人才，原因是医院人事部门工作人员基本上都是从其他部门调过来的，因此他们缺少一定的管理经验，在管理的过程中对各种流程不熟悉以及专业理念了解不全面，往往处于一知半解的状态，在岗位上难以做出优秀的成绩。

2.1改变传统的管理模式。

现今我国对管理人才提出了更高的要求，现代人力资源管理理念需要改变传统的管理模式，树立正确的人才管理观念。医院要转换传统观念，充分地认识到人才的重要性以及人才管理对医院发展的重要性。结合医院的实际情况对管理模式进行创新，制定具有针对性的管理模式。其次注重员工的利益以及发展，根据医院的实际需求进行培养管理人才，一方面能够使员工工作异常出色，另一方面也能让医院往更高更好的方面发展。

2.2提高员工的专业水平。

人力资源管理理念需要强调对人才的`利用，其次就是对人才进行培养。常言道：笨鸟先飞，这句话是有一定道理的。人才是在各种学习中逐渐培养起来的，因此医院必须注重人才的培养，根据医院的需求展开具有针对性的培训，培训工作要定期进行，其内容包括专业的知识以及实际操作技能，员工培训结束后，对员工进行相关的考核以及评价，考核不过的继续培训，这样有利于员工自身专业水平的提高，其工作也就顺利地达成了目标，从而取得更高的成绩，提高医院的综合能力以及竞争力。

2.3完善岗位招聘制度。

医院要注重管理人才的招揽，而招聘人才是对人才管理的首要前提，只有招揽更多的管理人才，才能在管理工作上发挥更重要的作用。若想要招聘到更多的人才就需要不断地完善人才招聘资源。人才招聘必须秉持着公平、公正的基本原则，根据医院的发展状况对人才需求进行招聘，在人才选拔的过程中不能多招以及少招，要坚持宁缺毋滥的原则。

2.4建立合理的激励制度。

建立合理的制度能够激发员工的积极性，而考核制度的建立主要是激发员工的热情以及激情，对员工的积极性有着很大的帮助。对此，建立合理的激励手段能够使员工在工作的过程中有一定的压力以及动力，在工作过程中对员工进行绩效考核，同时也要考虑员工不同工作的特点，例如工作的量以及难易程度，根据员工的实际情况将员工的道德水平考虑在内，其考核的结果必须调整员工的工资。医院可根据实际情况创新工资分配制度，将绩效工资管理应用在人事部管理中，实行多劳多得制度，对成绩优秀的员工给予奖励，对成绩差的员工给予惩罚，一方面增加了医院的凝聚力，另一方面提高了医院的整体水平以及竞争力。

人才管理理念对医院人才管理有着重要的作用，医院在发展的过程中要根据医院的需求对人才进行培养和招聘[2-3]，充分利用人力资源管理理念，对人事管理制度进行创新以及更新，改善现今制度存在的不足，从而提高医院的整体水平，使人才能力得到充分发挥，不断地提高医院的综合实力，使医院的发展越来越好。

[1]林敬红.在医院人才管理中人力资源管理理念的现实意义[j].经济技术协作信息,20xx,31(3):31.

[3]孙宁.试论人力资源管理理念在医院人事管理中的意义[j].医学信息.20xx,29(42):10.

医院人力资源管理心得体会篇七

在公立医院发展过程中，综合改革对其产生了较大的影响，要想更好地提升医院服务质量，就要在了解综合改革情况的基础上，制定人力资源管理战略制度，使管理模式得以优化，进而提高公立医院的发展效率。

公立医院在最新提出的综合改革制度中，制定了完善的改革目的，并且根据公立医院的需求开展工作，提升公立医院的综合改革效率。

（一）公立医院综合改革的目的公立医院在综合改革的时候，改革目的就是为了达到病人、医疗人员以及政府的满足。首先，在公立医院综合改革之下，病人就医的时候可以得到较大的公益满足，使其就医感受得以改善，这样，就可以达到良好的改革效率。其次，公立医院综合改革之后，医疗人员的劳动受到了充分的尊重，薪资待遇有所提升，在一定程度上，能够体现出医疗人员的价值。同时，医院还能为医疗人员营造较为良好的工作环境，学习的氛围积极向上，就业场所非常安全，对其发展产生较为有利的影响。最后，在政府方面，不仅可以满足人们对医疗的需求，还可以有效解决医疗改革中遇到的难题，通过整体的改革，不断创新医疗机制，进而将民生政策落到实处。

（二）公立医院医疗体制的改革在公立医院综合改革过程中，对整体医疗体制的改革具体表现为以下几点：

1、调整充实公立医院管理委员会在公立医院管理委员会中，除了要将政府主任、卫生计生主任、医院主任、药监主任等作为一把手成员，还要聘请专业素质较高的专家作为顾问，对公立医院进行指导，使其能够得以有效改革。医院综合改革管理部门还会在政府中设定办公室，由政府指导并落实改革工作，这也是人力资源战略性管理最为关键的支持因素。

2.成立医疗集团医疗集团的成立，是由多所公立医院共同完成的，根据医疗改革体系的总体要求，充分整合当地公立医院资源，制定完善的责任机制，进而有效地运行管理体制，使集团的优势得到充分的发挥，使集团内的医疗情况得以监控，进而提升医疗质量，制定完善的医疗费用标准，维持正常的'医疗秩序。同时，在公立医院综合改革之后，成立的医疗集团能够有效地对医疗资源进行优化，医生与护士都能够在集团之内进行合理的流动、合理的就业，共同分享医疗经验，进而提升医疗效率，便于患者就医。

3.医疗费用的增长得到控制在综合改革公立医院之后，其医疗费用的增长可以得到有效控制，进而降低药品费用。据相关部门预计，截止到20xx年末，医疗费用可以控制在26%以内。截止到20xx年，药品费用消耗可以控制在总费用的35%以内。同时，对于药品价格的增长幅度，也可以控制在10%以内，进而降低了就医人员的费用支出，对于其他医疗费用，也要合理地控制，不可以出现过度增长的现象，进而增强公立医院综合改革的成效。

4.理顺医疗服务价格公立医院在综合改革之后，医疗服务价格可以得以理顺，在保证医疗人员技术劳务价格的基础上，对不合理的诊查费用、手术费用、治疗费用等进行控制。根据医疗总体费用的分析，对于有费用下降空间的项目，必须要对其进行调整，合理地控制动态平衡度，进而提升医疗服务价格控制效率。

5.建立分级诊疗制度分级诊疗制度就是公立医院为了符合综合改革的要求，使大病诊疗功能得以完善，根据分级治疗的要求，主要将其分为急性病症治疗、慢性病症治疗等区域，进而提升病症治疗效率。对于县级公立医院，上要与三甲级别的医院建立合作关系，下要与乡镇医院进行分级治疗联合，进而保证公立医院的改革效率。将级别设置成为：首诊服务级别、家庭医生级别、医生多点执业级别、乡镇卫生院级别等。

医院人力资源管理心得体会篇八

医院人事档案主要是记录医院工作人员在医疗、文化水平以及科研实践等各方面的信息，这些不仅仅是医院医疗水平的一个反映，也是医院人力资源管理的依据，为医院的人事调动、职称评定等提供有力的证据，而且人事档案管理也是评定人才的关键。众所周知，我国现在医疗事业中人才严重缺乏，医院人力资源管理就显得尤为重要。现今，我国医院人事档案管理还存在许多问题，例如，人事档案信息失真、档案更新时间不及时等等一系列因素都会造成医院对工作人员的考核评定出现误差。这一系列现象说明我国医院人事档案管理存在着严重问题，并且严重影响着人力资源管理和医院人才培养的建设。

（一）医院人事档案的失真性和低时效性问题及影响。医院的人事档案现在最严重的问题就是档案的失真性和低时效性，档案的失真性是指医院在对医院工作人员建立档案时进行学历、工作经历、年龄以及对工作中的表现进行伪造的现象。由于现在许多小型医疗机构仍然采用纸质档案，工作人员为了工作简单，对档案中规定的许多内容填写简单或者填写出现错误，或者有的医院领导通过伪造简历档案把家属安排进医院，这一系列因素都会导致档案的失真性。低时效性是指对工作人员的档案不及时更新，导致在人事调动时候可参考依据不高。人事档案应该进行定时的积极更新，有的医院的人事档案在工作人员入职时建立，直至人员调离才进行更新，没有一点可利用的价值。医院人事档案的失真性使得在人事部门进行相关的人才选拔、职称评定以及人事调动时作出错误决策，低时效性使得人事部门在人力资源管理时候缺乏新的依据，给人力资源的`管理带来了一定的困扰，使得人力资源管理工作不能顺利地进行。

（二）医院人事档案管理体系的问题及影响。现在许多医院没有建立完整的档案管理体系，医院是一个复杂的综合性机构，各种人事档案、病例档案以及其他许多类档案，没有一个合理的档案管理体系，不要说将人事档案管理好，连分清楚档案的种类都存在严重问题。管理体系的问题主要表现在人员素质问题，据某省卫生局调查显示，该省95%的医院没有档案管理的专业人员，大部分是请兼职工或者医院领导层的家属，这些人没有经过专业的档案管理的培训。其次，许多医院没有合理的、明确的人事档案管理条例及相关的规章制度，这使得工作人员在人事档案的录入及分类时没有参考依据，使得人事档案归类混乱。人员素质的低下及规章制度的缺乏不仅影响着人事档案管理工作的质量，而且还严重影响着人力资源的管理，因为档案管理人员的复杂性，兼职工、临时工以及人事档案资料整理的混乱等使得人事部门在对人事档案进行调阅时候工作量显著增加。

（三）医院人事档案信息化建设的问题及影响。《全国档案信息化建设实施纲要》颁布以来，各医院都在着手建立信息化档案，但是由于我国档案信息化建设起步较晚，医院没有相关的计算机人才以及配套的硬件设施，许多医院信息化建设做的不伦不类。人力资源管理在进行的时候就出现很多问题，通过网上调阅相关的人事档案进行分析研究时，往往调出的信息不全或者出现错误，这就要求人事部重新调阅纸质版人事档案，使得人力资源管理工作量大大提高，还会导致人力资源管理出现错误。例如人力资源管理在选择对医院工作人员进行培训时，要通过人事档案掌握各医生以及护士的长短处，如果通过网上调阅出的人事档案出现错误，就可能使得在培训时没有针对性，培训显得毫无意义。

（一）建立合理的人事档案管理体系，为人力资源管理顺利开展提供保障。一套合理的人事档案管理体系的建立至关重要，虽然有的医院已经建立了有关档案管理的体制体系，但是还有很多不完善，另外人事档案管理与人力资源管理息息相关，不能像其他档案那样进行管理。首先，要完善人事档案管理的规章制度，档案管理部门要与人事部门合作制定出一套合理的切实可行的人事档案管理规章制度。其次，在人事档案管理与其他档案管理统一进行时，也要单独设置人事档案管理的部门和相关的管理监督人员，设置人事档案检查监督机构，并且设立奖惩体系，对人事档案管理工作出众且为人力资源管理工作带来一定效益的工作人员给予相应的奖励，反之，对工作不认真的给予处罚，并进行公示。这样不仅促进人事档案管理工作顺利进行，还使得人力资源管理工作量大大减少，并且还提高了其工作效率。

（二）提升人事档案管理人员的素质，提高人力资源管理效率。首先，要加强人事档案管理在领导层的意识，医院要积极组织有关人事档案管理的领导层参加一些有关人事档案管理的会议及相关培训，只有领导层意识到人事档案管理的意义，才能使其加大管理力度。第二，对人事档案管理工作人员的培训与考核，定期将人事档案管理工作人员进行专业培训，并定期对其考核，对于不合格的工作人员给予相应的处罚。第三，加强人事档案管理部门与人事部门的交流，只有交流人事档案管理者才知道人事部门在进行人力资源管理时需要什么，才知道在管理工作中怎么做，两个部门相互了解相互促进，不仅可以加强人事档案管理的能力，还可以为人力资源管理工作的顺利进行提供一定的保证。

医院人力资源管理心得体会篇九

近年来，随着医疗市场的进一步开放，医院之间的竞争日益激烈。因此，医院有必要充分挖掘自身的竞争优势。本文基于资源基础理论，阐述了其主要观点，资源基础观的人力资源，以及对医院人力资源管理的启示。

资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩?巴尼()在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的'四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。

赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。

1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义。

能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。

医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。

3.结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践。

医院没有能创造价值的稀有性的人力资源，医院若想要获取竞争优势，可能会采取从外部直接引进的方法。但是引进的人力资源能否为医院带来竞争优势，还要对引进的人才进行恰当的甄选，同时也应当考虑医院自身具备的其他资源，如物质资本和组织资本。医院在人才引进实际工作中，过于偏重学历、科研成果等智力因素指标，忽视了社会适应能力、人际交往能力等非智力因素（情商）指标。在人才引进中，除注重智商方面考评外，还应建立情商考评体系。

医院人力资源管理心得体会篇十

当下，医院的传统人事档案管理内容大多雷同。在医务人员的工作晋升、培训教育等方面，人事档案能够反映他们的业务工作能力，但这种动态性的档案材料内容补充不及时、归档不完整，很难有效体现医务人才的业务变化情况，而且也不利于人才的培养。所以，需要整合人事档案信息资源，突破不完善的传统管理方式，以人力资源管理为基础，医院人事档案管理部门联合综合档案管理部门加强人力资源信息汇编，以人力资源开发模式整合人事档案信息。医院综合档案管理部门应该将各类关于医务人才的档案信息进行有序开发，并作为文献实施一次二次汇编，以便于医院领导及管理层能够准确、有效、科学地选拔人才。将医院人事档案信息资源统一管理，以医院人力资源开发为导向，管理体制上注重统一领导、分级管理，档案分管领导作为第一负责人管理人事部及档案室的.人事档案，通过纵向逐级负责，横向密切联系完善人事档案管理机制。比如，人事部汇集、整编人事档案文件资料，综合档案室检查人力资源档案资料文件，并收集、统计、分析、编写，整理成论述性文献，为医院的管理发展提供参考。

（二）建立现代化人事档案信息管理。

加强人力资源信息档案管理系统建设，以互联网信息技术来收集人力资源信息的方式实现多元化共享。具体来说，在医院信息化工作中，首先要做好电子档案规划，衔接好人事、财务、科研等信息，整合控制医院档案管理部门的人力资源电子档案。统一规划电子档案管理，集中管理人力资源信息，实现人力资源信息共享化。其次，要建立专门的人事档案数据库。医院人事档案管理需要按照相关的信息资源特点来科学规划数据库，从管理、专业、技术等层面建立起囊括医院所有人事档案信息的数据库。最后，还应该建立个人电子档案系统。运用互联网信息技术把纸质人事档案资料转化成电子档案数据，方便长期的统计利用与归档。

（三）提高档案管理人员人事档案信息编研能力。

人事档案有别于普通的档案，它一定要结合干部的管理权限来进行范围确定及利用。所以，档案管理部门需要进一步创造人力资源开发服务产品，提高管理人员的人事档案信息编研能力。档案管理人员应该能够在人力资源管理方面有较强的人事档案信息收集能力，对不同的专业文件材料相当熟悉，并从中对医院工作者的职业能力、思想素养、业绩贡献等信息进行分门别类地汇总，以便于以后的人事档案信息加工。另外，要提高人事档案信息的提炼能力。要不断学习，以丰富的信息之类储备来满足当下医院人力资源的使用需求。因此，档案管理者必须要具备良好的人事档案信息加工能力，可以多方面地收集人力资源信息，然后做好加工、分析、整合工作，让人事档案焕发出新的使用价值。还有一点值得注意的是，档案管理人员必须要具备人事档案信息互动能力。因为档案管理者在编研人事档案时，既要有很强的文字叙述能力，又应该能够与医院局域办公网以及医务工作者进行有效的交流互动。医院必须要高度重视人力资源信息开发机档案文化建设，让全体人员能够发挥出极大的热情，积极主动地为医院人事档案管理服务于人力资源管理做出贡献。

总的来说，新形势下医院人事档案管理面临着诸多的挑战，如何发挥它在人力资源管理中的作用，就成了时下热门的话题。怎样利用好人才、通过人才优势实现医院可持续发展，这是医院人力资源及人事档案管理部门的新方向。顺应医院发展趋势，创新人事档案管理，为人力资源的充分利用以及医院的可持续发展提供帮助，是当前最应该努力解决的问题。

医院人力资源管理心得体会篇十一

化人力资源管理，提高员工素质，建立起和谐、团结、共同进取的良好人际关系，推动医院事业稳步发展。

第一条医院各部门用人实行定岗定员。

长批准后，在人力资源部备案。第四条因工作需要，各部门增加员工时，原则上应不超出本部门的用工计划。

1、申请：各用人科室、部门填写《人力资源需求申请表》，经部门主管签字批准后交至人力资源部。

2、审核：人力资源部核查申请部门的编制情况及用工计划，如不属于计划内招聘，应在一个工作日内退回《人力资源需求申请表》。申请部门须向董事会进行特批。批准后再提交给人力资源部。

3、发布信息：人力资源部根据《人力资源需求申请表》要求，着手招聘。通过各种有效途径向医院内部员工和社会发布招聘信息，并负责收集和整理应聘资料。

4、内部应聘：内部员工应聘时，应填写《内部应聘申请及审核表》并上交人力资源部。

5、面试：人力资源部根据《人力资源需求申请表》，对获得的简历进行初选，将初选合格的简历转交用人部门，用人部门挑选适合的简历，通知人力资源部安排面试。人力资源部负责安排面试日程，通知用人部门，并对应聘者进行仪表、求职动机与期望工资、所学专业及业绩、语言表达能力等方面的初试。然后由用人科室、部门主管对应聘者进行专业知识面试，必要时通过现场操作考察其专业知识的深度及广度。人力资源部、用人部门经理在《面试记录表》中填写面试意见。如属于内部招聘，用人部门还应与应聘者的科室、部门主管进行协商，以免影响其他部门正常工作。

6、录用：用人部门决定录用后，由人力资源部向应聘者发出《录用通知》，并填写《员工登记表》，交人力资源部存档。

证、职称证等）。

7.1新员工入职当天签署《劳动合同》、《保密协议》，发放《员工手册》及相关工作、生活用品。

7.2新员工入职当天填写《到职通知单》，将新员工介绍给用人部门及相关部门。

7.3新员工入职一周内必须到指定医院进行体检并将体检结果上交人力资源部。体检不合格的，原则上不予试用。

7.4新员工入职后一个工作日内，更新员工通讯录及部门编制、组织结构图等。

7.5每周根据新员工入职情况组织新员工入职培训。

8、试用：新员工试用期按《劳动法》有关规定执行，试用期发试用工资，不足一星期者不发工资。内部招聘的员工免试用期。

9、转正：

9.1人力资源部在员工试用期结束前一周，通知待转正员工所属部门主管填写《转正考核表》，并通知其本人上交个人试用期总结。

9.2人力资源部将待转正员工的试用期总结和《转正考核表》交至院部和董事会审核。

9.3经院部和董事会批准后，人力资源部签署《转正通知》。

9.4人力资源部主观与待转正员工谈话，并发放《转正通知》。

9.5员工转正当月人力资源部办理员工转正后的人事手续，即社会保险和住房公积金。

9.6员工转正后其所享受的工资标准按照招聘时商定的标准执行。

10、招聘流程图（见图1）

11、新到员工报到流程图（见图2）

12、新员工转正流程图（见图3）

管理层

提出招聘需求用人部门人力资源部

确定薪酬、福利等做出录用决策做出录用决策

图1：招聘流程图

招聘结束办理录用手续

用人部门

结束图2：新员工报到流程图、、

医院人力资源管理心得体会篇十二

在医疗市场竞争日趋激烈的今天，我们的前景面临多重挑战，如何让我们在残酷的竞争中发展壮大，如何在管理中发挥更多的理念方法来开展工作值得我们深思。医院只有注重人力成本管控的方法，通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，在今后的工作中加强内部的管理，加快经济效益的发展，提高工作效率，应加强有效合理的人工成本的控制，制定人工成本方案，在今后的工作中具有重要的作用。人工成本占收入的比重应控制在30%以内，如何确定和掌握管控的标准，如何体现人工成本管控在医院管理中的重要作用[1]，以下对这些问题进行研究和讨论：

1.1一般资料。

1.2方法。

人工成本是管理中的基础工作，分析指标体系主要分三类：一是人工成本总量指标、二是人工成本结构性指标、三是人工成本的效益指标。所选取本地区医院近五年的主要数据来进行对比分析，分析后可以获取人工成本占医疗收入的比例、人工成本占总成本的比例、基本工资占人工成本的比例、绩效工资占人工成本的比例、各种保险和福利占人工成本的比例的要素。

根据以上数据比例分析后，可以看出人工成本的变化，随着时间人工成本呈上升趋势，而且波动也有明显的变化，在现在的医疗环境中我们要制定相应的人工成本的方案，进行细致的`统计和分析，实时了解相应的政策来调整内部的人工成本方案。并且可以得知在人力资源管理和薪酬规划中人工成本具有重要的作用，如何有效的控制人工成本需要重视。在今后工作的管理中，一方面要注重开发内部人才，加强对员工的培训，提高整体素质，充分的发挥各类人才潜在的效益，做到别人无我有、别人有我专、别人专我精，自身素质强可以发挥自己所有的能力；另一方面还要降低离职的员工，以防流出成本，如果有流动较大的现象是不利于今后院内的发展，而且空岗后不一定及时的补空，会造成离职的成本增大。这样在今后的工作中有利于精简人员、降低无效人工成本[4]。

在社会主义市场经济条件下，通过现代制度的建立，在享有用工和劳动报酬分配自主权的情况下，应当是人工成本形成的主体，加强人工成本控制和管理是首要任务[5]。人工成本核算在人力资源管理工作中具有重要的作用，要开拓成本控制新思路，制定人工成本方案，应着眼长远。人员管理到位、人工成本核算合理精准会给今后的工作提供更加有益的条件。加强人工成本管理，是适应社会主义市场经济的需要，是促进劳动管理健康发展的重要保证。面对竞争激烈的医疗市场环境，我们要勇于发现问题、及时有效的解决问题，要保质保量地完成自己的工作，履行好自己的工作职责。在人工成本管理工作中我们拖不得，做事不能拖拖拉拉，今日事今日毕；哄不得，各类数据报表要清晰明了，不能糊弄；松不得，我们的责任感、使命感不能麻痹、松懈；任不得，做人做事不能太任性，尤其面对这项工作时，要严格的要求自己。我们要重视这项工作，这样更有利于提高我们的管理，让我们的人员使用效益更高，在人力资源管理中发挥重要的作用，使医院发展更稳定迅速。

医院人力资源管理心得体会篇十三

激励就是激发鼓励，是调动人的积极性的过程。激励是管理的核心，是生产力的促进剂和推动力，报酬是激励机制的核心内容。下面是编辑老师为大家准备的浅谈医院人力资源管理。

通过激励，管理者就是要把职工的动机有效地引导到组织的目标上去，将职工当作资源加以开发，激励水平越高，促进作用就越大。从这种意义上来说，激励机制是指医院为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。人力资源管理的目标就是将组织内的人和事进行最优组合，在实现员工个人目标的同时，争取组织目标最大化，达到两者双赢的局面。激励机制正是基于这一需求建立起来的一系列制度规则的总和，它在人力资源管理中占据着重要的一席之地，可以说，建立一套科学高效的激励机制，成为促进组织发展的关键所在。

激发组织人员的积极性与创造性。医院通过一系列的激励措施，不断地满足表现突出者的个人需要，使他们继续努力工作，同时为上进心不强者树立榜样，以先进带后进，充分调动全体人员的积极性与创造性，实现组织目标的最大化。美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现：一般情况下，职工的能力可发挥到20%~30%;而受到充分激励后，其能力可能发挥到50%~90%，相当于激励前的3~4倍。提高医务人员的整体素质。激励机制是人力资源管理中很重要的一个环节，它的建立和优化能在很大程度上提高医院的管理水平。通过科学高效的激励措施的建立与运用，可以在医院形成一种良好的文化氛围，它促使管理者改进管理手段，充分尊重员工;它不断地满足员工的个人需要，规范自身的行为，提高自身素质，以先进带后进;它为管理者和员工搭建一个沟通与交流的.平台，促进和谐管理关系的形成，进而创建出一支高素质、高水平的医务人员队伍。增强医院的竞争力。激励措施的实施会创造出一种激烈的竞争环境，在这种环境下，员工会不断地钻研知识，提高自身的业务素质，以使自己在竞争中立于不败之地，进而促成良性的竞争机制。同时，激励还可以吸引和留住优秀人才。人具有一定的趋利倾向，实现自身利益最大化是人们的首要目标，不断提高激励水平和完善激励机制，就能吸引优秀人才的注意力，调动他们工作的积极性，为医院的发展注入新鲜血液。这些都有助于形成一套有竞争、有激励、有活力的医院管理新机制，增强医院的整体竞争力。

医院人力资源管理心得体会篇十四

1.1为确保公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，特制定本制度。

1.2本制度适用于公司所有员工。

2、招聘。

2.1.招聘目的与范围。

2.1.1为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。

2.1.2人事部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。

2.1.3人事部负责制定并发布对内和对外招聘信息。

2.1.4公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。

2.1.5招聘范围原则上以招聘具有高中以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。

2.1.6招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会、网络广告和媒体广告等。

2.2.招聘原则和标准。

2.2.1公司的招聘遵循以下原则和标准：

1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。

2)双重考查原则：所有招聘都需经过业务部门和人事部的双重考查，经总经理批准后由人事部发录用通知。

2.2.2所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有高中以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。

2.3.招聘申请程序。

2.3.1公司各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，填写《人员需求计划表》经人事部经理审核、总经理批准后留在人事部备案，作为招聘的依据。

2.3.2如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门经理应填写《人员需求申请表》，经总经理批准后交人事部。

2.4.招聘组织程序。

2.4.1内部招聘按下列步骤进行：

1)人事部根据人员需求计划或《人员需求申请表》，发布内部招聘信息。

2)应征员工填写《内部应聘登记表》，和自己的部门经理做正式的沟通，并由部门经理和总经理签批后交人事部。

3)人事部接到《内部应聘登记表》安排和该员工面谈，并在《内部应聘登记表》填写相应的内容，签署意见。

4)人事部安排应征员工和空缺岗位的部门经理或分管副总面谈，必要时进行其它方式的测试。

5)人事部和招聘部门沟通应征员工的情况，达成一致意见。

6)人事部开具《人员调动通知单》发放员工本人、调入、调出的部门经理。

7)人事部在调动通知发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持。

8)人事部在员工正式调入新岗位前更新员工档案。

9)如应征未成功，由人事部负责将结果通知应征员工。

2.4.2在没有职位空缺情况下员工调换岗位的申请参照以上步骤执行。

2.4.3外部招聘按下列步骤进行：

1)公司各部门经理根据工作需要填写《人员需求申请表》反映部门缺员情况、增人要求、理由及任职资格条件，上报人事部审核后，报总经理批准。人事部根据批准后的申请表制定人员招聘计划，并负责联系有关部门进行招聘事宜。

2)人事部选择适当的招聘渠道发布招聘信息，收集人员资料（应聘人员填写《应聘登记表》）收到应聘资料后，进行初步的筛选，然后交部门经理，由部门经理根据岗位任职资格确定需面试的人选。人事部负责通知初选合格人员来公司进行面试、笔试。

3)人事部与用人部门协同组织应聘人员的面试工作，由人事部、用人部门经理或相关副总面试应聘者，填写《面试记录表》，也可结合具体情况组织考核，填写考核成绩记录。必要的时候也可进行其它方式的测试。

4)面试/测试后人事部和用人部门对应聘者的情况进行讨论，如必要提请总经理面试应聘者。

5)人事部将《面试记录表》及考核成绩上报总经理，由总经理在《面试记录/评价表》上签署意见，确定试用员工名单，人事部按名单向应聘者发出初步录用意向，通知体检事宜，同时按公司薪酬管理制度核定试用员工的薪酬水平。

6)人事部确认应聘者体检合格后，发出正式的录用通知，并确认具体的上班报到时间，同时将上班报道时间通知用人部门经理。

2.5.招聘费用管理。

2.5.1人事部负责每年末制定招聘费用预算，并安排次年的使用，经总经理批准后执行。

2.6.招聘文件或表格。

2.6.1有关招聘的文件和表格清单如下,具体见附录。

1)《人员需求申请表》。

2)《应聘登记表》。

3)《面试记录表》。

4)《职员转正申请表》。

3、试用期员工管理。

3.1目的与适用范围。

3.1.1为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和公司文化，加强试用期管理，制定本制度。

3.1.2所有通过外部招聘加入公司和通过内部招聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试用期考察。外聘员工的试用期一般为3个月，内聘员工的试用期为3～6个月，部门经理和人事部经理可以根据试用员工的具体表现共同决定试用期，但最长不超过6个月，最短不少于1个月。（要根据最新劳动合同法予以调整）。

3.2.1员工的试用期管理按下列步骤进行：

1）人事部在外聘新员工入职一周内安排入职培训。

用人部门经理为新入职员工确定试用期培训计划和目标；

在员工入职一个月后，由人事部和部门经理分别与之谈话，评价新员工的工作表现，并给予指导。

5）人事部将应聘人员的述职报告、《员工转正申请表》、转报公司总经理审。

批。

6）总经理批准转正的由人事部向该员工发转正通知，并抄送员工部门经理，同时和转正员工进行转正面谈，签订劳动合同。

7）总经理没有批准转正的，由人事部安排延长试用期、调职或办理辞退手续。

3.2.2试用期的员工由人事部及用人部门共同负责培训、考查。

3.3试用期薪酬福利。

3.3.1试用期工资按公司薪酬管理制度执行，试用期期间不发放各种补贴和奖金，不享受公司福利；进公司工作不满6个月者，不发放当年终奖金，满6个月以上者按实际工作月数计发。

4、临时用工管理。

4.1本制度所指临时用工是指不在公司正式和试用编制内的由公司支付劳动报酬的短期雇佣人员。

4.2部门因业务需要增加临时用工的，由部门经理提出书面申请计划，交人事部审核后报总经理审批。

4.3临时用工申请计划应写明用工事由、用工期限、用工人数、用工来源、是否需要公司提供食宿和建议工资水平。

4.4总经理批准部门用工计划后由人事部会同用工部门核定临时用工量、用工时间和用工工资预算，报总经理审批。

4.5总经理批准用工工资预算后由人事部按计划组织招募临时用工人员，用工部门负责组织安排临时工工作和生活管理。

5、任职资格评审。

5.1.目的与原则。

5.1.1岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。

5.1.2公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：

2)公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；

3)公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行。

4)客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

5.2.评定者与组织者。

5.2.1任职资格评定者。

1)新应聘者、转正员工任职资格由人事部协同用人部门经理共同完成；

2)基层员工由其部门经理会同分管副总进行资格评定；

3)部门经理和分管副总的任职资格由总经理进行评定；

4)总经理任职资格由董事会进行评定。2）3）。

5.2.2任职资格评定的组织者为公司人事部。

5.3.岗位任职资格评审标准。

5.3.1新聘员工任职资格标准由用人部门和人事部门根据具体岗位需求而定。

5.3.2正式员工任职资格标准依照公司规定的工作业绩指标和态度考评指标、能力考评指标标准。

5.4.任职资格定期评定程序。

5.4.1人事部将组织各部门对各岗位的任职资格进行评定。

5.4.2人事部在每年12月30号汇总各岗位月度考核结果和年终360度考核结果；

5.4.3对于考核平均分低于70分的人员与其上级主管进行沟通，根据需要进行调岗或降级处理。

6、岗位调动与行政级别调整。

6.1.目的与范围。

6.1.1为鼓励先进，保证人尽其才，提高公司效率，制定本制度。本制度适用于公司所有正式员工。

6.2.岗位调动程序。

6.2.1岗位调动分为临时借调和长期调动。临时借调是指部门因为临时工作需要向其他部门借用人员，工作完成后借用人员需要返回原部门工作；长期调动是指部门因工作需要从其他部门调入人员长期工作。

6.2.2公司岗位调动程序如下：

1)调入部门经理书面提出调用或借调申请，总经理和人事部批准；

2)总经理或人事部也可以直接提出调用或借调建议；

3)人事部通知调动员工所在的部门经理，征求意见；

4)部门经理书面同意后，将意见反馈给人事部；

5)部门经理和人事部与调动员工本人交流，征求意见；

6)员工本人同意后，相关部门和人事部为其办理相应离职和新入职手续；

7)人事部核定员工在新岗位上的工资和福利。

6.2.4临时借调期满后，一般情况下员工应回到原岗位工作，特殊情况需要继续借调或转为长期调动的，由人事部、调入部门经理和原部门经理一起协商，并报总经理批准。

6.3.行政级别调整程序。

6.3.1行政级别调整包括行政职务晋升和降级，根据具体情况可以分为不定期调整和定期调整。

6.3.2公司行政级别定期调整程序如下：

1)人事部汇总考评成绩；

4)总经理审批通过的调整方案由人事部分别通知被调整个人；

6)人事部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别。

7)被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理入职手续。

8)人事部更新员工档案。

6.3.3行政级别不定期调整程序如下：

3)总经理审批通过的调整方案由人事部分别通知被调整个人；

5)人事部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别。

6)被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理入职手续。

7)人事部更新员工档案。

6.3.4行政级别调整后，工资及福利依照新的岗位标准确定，被调整对象从调整实施后当月享受调整后的行政级别工资和福利，具体标准见《薪酬管理制度》。

7、绩效考核。

7.1有关绩效考核的规定参见《绩效考核管理制度》。

8、薪酬管理。

8.1有关薪酬管理的规定参见《薪酬管理制度》。

9、辞职和辞退。

9.1.辞职。

9.1.1辞职。员工主动要求脱离现任岗位，与公司解除劳动关系，退出公司的人事调整活动。

9.1.2审批。员工辞职的，须提前三十天向其直接上级提交书面辞职报告，经其直接上级签字同意后，报人事部审核，由公司总经理审批。

9.1.3交接。员工辞职后，经与其直接上级协商，确定离职期限，并在离职前，到人事部领取《员工离职移交手续清单》，做好工作交接。

9.1.4违规。员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留追究其法律责任的权利。

9.2.辞退。

9.2.1辞退是公司主动与员工解除劳动关系的行为。员工有“行政管理制度中”行政处分描述中除名行为的，应接受辞退处理:。

9.2.2被辞退员工按辞退表办理会签手续，情节特别严重造成重大损失者，要赔偿经济损失，直至法律制裁。

9.2.3交接。被辞退员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在指定日期内到人事部办理相关手续，如不办理交接者，公司有权采取处罚措施。

9.3.离职程序。

9.3.1员工离职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关条款；

9.3.3劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没有继续聘任的，公司人事部应提前三十天通知当事人，并说明解聘或不续约理由，并按劳动合同和公司相关规定办理有关事宜。

9.3.5离职人员必须按《员工离职移交手续清单》完成工作及相关事宜交接后方可办理离职手续。

9.3.6审计。公司部门经理（含）以上人员及销售人员异动时，公司安排相关人员进行离职审计，审计结果将作为办理手续的依据。

9.4.有关文件和表格。

9.4.1有关离职的表格如下：

1)《员工离职申请表》。

2)《员工离职移交手续清单》。

10、人事申诉。

10.1公司员工因对公司对自己或他人的奖惩、晋升、降级、调动等处理过程和结果有以下异议的可以进行人事申述：

1)对有知情权的事情原因经过询问仍不清楚的；

2)发现奖惩、职务变动标准没有被严格执行的；

3)发现结果存在严重不公的；

4)其他违反法律或公司原则和制度的。

10.2人事申述按照以下步骤进行：

3)总经理根据调查材料和申述书与当事人、人事部核实，必要时另外组织调查；

4)在尊重事实的基础上，总经理根据公司制度作出裁决。最终结果以总经理的裁决为准。

5)对人事部的申述可以直接上交给总经理，但必须附有详细符合事实的证明材料。

10.3对申述不属实的，人事部给予申述人必要解释，以消除误会澄清事实。

10.4对假借申述蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申述，同时公司将给予当事人严厉处分。

10.5任何人不得以任何借口对申述人进行打击报复。若发现对申述人进行打击报复的，公司将严厉惩罚相关人员。

10.6有关因考核和薪酬产生的申诉，见《薪酬管理制度》和《绩效考核管理制度》。

11、附则。

11.1本制度由人事部制定。人事部每年年底组织修订本制度，并提请总经理办公室审议。年中如因公司政策和工作使人力资源管理工作内容有重大变更时，人事部根据具体要求临时提请总经理办公室讨论修订本制度。

11.2本制度执行之日起，公司原有制度中有关人事管理和人力资源管理条款作废。