最新员工绩效管理毕业论文(模板14篇)

思考过去，展望未来，总结是必要的！写一篇较为完美的总结，需要充分发挥个人的创造力和思辨能力。以下是一些权威机构发布的报告和指导意见，供大家参考借鉴。

员工绩效管理毕业论文篇一

规范员工绩效考评工作,确保公平、公开、公正考评员工的德、绩、能、勤。

适用于安全处、消防管理中心员工的绩效考评工作。

3.1安全处消防管理中心班组长负责依照本规程进行安全员、消防员的周检工作。

3.2安全处、消防管理中心主管负责依照本规程进行班组长、安全员、消防员的周检工作。

3.3物业部分管经理负责依照本规程进行班组长、安全员、消防员的月检,主管的周检工作。

3.4公司分管经理(主管)负责依照本规程进行主管的月检工作。

4.1安全处员工的工作标准。

4.1.1固定岗安全员每日当值工作应符合安全处《封闭广场物品、人员出入管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.2巡逻岗安全员每日当值工作应符合安全处《治安巡逻标准作业规程》、《出租屋暂住人员、施工人员及'三无'人员管理标准作业规程》、《交通管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.3安全员(治安应急分队安全员)在每日工作交接班时,必须依照《安全处交接班管理标准作业规程》要求进行交接班。

4.1.4停车场安全员(车管员)每日当值工作必须符合安全处《停车场管理标准作业规程》中的各项工作要求。

4.1.5当广场发生突发事件时,安全处《突发事件处理标准作业规程》中要求参与工作的安全处员工,必须依规程尽职尽责。

4.1.6安全员(治安应急分队安全员)的内务、作息标准应当达到安全处《安全处、消防管理中心内务管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.7安全员(治安应急分队安全员)每日当值的仪容仪表、言行举止应符合《物业部员工服务管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.8安全员(治安应急分队安全员)在使用警用器械、机动车时应严格遵守安全处《保安巡逻机动车保养、维修、使用管理标准作业规程》和《保安警用器械管理标准作业规程》的各项要求。

4.1.9安全处干部的产生应符合《保安、消防干部竞争上岗标准作业规程》的程序和考核要求。

4.1.10安全处员工必须按《安全处员工培训实施标准作业规程》的要求参加培训和达到培训要求。培训合格后上岗。

4.1.11安全处各级干部均应按上述各项标准作业规程履行自己的职责、符合标准作业规程的要求。

4.1.12安全处各级员工除应严格按安全处的标准作业规程进行工作外,还需严格遵守公司其他相关标准作业规程的要求。

4.2消防员的工作标准。

4.2.1消防管理中心监控室消防员每日当值工作应严格执行《消防系统操作标准作业规程》、《消防系统维修保养标准作业规程》的各项要求。

4.2.2消防管理中心全体员工在日常消防检察、监管过程中应当严格按照《防火管理标准作业规程》、《火警、火灾应急处理标准作业规程》进行工作。

4.2.3消防管理中心全体员工在工作中使用消防器材时应符合《消防器材管理标准作业规程》、《保安巡逻机动车使用、保养、维修标准作业规程》中的各项要求。

4.2.4消防管理中心全体员工在组织消防演习时应严格执行《消防演习标准作业规程》、和《灭火预案标准作业规程》。

4.2.5消防管理中心全体员工必须定时参加相关知识培训,达到《消防培训实施标准作业》的要求。

4.2.6消防管理中心员工的内务作息应当符合《安全员、消防员内务管理标准作业规程》的要求。

4.2.7消防管理中心员工当值时的仪容仪表、言行举止必须符合《物业部员工服务管理标准作业规程》的要求。

4.2.8消防管理中心员工在参加干部竞争上岗时应严格按照《保安、消防干部竞争上岗标准作业规程》进行竞争。

4.2.9消防管理中心各级干部均应严格执行所有消防管理中心标准作业规程,克尽职守,达到标准作业规程的各项要求。

4.2.10消防管理中心全体员工除应按消防管理中心各个标准作业规程进行作业外,还需严格遵守执行公司其他相关标准作业规程。

4.3考评评分结构。

4.3.1绩效考评由日检、周检、抽检内审、管理评审构成,各种检查考评的要求详见公司《绩效考评管理标准作业规程》。

4.3.2安全员绩效考评的日检、周检、抽检评分均按百分制进行。具体构成:。

a)岗位工作质量(满分20分);。

b)交班质量(满分10分);。

c)培训质量(满分10分);。

d)内务质量(满分10分);。

e)工具设备使用、维护、保养质量(满分10分);。

f)服务质量(满分20分);。

g)执行其他相关作业规程质量(满分10分);。

h)其他质量(满分10分);。

4.3.3消防管理中心消防员绩效考评的日检、周检、月检、抽检评分均按百分制进行。具体构成为:。

a)岗位工作质量(满分30分);。

b)培训质量(满分10分);。

c)内务质量(满分10分);。

d)工具设备使用/运行、保养、维修质量(满分10分);。

e)服务质量(满分10分);。

f)执行公司其他相关标准作业规程质量(满分10分);。

g)其他质量(满分10分);。

4.3.4安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长绩效考评的周检、月检、抽检评分按百分制进行。具体构成为:。

a)岗位工作标准作业规程的执行质量(满分10分);。

b)培训质量(满分10分);。

c)自身工作技能(满分10分);。

d)服务质量(满分10分);。

e)工作效果(满分10分);。

f)工作责任心质量(满分10分);。

g)处事公正性质量(满分10分);。

h)遵守相关作业规程质量(满分10分);。

i)团结配合质量(满分10分);。

j)道德水准(满分10分);。

4.4绩效考评扣分细则。

4.4.1安全员考评扣分细则:。

4.4.2消防员扣分细则。

4.4.3安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长绩效考评扣分细则:。

b)安全处、消防管理中心主管、副主管、班组长当值时仪容仪表、言行举止达不到《物业部员工服务管理标准作业规程》要求的,每次检查每发现一项,一般违规扣减1-2分;严重违规扣减3-4分;引起不良后果的,视情况扣减5-10分。并同时按本款a)项的方法分析造成不合格的主观因素,在相应栏目内同时扣减相应项目分值(一般违规扣减1-2分;严重的扣减3-10分)。

视情况扣减5-10分);并同时按本款a)项的方法分析造成不合格的主观因素,在相应栏目内同时扣减相应项目分值(一般程度扣减1-2分;严重的扣减3-10分)。

4.4.4一般违规、一般程度、一般情况是指偶发性的,因粗心大意引起的发。或因记录签名不清、不合要求或有一定的客观因素(需经确认)造成的轻微程度不合格。严重违规、严重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起连锁反应。造成实际损害、恶劣影响或引起其他工作质量受到连带影响的结果。

4.4.5'其他'栏目是为本公司相关作业规程所包括,或超出本规程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列处的原因造成的不合格所设置,如果未发生或未出现,该栏目考评时应当给出满分10分。

4.4.6检查、考评时,如出现《行政奖罚标准作业规程》中所列明的应受嘉奖事件,则应视情节在正常考评完毕在总分中追加1-20分(但总分不超过100分),另依据《行政奖罚标准作业规程》对受考人进行奖励。

4.4.7奖评时受考人的行为造成的不良后果触犯《行政奖罚标准作业规程》所列出的必须加以惩处的情形,则除在考评检查表相应栏目内扣完相应分值外,另依据《行政奖罚标准作业规程》对受考人追加处罚。

4.5扣分细则的解释权在公司品质部。

5.1《安全员工作日检、周检、月检、抽检考评表》。

5.2《消防员工作日检、周检、月检、抽检考评表》。

5.3《安全处、消防管理中心主副主管、班组长日检、周检、月检、抽检考评表》。

6.1《绩效考评管理标准作业规程》。

6.2《安全处所有标准作业规程》。

6.3《公司所有标准作业规程》。

6.4《行政奖罚标准作业规程》。

员工绩效管理毕业论文篇二

想要做好绩效管理工作，应该制订一套绩效管理制度，有制度，才能更好地执行。以下是一份，供各位参考，希望大家从中了解如何做好绩效管理工作。

一、 绩效管理目的：

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化;

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则：

1、 基本原则：公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象：

1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核;

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期：

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任：

1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

六、 绩效管理流程：

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标：

(1) 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察：

(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

(2) 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估：

(1) 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2) 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的.;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

(3) 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4) 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

(5) 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公-款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6) 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

(8) 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈：

(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2) 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3) 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进：

(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。

(2) 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申(投)诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理，并负责处理结果的归档保管。

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员工绩效管理毕业论文篇三

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核；

3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的.内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1. 上级评议；

2. 同级同事评议；

3. 自我鉴定；

4. 下级评议；

5. 外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3. 重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1. 个人工作表现与相似岗位人员比较；

2. 需要改善的方面；

3. 岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4. 对公司发展的建议。

第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2. 对试用优秀者，可推荐提前转正；

3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2. 该项考核主办为员工主管和人事部；

3. 该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3. 该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2. 该项考核须在员工离职前完成；

3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章 考核结果及效力

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1. 决定员工职位升降的主要依据；

2. 与员工工资奖金挂钩；

3. 与福利(住房，培训，休假)等待遇相关；

4. 决定对员工的奖励与惩罚；

5. 决定对员工的解聘。

第十一章 附 则

第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

员工绩效管理毕业论文篇四

什么是绩效考核，它是人力资源管理的核心职能之一，从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

那么企业实行员工绩效考核 有什么意义呢？

l、通过绩效考核可以知道员工的可用度

经过考核，对员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、通过绩效考核可以决定人员的调配

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

4、绩效考核可以激励员工

根据员工绩效考核 结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

每一个基层员工 都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。

在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。

绩效体系建立是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？专家认为，要重点做好以下5项工作：

1、正确理解绩效管理的目的

管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。

管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。

当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？

2、科学合理地设计kpi指标及其目标值

设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：

（1）specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。

（2）measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。

（3）attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。

（4）relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的'战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。

又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。

（5）time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在2015年6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。高层管理 和基层员工之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

员工绩效管理毕业论文篇五

xx公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面;一些管理干部对考核结果大排队的'方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工;如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。

赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和一合格之说，在存在分数等级多少。

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员工绩效管理毕业论文篇六

每个企业给员工做绩效考核管理，都有其绩效管理的目的，根据企业的需求，规范员工更有效地工作，每个企业都有员工绩效管理制度，怎么制定呢?下文是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考!

为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。

内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。

组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。

扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

具体内容和分数见绩效考核表。

2.考核对象

根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;客户服务满意度，满分22分;共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;共计75分。

c.管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、team负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;外部客户满意度，满分10分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;管理能力，满分20分;共计105分。

3.考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出(outstanding)，较好(verygood)，合格(good)，需要改进(improvementneeded)，不做评价(notrated)。详细内容见得分和考评对照表。

考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)

-扣减分数

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60%，管理者考评占考评成绩的40%，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。

次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。

具体申诉形式：见考核申述表。

年度绩效考核：

每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。

绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

拟制：

审核：

批准：

员工绩效管理毕业论文篇七

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的`管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，bl公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通过在bl公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人。

想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

bl公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位。

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度。

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度。

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循smart原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。

【参考文献】。

[1]林筠、胡利利、王锐：绩效管理[m].西安交通大学出版社，2006.

[2]胡杨、胡蓓：面向零时间企业的即时激励机制研究[j].科研管理，2007（4）。

[3]武欣：绩效管理实务手册[m].机械工业出版社，2005.

[4]胡杨、刘国花：tbc下员工流失分析及管理对策[j].中国人力资源开发，2007（1）。

员工绩效管理毕业论文篇八

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

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员工绩效管理毕业论文篇九

从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1．完成了工作任务

体力劳动者

事务性或例行性工作的人员

2．结果或产出

高层管理者

销售、售后服务等可量化工作性质的人员

高速发展的成长型企业

强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3．行为

基层员工

发展相对缓慢的成熟型企业

强调流程、规范、注重规则的企业

4．结果+过程（行为/素质）

普遍适用各类人员

5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

知识工作者，如研发人员

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的.。

（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营 环境 的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核 成本 急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

（二）、绩效管理有什么作用：

1．  绩效管理是 企业战略 落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2．  绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具， 企业文化 和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3．  绩效 管理 是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

员工绩效管理毕业论文篇十

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢?本文就着手于这个问题进行探讨。

1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心

知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：

1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。

1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。

1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。

1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。

1.6 工作选择的.高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎;如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。

2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题

成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。

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员工绩效管理毕业论文篇十一

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

员工绩效管理毕业论文篇十二

绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：

1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的`考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。

6、考核的监督机制仍不完善。缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。

因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：

1、改进考核内容，量化考核指标。

考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用kpi考核办法，细化考核指标。

kpi是key performance lndicators的英文简写，称关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。kpi是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。

指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：

(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

(2)指标应为考核对象所能控制。

(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程

关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。(例表样式)

根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。

例如：行政部关键绩效考核指标(表1)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度

行政部

3文书记录起

草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部

4印鉴违规

使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部

5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部

6会议准备

的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议

延误或会议中断的次数行政部

7档案资料

归档及时率月/季/年度

行政部

例如：行政总监绩效考核指标量化表(表2)

指标维度kpi指标权重绩效目标值考核得分

制度执行率10%考核期内制度执行率达到____%

人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%

档案资料

归档及时率月/季/年度

办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内

行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内

后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%

行政办公设备完好率5%考核期内达到____%

客户

类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%

后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次

学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%

核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%

本次考核总得分

考核

指标

说明行政办公设备完好率

行政办公设备完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

例如：采购部关键绩效考核指标(表3)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1采购计划完成率季/年度

采购/仓储部

2采购订单

按时完成率季/年度

采购/仓储部

3成本降低

目标达成率季/年度

财务部

4订货差错率季/年度

生产/质检

5采购资金节约率季/年度

财务部

6采购质量合格率季/年度

生产部

7供应商履约率季/年度

例如：采购主管绩效考核指标量化表(表4)

序号kpi指标权重绩效目标值考核

得分

1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到    %以上

2采购成本降低

目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到    %

3采购部门管

理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内

4采购及时率10%考核期内采购及时率达到    %以上

5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%

6采购计划

编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到    %

7供应商开发

计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在    %以上

8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到    %

9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在    %以上

10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在    分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.采购及时率

采购及时率=

2.采购计划编制及时率

采购计划编制及时率=

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

6、正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。

总 裁 办

2014年11月24日。

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员工绩效管理毕业论文篇十三

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理的相关内容，供参考！

1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。

2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。

3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。

4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。

企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，ciss跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。

1.、 严格遵守考核分数保密特性

2、 自动生成考核结果

3、 系统功能灵活

考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。

4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看

绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用车间对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的'方向。

（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

员工绩效管理毕业论文篇十四

绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1绩效矩阵。

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。