最新宝洁公司经销协议书通用(五篇)

无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

最新宝洁公司经销协议书通用一

销售部 cbd

市场部 mkt

产品供应部 ps

信息与决策解决方案部 ids

财务部

二．部门简介

产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过

140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(customer service & logistics),

工程部(engineering), 制造部(manufacturing), 采购部(purchases) 和品质保证部(qu

ality aurance)。在2007年amr research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣

膺快速消费品行业全球第一。

有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。

宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任ceo中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。

宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官）。相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。

另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚。与此相应，如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长。这就是为什么宝洁公司市场部被称为”ceo的摇篮”和”市场营销的黄埔军校”，成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择。宝洁内部的竞升

制度也体现了相应的重视，市场部新入职的同事，起点就是第二级经理（band ii manager），三年到四年升职为第三级经理（band iii manager），这意味着不同的薪金增长速度，更核心的工作机遇和职责，更加资深优秀的上级经理带领以及更加快速的成长通路。( via: ) 具体说来，在商业运营中，市场部（mkt, marketing）起到了”大脑”和”心脏”的作用。如果将宝洁比作一个人，消费者和市场研究部门（cmk, consumer & marketing knowledge）就像双眼双耳，感知周围环境，运用科学方法，深入调查，客观分析，将所获得的商业信息和分析结果交给市场部门。市场部门根据消费者的需求，公司长远发展和可行性，进行综合判断，类似大脑的理性分析；同时，市场部还要将长远预期充分阐述给公司各个部门，激励起大家的热情和成功的渴望一同协作，类似心脏的跳动。然后，根据制定好的战略，研发部门（r&d）开发尽可能好的产品，生产部门（ps）多快好省的生产出来，销售部门（cbd）根据客户（零售商）的需求协调战略伙伴关系，将产品快速完善的分销出去。在这个过程中，财务部门（f&a）不断地分析检测所有的战略和执行是否可以正确规避风险，确保财务健康，以便持续得给公司的公众股东们应得的回报。这个过程就像内脏，四肢的协调运作一般。当然，还有很多部门在支持工作流程，比如信息系统（ids），人力资源（hr），法律（legal），公众关系（pr）等等，就不一一介绍了。

上面的描述还是非常枯燥，我用一个小故事来比喻一下吧：

mkt 深入调查，深入思考之后，提出了一个十年的愿景，大声说：兄弟们，咱们应该打打兔子啊！这个兔子看似是一个好生意，搞好了，咱们未来十年吃香的喝辣的„„ 于是大家都很激动很兴奋，摩拳擦掌，准备吃香的喝辣的。于是，首先找来狗头军师cmk研究了一番，深入兔子，做访谈，搞测试，非常花样，非常科学。搞定了，提供分析报，曰：”关于where to play，西山兔子多，因为有很多兔子洞，有很多兔子毛，有很多兔子草，有很多兔子屎„„那个然后，关于how to win，我们测试过了，兔子都喜欢糖衣炮弹，而且要绿色的才好用。那些个大体肥的公兔子，一枪撩不倒得两枪。那些个小兔子不要打，要给他们吃摇头丸上瘾日后就好捉了，这叫pome (point of market entry)„„总之怎么收拾兔子们，搞得清清楚楚。最后cmk继续说，帮主，按照西山兔子谈恋爱/走婚的方式，应该还有30%的增长率，这些兔子可以打很多很多年，咱们发啦，咱们不用当土匪咯„„（作吴孟达状） 于是mkt就跟科学家r&d说，打兔子，咱们现在的大炮不好使阿，哥们想想招儿，咱们需要一个啥啥啥的东东，专门发射糖衣炮弹，还要绿色的。于是r&d用一个星期造了一杆好枪，在花半年的时间证明白兔子黑兔子黄兔子男兔子女兔子老兔子小兔子长兔子短兔子，反正什么兔子都很享受这个枪。那感觉就跟007的军火库似的。说实在的，咱们这个科学家研发还挺牛的，除了造出来的子弹阿枪阿总是比别人的贵不经济之外，性能还真没说的，剩下全是优点了。

所以就找到了ps工匠工程师技师们，哥们们造枪阿，造子弹阿，热火朝天啊，精益求精啊，一分钟都不浪费，大量的各种各样的子弹枪支弹药准确地制造出来便宜还精确的分布到各个阵地„„要说起来，ps哥们是最够意思了，吃苦在前，生意越好越辛苦；享乐在后，每天精密定时定点，丝毫不差。虽然躲在大后方安全，但是总是当幕后英雄也是辛苦人家了。好哥们！（作牛魔王状）

拿着狗头军师cmk画的地图，拿着r&d研发的，ps制造的弹药咱们最可爱的人cbd就出发上阵了。基本上cbd同学负责地面进攻，mkt同学也不能闲着阿，开着飞机当空军，后座上还拉上狗头军师cmk搞实施侦察。地面，cbd的同学们就开火儿了，打兔子啊，天上，mkt同学也开火了，打兔子啊„„r&d同学在紧张的观察他们的枪弹性能如何，f&a同学在紧张的研究打出去的子弹和收回来的兔子是否有的赚„„另外还没忘算上枪的损耗和大家吃的面饼口粮。突然听到cmk一声惨叫：”居然有人跟我们抢兔子！！”听到前面mkt一

发狠”那连人一起打„„”

基本上，兔子的生意就是这样了，今后这十几年，吃香的喝辣得„„过了几天，不甘寂寞的mkt又找到了狗头军师cmk说：”呃，兄弟啊，我琢磨着这个貂皮黄鼠狼皮，这个生意有点意思，你琢磨着，这后山有多少？„„”

当然，消费者可不是兔子，所有的生意都是在全心重视消费者需求，满足消费者意愿的基础上进行的。用兔子作比喻，只是想说明这样的一个激烈而精彩的工作过程。这样的故事，每天都在宝洁发生着，等着你的创意，等着你的出色！

这就是为什么我们说每一个abm （aistant brand manager），从招进来第一天开始，就是朝着总经理（general manager，公司的生意领导人）进行培养，而不是所谓”招工”；这就是为什么，宝洁在每一个abm身上投入每年近百万的资源培养，为了未来公司的领导人不惜代价。这就是为什么一个新人，即使从零开始，在市场部的培养和机遇之下，依然可以以最快的速度成长，积累自身市场价值，成为年轻有为的商业精英。这也是为什么大家讲mkt称为：marketing university，而不是marketing department，甚至很多人认为在这里的知识积累，要超过国际顶尖的商学院的原因。

同样，其实宝洁没有专门的司令部部门，而mkt要负责最后的生意责任。生意不好没有人比mkt更着急，更睡不着觉。 从当abm的第一天起，就身负了这样的责任。能够提供给新人如此机会的职位，的确是不太多。

宝洁公司财务部岗位：岗位的选择通常是生意需要和个人兴趣的结合，你可以通过年度发展计划(wdp – work & development plan)提出你短期和长期的兴趣方向。宝洁公司财务部主要有: 销售部财务经理、供应链财务经理、核心生意部财务经理、税务/资金运营财务经理、会计部等。

busine development finance (销售部财务经理)销售部，生意的最前线，是个斗志昂扬，也是个血雨腥风的地方－稍微有点夸张，哈？不过，真的，“商场如战场”，我们每一个销售部的同事都是勇敢的战士，奋斗在生意的第一线。那么，财务部呢？我们就是重要的智囊团。通过了解每一个客户的生意状况/销售瓶颈，来帮助销售部建立生意计划，发展客户关系。当然，除了咱们财务部，智囊团里还有供应链经理、市场发展部经理、it经理等。这样，就你个人而言，就可以更加充分的了解生意方方面面的影响因素。

2．production supply finance （供应链财务经理）

供应链/工厂是生意的大后方，既然是大后方，就要做到稳定高效。财务经理可谓重担在肩，成本控制会直接决定产品经济结构的合理性。从供应商的选择策略，到机器设备投资方式，从人员效率最大化到运输成本最小化，在这里，你可以学习到整条供应链的生意细节。并且，你的聪明才智一定能够帮助公司实现利润最大化的。

3．global busine unit finance （核心生意部财务经理）

核心生意部，就是“核心”，从产品促销到新品开发，从三年计划到十年规划，与各路生意伙伴切磋策略，大家各有高招－市场部新概念层出不穷，消费者研究部发现新的购物习惯，研发部的科学家新配方又研制成功，当然，也少不了财务部的利润最新预测，－ 既有合作成功的乐趣，也有各执己见的争论，但总体目标是一致的：实现股东利益最大化。在这里，智慧的火花每天碰撞，来体验一下做busine man的乐趣吧。

4．tax/treasury finance （税务/资金运营财务经理）

可别以为税务管理，只会背税法就行了。在这里，你需要清楚的了解生意具体结构。公司形

式的设计还要靠你呢！资金管理更是需要相当的管理水平。

solution service （会计部）

这可是咱们财务部的大本营，应收帐款、应付帐款、资产负债表会使你样样精通。宝洁公司大中国区的帐务尽在你的掌握之中，不仅如此，和全球宝洁公司的帐务接口更是给你机会去了解全球的财务状况。世界之大，你会感同身受；世界之近，又真的好像地球村。。 4信息决策方案部,

宝洁公司ids部门

ids – information decisions & solution, 全称信息决策方案部, 是通过为宝洁公司的各个业务部门提供信息分析, 是一个最为国际化的部门组织结构, 实现全球无边界的信息共享与方案支持, 为中国毕业生提供了非常好的国际it职业经理人成长环境.

宝洁公司ids部门在业界的竞争优势

宝洁公司ids部门在同行业中占有领先优势, 它不仅向所在企业提供传统it部门的基础设施软硬件服务, 更重要的在于它贴近和了解各个商业部门的实际运作流程, 从而提供最为科学有效的商业应用解决方案, 包括商业分析, 业务咨询, 电子商务, 渠道销售支持系统, 企业供应链系统(erp) , 等等.同时宝洁与全球众多it厂商都是战略联盟, 将他们强劲的技术力量转化为促进宝洁公司各个业务部门商业流程优化的无限动力.比如, 宝洁是sap在全球最大的商业客户之一, 与思科, hp, ibm, 埃森哲, 施乐等公司全球签署了it领域广泛的合作协议, 共同探索最为先进的信息技术商业应用的成功范例.

我是否适合加入宝洁公司ids部门呢?

宝洁公司ids部门在公司统一招聘筛选人才的基础上, 欢迎对以下一些能力具备一定程度或有浓厚兴趣的本科以上学历的应往届毕业生踊跃报名: 项目管理, 商业流程变革, 商业分析, 服务及运营管理, 企业架构管理, 等等.公司将会提供相关的培训和业界认可的资质考试， 比如pmp，itil, sap certified等。

ids部门的职业规划和发展方向

宝洁公司ids部门是cio的摇篮, 为员工提供了一个在专业技术, 商业应用和领导力方面快速成长的环境, 领导和推动宝洁全球商业流程变革.具体的成长经历大致为:

系统分析员/系统经理: 负责在一定商业领域ids解决方案的建立, 执行和维护, 比如销售, 市场, 供应链, 财务领域等等.

区域经理:负责与相关业务部门建立战略工作规划, 确保所领导的组织能够高效运作完成

各项业务指标, 项目执行.

副总监/总监: 领导ids部门制定远景, 目标, 与公司高层和全球其它市场的ids部门管理者紧密联系实现ids部门价值的最大化.

cio: 负责全球宝洁的信息决策管理, 战略部署和组织建设发展.

最新宝洁公司经销协议书通用二

跨国公司的组织结构

宝洁公司

目录：

宝洁公司创立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，经营范围为美容美发、居家护理家庭健康用品，公司口号为“宝洁公司，优质出品”，在2012年世界500强企业排行榜中宝洁公司位列第86位，营业额达到82559百万美元，利润也有很可观的11797百万美元，紧跟中国农业银行和法国标致的脚步，且领先于日本索尼公司。

母子结构

国际分部结构

全球地区组织&全球产品组织

全球混合组织

母子结构

1915年，宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及crisco烘焙油。

采用的是母子式结构：

优点

子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应。

子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才。

有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率。

总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策。

缺点

各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化。

母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险。

母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。

1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。

国际分部结构的优缺点

优点

有利于协调国外子公司之间的种种活动，提高国外经营的综合效益。

有利于跨国公司抓住机遇，拓展国际业务，增强竞争能力。

有利于人才队伍的培养。

缺点

易于产生经理人员之间在经营上的矛盾和冲突。

有碍于国际业务专门技能的开发与协调。

易于导致公司总部的决策失误。

1995年，公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。

全球地区组织的优缺点

优点

适应高差异性的区域环境；

迅捷的服务实现客户满意；

适应不同的产品；

跨职能的高度协调；

在客户不多大中型公司效果最好；

决策分权。

缺点

失去了职能部门内部的规模经济；

导致了产品责任和联系环节不够全面；

失去了深度竞争和技术专业化；

不利于产品的整合完善。

组织结构演变

1998年，宝洁olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

全球业务单元

产品开发

品牌设计

经营策略

业务发展

市场发展部

将全球的项目应用于当地市场

提高他们对本地消费者和零售商的知识

开发市场战略，以指导整个企业

全球业务服务部

整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球it服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。

宝洁新组织结构的特点

优点

宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。

是全球产品结构 与全球区域结构的混合。这种结构包括了对全球化的经济与产品发展利益的考虑，又具有了适应地区的灵活性，地区分部注重国别的反应能力而产品分部强调全球效率。

缺点

组织结构不规范,容易造成管理上的混乱

所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于在全球树立完整的公司形象

如上所述，企业在国际化过程中可以采用的基本组织结构主要有多**子公司结构(出口部或国际事业部)、全球功能结构(全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构)和跨国网络织模式。并且，这几种组织结构各有不同的特点和适用条件。跨国公司的各种组织模式不同利弊不同的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需要综合考虑各种影响因素。 总结

多**子结构比较适合于国际化经营的初期对 全球战略和当地战略的强调都不高时全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行 动当地化”战略的要求

全球产品结构具有更强的全球视野

结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球 战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力，它同时也代表着 跨国公司组织设计的未来发展方向

我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和调整。

相对于国外跨国公司，中国企业规模明显偏小，实力差距很大。以兼并方式展开重组以及组建企业集团是获取竞争能力的重要源泉，同时也是打造我国跨国公司的重要途径。宝洁等公司的发展过程中都有通过兼并重构等方式来发展自己。

战略联盟作为现代企业组织制度的一种创新形式.具有灵活、快速、经济等优势，应成为我国企业增强竞争力的重要方式之一我国跨国公司在战略上应主动寻找合适的战略合作伙伴，要有与世界知名大跨国公司结盟的战略意识，以便降低风险、分享大跨国公司在国外的资源优势和特殊优惠。

最新宝洁公司经销协议书通用三

————宝洁公司

创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的swot 分析：

我们的优势(strength)

我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。

我们的劣势(weakness)

我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中

我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独

特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。

机会(opportunity)

不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等教育的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

挑战(threat)

竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入wto，中国市场成为群雄角逐的地方。

产品的市场份额：

在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。

最新宝洁公司经销协议书通用四

一、企业简介

(一)成立的背景及其发展历程

宝洁公司(procter & gamble)，简称p&g，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近140，000人。20xx年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

1、1837-1890 公司的创立

宝洁建立于1837年，总部在美国俄亥俄州辛辛那提市。1837 年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。然而，procter和gamble这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。

1859年在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1886年ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。

1887 宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。

1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。

1890宝洁在ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。

1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。

2、 1890-1945 创新与发展

1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。

1904为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。

1919-1920批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。

1924宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

1931宝洁的品牌管理系统萌芽。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略。

3、 1945-1980 年崭新的领域迅猛的发展。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的thomas hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过120xx年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

1952宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专 门从事未来技术开发工作的研究中心。1973年宝洁收购了日本nippon sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。 1937宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。

4、1980-20xx 跨国公司

1985年宝洁成为最大的非处方类零售成药制造商。

1987年宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

1993年宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。

1993-1994年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会20xx”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。

20xx宝洁庆祝165周年。雷富礼当选董事长宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌。

20xx年宝洁公司机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

20xx宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%(增长达3.64美元)，10亿美元品牌达到24个。 从宝洁的公司纪事我们知道了宝洁公司的规模一直处于扩大的状态，不断的收购案例也说明了宝洁公司的不断壮大。在收集信息的同时我们也发现，宝洁公司一直引领着企业成功的步伐，例如开创新型员工管理制度，开创电视广告的先锋。然后以自己的实力一步步开阔国际市场。巩固他的是世界顶级地位。

(二)宝洁公司的定位 一个外来公司如何能迅速占领中国市场呢?其中原因与他们对目标市场的选择是分不开的。

1、选择青年消费者为目标市场。

宝洁公司以日用消费品为主，日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。这类商品与生活关系密切，周转速度快，因而也被成为快速消费品。宝洁公司针对日用消费品这一特点，针对中国市场根据人口来进行市场细分。宝洁公司看中了年轻男女富有个性的生活和先到消费的特点，将青年消费者作为其日用护理类产品进入中国的目标市场，以高价位，高品质的形象进入中国市场，研制和开发了满足年轻人消费追求的产品，推出多个品牌，利用具有青春活力的青年男女做广告，引

导和刺激青年人的消费心理。一举占领青年消费者市场，拥有了高份额的市场占有率。宝洁公司最初进入中国市场时，洗发水价格是当时国内品牌的3~5倍，但以其高品质的形象，新颖的包装以及邀请当时的青春偶像作为广告模特使其具有竞争力。

2、选择中低端市场为目标市场。 日用消费品与日常生活关系密切，市场规模大，成长性好，从事该行业意味着相对稳定的经营额、利润率和成长率。其强大的市场容量和增长潜力是国内企业的生产力所难以满足的，而日用消费品的市场没有明显的进入障碍，既没有生产技术障碍也没有规模障碍，转化成本和对工业用品要低得多，投资需求小，是一个典型的拥有众多买家卖家的自由竞争市场，价格策略就成为了品牌发展的最重要的因素。日用消费品与家庭收入关系密切，需求价格弹性较高，定价过高导致产品滞销，市场份额减少，反之又会造成低质量的不利品牌形象。 近年来，宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和，进而转向中低端市场。宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面降低产品成本方面转型。

3、选择其他品牌的成熟市场为目标市场。

大量的研发投入造成成本的上升，而在日化用品的领域里宝洁由于多强大的竞争对手，如果其他厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会转而购买其他公司的产品，所以，在这样一个极具竞争性的行业里成本控制非常重要。 宝洁公司选择其他品牌成熟的市场作为目标市场，以并购品牌的方式进行品牌创新，充实产品种类，壮大企业实力

4、选择沿海开放城市作为最初目标市场。

广州地处珠江三角洲腹地，是中国14个沿海开放城市之一，投资环境优越，投资政策优惠。并且广州地区是国内消费水平和购买力居高的代表性区域，符合宝洁产品的高价位，高品质理念，所以宝洁公司将广州作为进军中国大陆的第一个目标市场，1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，为投资中国市场础。

(三)宝洁公司的目标

1、开发并销售“可持续创新产品”，满足消费者的需求，减少对环境的污染。

2、改善宝洁的运营环境，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%(每生产单位)，实现十年至少减少50%的目标。

3、通过宝洁的社会责任活动改善儿童生活。

4、鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活中。

5、以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作、共创未来。

(四) 宝洁公司的经营业务及经营模式

众所周知，为实现打造成全球最强的技术推动型的公司这一重要目标，宝洁公司主导着大规模的数字技术和领先分析应用，涵盖宝洁经营活动的所有方面。 “数字化革命”的经营模式使得宝洁创新力增强、生产力提高、成本缩减以及更快速的增长。毋庸置疑，宝洁的经营模式值得业界的关注与借鉴。

宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者建立关系的一种传统方法，宝洁开发了 “消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法(bayesian analysis)查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。

从运营的观点来看，宝洁相信成功同样取决于不断提高生产效率，通过数字化能够实现这一目的。因此，宝洁处处开展数字化运营，从生产工厂到门店。宝洁确信数字化是一种竞争优势。例如，在工厂中，宝洁的系统可以让工人从ipad下载最新的生产线数据，并传输到整合数据的地方。毋庸置疑，宝洁将运营系统和财务系统整合起来，朝未来的方向迈进。

对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1 ，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。

数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性的消费者群体。

(五)结论

从宝洁公司的历史事纪，公司的运营主体，运营模式及经营现状。我们整理了宝洁公司需要在市场日益扩大的同时，需要改进的一些地方。

1、大量的广告投入造成成本上升。宝洁公司每年都不惜重金花在广告上，宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，这样庞大的广告费用必然导致公司用于科研研发的资金减少，加大宝洁的成本投入。

2、宝洁多品牌产品易使消费者产生品牌混淆。宝洁公司现在拥有300多个品牌，这众多的品牌是消费者感到眼花缭乱，而且容易把各品牌产品的特点、功能混淆起来，给消费者购物带来极大的困难。

3、宝洁向低端市场延伸将会使高端市场销售额下降。宝洁高度高价的定位满足了高收入群体以及一些追求个性的青年的消费心理，展示了他们与众不同的社会地位以及个人价值。宝洁一旦走入大众消费市场将会挫败一些高收入人群的自我张扬以及年轻一代追求个性的消费心理，使得高端市场的销售额下降。

(六)启示

1、宝洁公司自从进入中国市场以来，凭借其自身的优势，其产品逐渐为中国消费者所接受，并占领了越来越多的市场，这与宝洁公司在中国的目标市场选择策略与营销策略等有着密切的关系。但是，宝洁公司就整个市场的营销活动来说还存在着一些不足和缺陷。宝洁公司必须要不断的自我完善才能升得更高，走得更远。

2、宝洁公司的成功给我国同类行业乃至其他行业给予了极大的启示。首先，我们要不断的法则优势品牌，提高产品的品牌效应。其次，这这个商品琳琅满目的时代，我们要不断寻找市场的空缺点，做消费者需要的产品。再次，我们要充分、合理、有效的利用媒体的宣传作用，提高产品的知名度。

宝洁公司自从进入中国市场以来，凭借其自身的优势，其产品逐渐为中国消费者所接受，并占领了越来越多的市场，这与宝洁公司在中国的目标市场选择策略与营销策略等有着密切的关系。但是，宝洁公司就整个市场的营销活动来说还存在着一些不足和缺陷。宝洁公司必须要不断的自我完善才能升得更高，走得更远。宝洁公司在洗护发产品的品牌建立和维护都做的非常完善，上文已经提到过一次，就仅仅在洗护发产品市场上的品牌都有许多，其产品涵盖范围之广令人惊叹。然而要明白市场饱和永远是 个极限状态，一定会还有一些市场需求没被发掘，一旦被挖掘出来，也许又会成就一个具有影响力的企业。 宝洁公司的成功给我国同类行业乃至其他行业给予了极大的启示。首先，我们要不断的发展优势品牌，提高产品的品牌效应。其次，这这个商品琳琅满目的时代，我们要不断寻找市场的空缺点，做消费者需要的产品。再次，我们要充分、合理、有效的利用媒体的宣传作用，提高产品的知名度。另外，在市场重心由卖方市场逐渐转移到买方市场的营销时代，用户的任何需求只要是合法的都有可能成为企业的营销机会，时刻关注顾客需求，即时调整产品的生产以适应消费者的需求是企业从激烈的市场竞争中存活的王道，因为产品能不能得到认可是由用户决定的。

最新宝洁公司经销协议书通用五

宝洁公司（中国）的营销4p组合策略研究

【摘要】本文主要分析宝洁公司在中国经营公司的过程中体现的营销4p组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。其中通过产品策略体现宝洁产品的多样化及精细化；通过价格策略表现了宝洁在商业上独有的地位以及灵活的定价方法、系统地运筹产品价格；通过渠道策略说明了宝洁在发展过程中的改变战略，其发展历程指明了一条如何做到最好的路径；而促销策略则把宝洁的产品推广到中国的每一片土地， 让每一位消费者都满意。

【关键字】宝洁公司 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌，保持了业务强劲的增长，建立了出色的组织结构，承诺做模范企业公民等。公司宗旨是：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司通过自己对营销4p组合策略的实现及研究，得出适合自己公司的各种营销策略，包扩产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。

（1）多品牌策略

关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中都拥有极高的市场占有率。宝洁的产品在各个领域均有涉及，产品琳琅满目。洗护发用品有：飘柔、潘婷、海飞丝和润妍洗发护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳香皂、玉兰油香皂等；护肤用品有：玉兰油护肤系列、skii等；口腔护理用品有：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；家居护理产品有：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适；婴儿护理用品：帮宝适纸尿片。

在中国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、8种肥皂品牌、5种洗发精品牌和3种牙膏品牌，然而每种品牌的诉求都不一样。其中洗发类产品品牌诉求均不一样，例如海飞丝与潘婷，作为国际的去屑美发护理专家，宝洁公司的海飞丝品牌于1963年带来了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。而作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问题的解决方案。

（2）新产品开发策略

首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。

宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁 1

决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。2010年海飞丝又推出新产品海飞丝·思源复活组合，海飞丝·思源复活组合灵感来自深海和矿物元素高纯度水漾精华，结合矿物质配方研制而成。能有助改善发丝锁水能力，提升保湿效果，让秀发顺滑有活力秀发盈润顺滑，充满生机。

2011年全新升级后的碧浪拥有更加杰出的衣物洁净功效，碧浪“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解，使其自动溶解，不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍，油渍，食物渍等任何顽固污渍，带来堪称完美的星级洁净体验。与此同时，碧浪最大限度的保护衣物纤维，带来“洁净如新”衣物洗护效果, 让每一位中国女性每天享受“洁净如新”的时尚生活，帮助她们实现美丽梦想，展现自信风采。

宝洁公司在产品开发过程中联合两股最强的力量—对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面作取舍。同时时刻牢记创新的追求，根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到产品中。在产品包装上，采取改善包装，减少材料的措施，实现产品的可持续创新。

宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各类的产品进行了与竞争者竞争的价格战略。

（1）宝洁pk联合利华：声东击西

2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。

清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装(400ml加送200ml装量)的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。

双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装，内含400ml洗发水+200ml护发素)，海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。

2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。

（2）宝洁pk纳爱斯：低价狙击高端

宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。

1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟—“雕牌”。

2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。

宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。

（3）宝洁pk市场：涨价操控

宝洁变相涨价早就悄悄进行，在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。

通过以上的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。

(1)曾经流产的“君子协定”

在宝洁进入中国的最初五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。然而，这个商业网络却帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔就是靠这个网络被成功的推广。

随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4p。尔后宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。

在之后的几年中，分销商之间“打”得非常厉害，因为当时宝洁给分销商的价格都是统一的，为了争取更多的市场份额，供销商之间的竞争更多的是通过特价和促销的手段来完成的，导致宝洁的市场价格相当混乱，这无疑影响了宝洁的品牌形象。在最混乱的时候，宝洁公司的北京市场销售总监召集了北京的分销商签订了一份的“君子协定”，该协定不仅为各分销商划分了固定的分销区域，而且规定，不能跨地区经销，在代理的范围内不能打价格战等等。

在市场经济比较充分的今天，这份现在看起来颇有些滑稽的“君子协定”，在当时其实也没有发挥多大的作用。

(2)“人海战术”的发展瓶颈

在1993年至1998年期间，宝洁发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，其产品分销率得到了极大提高。但是大量的问题也接踵而至：当时宝洁在全国有300多家分销商，但各家生意规模都比较小，而且竞争激烈，“串货”现象严重。零售市场由于连锁零售终端大量出现，他们希望和宝洁公司进行直接合作，这无疑挤压了分销渠道的生存空间。这些都促使宝洁公司的渠道改革势在必行。

但是由于宝洁分销商的生意规模小，竞争很激烈，加上宝洁给的毛利点很低，经销商的获利能力并不是很高，在这种情况下，经销商之间拼的就是规模、资金实力和内部的管理。在这场经销商之间的较量中，一些没有竞争能力的经销商逐渐淡出宝洁的经销

舞台。

(3)“人工合成”双赢渠道

与此同时，宝洁也开始考虑对经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定位。1999年宝洁公司从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商进行重点发展，而与余下的分销商中止了合作关系。

宝洁公司在采用先进的理念和信息系统巩固分销商竞争优势的同时，其实自己也在其中不断的获取收益。通过ids等先进信息系统的使用，经销商的库存大大降低了，资金周转快了，也就意味着销售额大大增加了。按照利润来自提高销售额和降低成本的说法，宝洁的经销商无疑获得了最大的发展机会。这不仅使宝洁自身受益匪浅， 而且在互利互惠的商业操作中，宝洁公司和经销商之间形成的战略关系也得到了进一步的强化。

（1）标准化与差异化策略的有机结合

首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，研究中国百姓的衣、食、住、行。

（2）具有中国特色的促销手段

宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品„„此外，宝洁公司还推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。

（3）无缝分销策略

所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。

（4）广告策略

广告是打响知名度的重要手段，宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告开路。广告在电视上热播时，马上带动一阵消费热潮。但打响知名度之后，宝洁便将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用，决不会无休无止地，如脑白金式的狂轰滥炸，造成曝光过度，以至引起反弹。宝洁的品牌非常多，但这并没有影响他们在同一个货架上的相互竞争。究其原因，就在于宝洁对其旗下各品牌的广告策略各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出的“飘逸柔顺”；而潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，这样三种产品的独特卖点非常清晰，满足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市场。

经过以上对中国宝洁公司的营销4p组合策略的研究，我们可以得出宝洁公司的优势有：良好的企业形象而且宝洁知道把自己强的地方做得更强，而不盲目比拼，使强势品牌获得更多的政策支持，向国内消费者提供更具性价比的产品。与此同时，中国宝洁对消费者需求进行了科学了解，重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程，用制度的力量聚集协调动作合力，以个性化拉长产品的生命周期，以目标管理丰富顾客的价值，从而得到消费者的一致好评。同样宝洁也存在相应的问题：宝洁对国内日化市场价格战，主要依赖成本控制，宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验，宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。伴随优势与劣势，宝洁一定会走出属于自己的一条特色路线。

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