有关企业美誉度建设案例范文汇总(优秀17篇)

投诉信是一种以表达对某种不满和提出抱怨为目的的书信。写总结时要注意语言简洁明了，条理清晰。掌握好总结的技巧和方法，可以帮助我们更好地完成总结的任务。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇一

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇二

建设积极、健康、向上的民营企业文化，对于提高民营企业的整体素质，提高民营企业的核心竞争力，有着非常重要的意义。以下从民营企业企业文化建设目前存在的问题及应对措施两方面谈谈个人的看法：

民营企业由于其自身所有制的特点和经营目标，更加关注企业的盈利能力，于是物质领域比精神价值受到了更多重视。一方面，人们总是认为，企业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业盈利无实质关系。另一方面，尽管有些民营企业已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？在现在的民营企业中，文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上，很少有民企成立文化建设专业部门，而我们的民营企业家又分身乏术，自然而然文化建设受到冷落。

企业文化建设的核心是企业价值观的形成，我国民营企业价值观的形成、传播与扩散大多处于被动状态，是在被约束情况下进行的。企业价值观是核心要素，影响和决定其他要素的形成和传播。民营企业基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动地去适应某些规章制度的约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处于一种被动的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，窒息了企业员工的极极和创造性，客观上抑制了物质生产力的提高。

企业文化的形成、传播与扩散没有较好地建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全部过程中，由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想信念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益、只顾投资者利益的经济思考方面，而对普通员工的利益考虑不够，更未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。

在民营企业中，企业文化的形成源仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把企业利益和国家利益统一起来，并以国家利益为重。表现在企业经营上，就是只看重眼前利益，而没有长远规划。

民营企业要做强做大，就必须按市场规则运行，必须提升企业竞争力。我们必须认识到，企业文化建设决不是装修门面，而是提升企业竞争力的重要途径，企业文化建设应成为企业制度建设的一个重要环节，融入到企业的经营理念之中。

企业家对企业文化建设有着举足轻重的作用，在民营企业文化建设中，企业家要跟上时代的步伐，形成崇高的品格；企业家要从多方面吸收知识营养，善于总加经验，不断学习，适应未来发展的需要；企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。

我们要通过多渠道、多形式的教育，促成企业精神的形成和创立，进而利用企业精神激发员工的热情，形成更为强大的精神动力和工作合力，不断推进民营企业的文化建设。

社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实现，这样，企业才能树立起良好的社会形象。

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，是员工素质的竞争。因此，企业应采取多种形式不断加强对企业员工的培训，把提高员工的文化技术素质和文化生活看成是员工搞好生产经营的基础，使企业的发展目标变为员工的自觉行动。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇三

ibm（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成ibm特有的企业文化。

ibm拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像ibm这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成ibm不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办ibm公司时设立过"行为准则"。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任ibm公司的总裁，老沃森所规定的"行为准则"，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，"沃森哲学"对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。ibm公司对公司的"规章"、"原则"或"哲学"并无专利权。"原则"可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白"公司原则"。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，"原则"是多么重要。ibm公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现"公司哲学"贯彻在其中。如果ibm公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：必须尊重个人。

任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然ibm并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从ibm公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在ibm公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。ibm公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的ibm公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

ibm公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位ibm的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务。

老托马斯·沃森所谓要使ibm的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售ibm产品的公司也遵循这一原则。他特别训令ibm将是一个"顾客至上"的公司，也就是ibm的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，ibm公司对员工所做的"工作说明"中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，ibm的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。ibm公司还要求任何一个ibm新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，ibm已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在ibm公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位ibm的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异。

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，ibm公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。ibm是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在ibm公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说："对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。"。

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是"原则"。不论此"原则"的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对"原则"的信念不可变更，由于ibm有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在ibm的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程："公司经营哲学、公司历史及传统。"谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇四

企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的企业群体共同认可的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德准则等。它集中体现了一个企业自身的管理风格和精神风貌，是增强企业员工的凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。企业文化，作为企业管理的“灵魂”，正越来越多地受到人们的重视，成为企业在激烈复杂的市场竞争中赢得优势、取得成功的法宝。

企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，是一种非直接的、又是更深层次的企业管理，其作用是毋庸质疑的。从大量事实中不难看出：处在同一经济区内的一些企业，论其规模、经营方式、市场条件等基本因素相似，但实际经营效果却相差甚远，在竞争激烈的情况下尤为明显，其中一个重要原因就在于在那许多相似之处，还有员工的精神状态、工作作风，经营哲学以及由之派生的服务水平等等的不同，而这些正反映了企业文化建设的差异。

美国ibm公司总裁华特曼在《企业与信念》一书中说过：“企业的成功主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关，信念的重要性远超过技术和经济资源…...”（彼特斯•华特曼《追求卓越》第25页）。许多经营管理学家也都认为，企业能长盛不衰的关键在于它的文化，优秀的企业文化是企业获取成功的秘诀。企业文化的作用主要有以下几个方面：

现代企业面临的是一个复杂多变的开放的社会系统，其行为标准体系是否符合企业生存发展，决定着企业经营决策的正确性，企业文化作为企业全体员工价值观和理想信念的集中反映，在企业经营决策过程中具有很强的定向与规范作用，它为企业决策行为提供了一个清晰明确的坐标系统，促使企业始终把企业的价值观看作是制定企业经营决策的最终依据和衡量方案决策优劣的最终尺度。在“一切为用户着想”的企业文化中，企业的经营决策和目标制定就必须以产品的服务及对顾客有益为出发点，用“制造最好的产品，提供最优质的服务”来要求员工；在以“开拓创新”为核心的企业文化中，企业不断推出新产品、新技术和新的管理方式，使企业在竞争中保持领先地位，则是统帅企业一切经营决策的灵魂，达到消费者与经营者双赢的目的。同时，企业文化还可通过自身强大的感召力，把企业内部各部门和全体员工团结起来，引导到先进的目标上去。企业内部各部门在制定本部门工作目标时，首先遵循企业的价值观和经营观，一旦由于工作性质、角色差异和利益差别产生矛盾时，企业文化也可凭借它所特有的目标协调作用促使各部门自觉进行调整，达到理解与沟通，从而建立相互支持、相互信任的工作关系。

一个企业要搞好经营管理，必须使全体员工在统一的价值观指引下，产生对企业目标、行为准则、道德规范的一种认同感和使命感。企业文化的一个特殊功能，就是以一种特有的整合力和推动力，促使人们遵从企业文化中的价值取向、行为模式、习惯等，从而使人们的行为汇聚导向终极的企业目标。企业文化就象粘合剂一样，持久广泛地加固、充实着企业的经济、政治等刚性部件，使员工能够在一种自主自觉的意识中以企业利益为坐标，调整自身的思维和行为模式，为企业无私奉献。

马斯洛心理需求学说认为，人类在衣食住行等基本生存和生活需要得到满足后，会进而追求更高层次的需求。这种更高层次的精神需求更易成为个体行为的动机，成为人们刻苦工作、不懈追求的强大驱动力。企业文化也正是提供共同的价值观念、行为准则、道德规范等内容，借助典范人物、奖罚仪式、“光环效应”等方式，向员工传授企业文化的内涵，使其充分认识企业行为的意义，自觉地把企业目标内化为自身的追求，从而产生一种积极向上的心理和发奋进取的竞争精神，同时，赢得个人事业的成功、自我价值的实现，进而推动企业顺利发展。

改革开放二十年以来，随着社会主义市场经济的发展和完善，我国民营企业迅速发展壮大。到2006年10月底，在各级工商部门注册的中小企业和民营企业有430多万户。这在我国经济社会发展中的地位和作用越来越重要。在国民经济中的比重占“半壁江山”，创造的最终产品和服务的价值占全国gdp的58.5%，缴纳的税金占全国的50.2%。民营企业是社会就业的主力军，吸纳了75%以上的城镇就业人口和75%以上的农村转移出来的劳动力。民营企业是技术创新的生力军，发明的专利占全国的66%。，研发的新产品占全国的82%。党的十六届六中全会作出了《关于构建社会主义和谐社会若干问题的决定》，在构建社会主义和谐社会的过程中，民营企业的发展壮大，对于大力发展生产力、缩小城乡和区域差距、促进社会充分就业、增加城乡人民收入以及推进技术自主创新等方面，将发挥越来越重要的作用。

从社会主义经济本质要求出发，吸取我国企业文化传统中的积极因素和现代企业文化理论与实践成果，结合民营企业本身特点，民营企业文化的建设，应以企业价值观念为核心，以企业行为规范、企业意识体系和物质文化的结构为要素进行有机整合，确立开放发展、多元稳定的企业文化模式。笔者认为，其基本框架应是：以优质的服务为核心价值观的价值体系，以人为本的企业发展信念，竞争创业、艰苦奋斗和团结合作的企业精神，团结、勤奋、开拓、创新、身体力行的经营作风和管理作风。

民营企业作为商品流通的承担者，其经营活动的主要特征是向广大消费者提供服务。因此，应确立以优质服务为核心的价值观，它包括优质商品、优质服务和优质环境三个方面的内容。从这一核心价值观还可引伸出“顾客至上”、“客户第一”、“公平交易”等一系列价值观。但是，长期以来，由于社会环境的影响，使一些企业不同程度地养成了“等客上门”的习惯和“座商”作风，缺乏主动服务的意识，这些与市场经济准则截然相悖的习气，成为民营企业走向市场的严重障碍。而有些个体经营者却能以热情、周到、方便、快捷的服务赢得顾客的青睐，与国营企业和较大型民营企业争夺市场。因此，如何在拥有优质产品的基础上，进一步强化服务意识，营造良好的服务环境，切实确立以优质服务为核心的价值观，就成为民营企业亟待解决的问题。

人是企业的主体，是生产力诸要素中最活跃的因素，加强企业管理，提高经济效益，也就必须坚持以人为本，许多成功企业的经营管理都证明了这一点。即不把资金和设施作为提高营业额和利润率的唯一源泉，而是从企业主体——员工出发，致力使员工内心深处理解、接受企业的价值观念，并内化为自身的需求，增强工作的自觉性和主动性，正确处理人与企业、人与人、人与工作的关系，从而达到经营管理的和谐统一。为此，必须培养员工对企业的归属感，增强主人翁意识。这一方面可通过关心员工的衣食住行、所思所想、文化娱乐等来增强员工爱企业如家的感情；更重要的一方面是增强员工的参与感，即通过提合理化建议、健全民主管理、增强决策透明度、强化员工参政议政的相关机制等，使员工真正确立起企业主人翁地位，满足其自我尊重的需要与实现自我价值的需要。据有关资料介绍，在北美和欧洲正蓬勃兴起的“员工参与制”就收到了这一效果。它使员工不仅对自身工作岗位、对企业基层，而且对高层决策、对企业整体的经营管理都有了更大的发言权，从而极大地调动了员工的工作积极性。

一个成功的企业往往都具有如下特点：开拓、创新，具备风险意识和危机意识；员工爱企业如家；员工之间相互信任，关系融洽、默契；精打细算，勤俭办企业等等。我们民营企业，由于历史和现实的种种原因，惰性因素还严重禁锢着企业的肌体。造成不少企业缺乏开拓创新意识，看不到市场竞争的严酷性；有些企业以为“家大业大，浪费点没啥”，缺乏勤俭持家的精神；一些企业内部管理混乱，组织松散，人情淡漠，缺乏凝聚力。所有这些都严重阻碍着企业的发展与腾飞，需要大力改进。4.建立扎实、高效、身体力行的管理作风。这一点是针对企业领导者而言的。企业领导者是企业文化的“传教士”和“布道者”，是企业价值观和经营观念的“耕耘者”和“播种人”，他们的一些日常性的经营管理工作，如对员工与顾客矛盾的处理态度，对员工的奖惩办法、晋升标准，本人的个性、品质、道德水平等，都对企业文化的风格具有重要影响。桃李不言，下自成蹊，领导者优异的管理、工作作风能对员工的思想、行为发生潜移默化的作用。所以，企业领导者在经营管理工作中一定要注意不断提高自身的管理水平和文化素养，优化领导艺术，改进工作作风，切实做到脚踏实地，身体力行，起到表率和风范作用。

“团结、服务、勤奋、高效”的八字企业精神，在实践中作为员工的一种共同语言、共同价值取向，体现了强大的感染力、影响力和凝聚力，其精髓至今仍是我们应该共同遵循的准则。但无庸讳言，目前在部分民营企业中，这个企业精神体现得不那么令人满意，不团结、服务差、效益差的现象不同程度地存在着，因此企业精神的确定，不能以有文字表述为结束，而必须使其真正形成企业员工群众共识并用其规范每个员工的行为，摒弃那些有悖于企业精神的言行，激烈全体员工为企业兴旺发达而努力。

企业精神的形成是个发展的动态过程，它应随着情况的变化不断地充实新的涵义。当前，民营企业面临的情况与计划经济体制下的情况已全然不同，竞争日益激烈，市场变化莫测。面对市场经济，民营企业应培育与之相适应的企业精神，诸如要有敢于拼搏、开拓进取的勇气，也要有敢于创新、默默奉献的精神，这才更有利于企业的生存与发展。综而观之，现在越来越多的有识之士认识到，企业成功的条件并不仅要有严格的规章制度、精确的财务体系与利润目标，而且还在于是否能够创造出一种强劲有力的企业文化，能否帮助企业内部成员树立共同的价值观、信念与崇高目标，培养良好的管理作风，从而为企业在激烈的市场竞争中赢得文化的优势。民营企业面临愈来愈激烈、复杂的市场竞争，如何营造起自身独具特色的企业文化系统，以适应各种变化莫测的情势，赢得成功，的确是摆在民营企业面前的一个重大问题。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇五

可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”：olay多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料；gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷pro-v、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。

的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。1995年以后宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做准备。1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”，指明了分销商的发展定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过度的措施。

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司hr经理ciyzhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

宝洁奉行消费者至上原则。

宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前ceo约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”

个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-b就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。

宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇六

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。’”

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

为了节省成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到对方能承受的最优惠的价格。不要为了一个商贩感到难过。他自己很清楚一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。”

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

沃尔玛的成功，就是折扣销售成功。沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的：

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。老山姆经常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

老山姆不仅教导员工，他还经常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事：一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发现有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要道歉？”老山姆说：“我的梦想是办这么大的商场，满足每个人的需要。但我观察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告诉我，究竟是什么原因导致我不能帮到您？”

老太太一听赶紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以犹豫了半天也不知道买什么。”

老山姆一听，马上说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满意。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满意的。”

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3a（available：买得到、acceptable：乐得买、affordable；买得起）战略改成3p（pervasivene：无处无在、preferece；心中首选、pricetovalue：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不可轻易变更。”

可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7x秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不可能抓住人们的注意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。”

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

案例60：世界上最著名的多元化经营企业就是ge公司。杰克·韦尔奇在上任ge的ceo后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”

杰克·韦尔奇说：“问题很简单，不过，也非常深刻。这些问题对ge来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了ge的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一ceo。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把竞争对手置于死地，不仅要打败他们，还不能给他们活路，必须使他们丢脸，蒙受耻辱。干得漂亮还远远不够，一定要取胜。这是公司存在的原因，也是埃利森存在的基础。”

甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。其实埃利森是从ibm的研究论文中发现数据库软件的远大商业前景的。但ibm的商业信条是“追求卓越，最大限度地满足顾客的需要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像战争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客需要什么，就说我们做到了什么。”

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说ibm对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

在甲骨文另一个最著名的宣传广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是ibm、微软、ashton-tate公司。还有一个广告则将ibm的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“ibm从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。”

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

这样的概念一经提出就引起了轰动。在参加瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨马上反驳道：“数据库软件太贵了。我们需要廉价的数据库。我们需要价格下降90%。”结果埃利森马上跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你对付网景那样，让我们大家都没生意做？”

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。”

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

其实很多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层情况缺乏了解，因而无法采取有效的措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都格外喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。”

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为了坚守专业化，马文强调：“咨询是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。”

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇七

2企业领导人的关注和重视。

3全员的普遍参与和认同。

4继承中华民族优秀的传统文化。

5借鉴西方文化的管理经验。

6组织是保障。

7一切以经济建设为中心。

8企业文化与时俱进，不同时期做法有异。

答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标。

2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨。

5营造积极向上的人文气氛。

6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇八

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、vi运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从xx年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇九

（说明：《管理学》第10章第294页第7复习题）。

【案例资料】。

河南信心药业集团有限公司其前身为郑州市中药制药厂，是河南省规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。主要产品有165个，能生产口服液、片剂、注射剂、丸剂、气雾剂、散剂等十多个剂型，下设三个附属厂。1990年被省政府命名为省一级先进企业，1988年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。

1993年下半年以后，由于领导班子不力，内部矛盾激化，经营管理不善，最后资不抵债，终于在1996年4月29日，宣告破产。在此情况下，河南花园集团整体收购郑州制药厂。但对如何振兴中药厂，花园集团也面临各种困难，有专业上的问题，更有管理的问题，特别是如何使涣散的人心拢起来。企业被花园集团收购后，企业性质的变化叫职工们一时难以适应，对收购方的猜测，疑虑甚至由于不敢信任而产生的抵触也如一股涌动的暗潮。

花园集团为了使企业迅速走上正轨，聘请专家来企业协助实施“信心文化工程”，开展了一系列内部公关活动。

专家组在问卷调查分析的基础上，又深入到厂子的每一个环节，同新老厂领导座谈，中层干部访谈，到各种类型职工家中去访谈，同老劳模和已转行干其它工作的同志访谈，得出结论：

（一）这个企业全体员工是非常优秀的，他们爱厂如家，具备种种质朴的美德，对工厂有着深厚的感情，既使是在破产期间已经另谋生路的员工，有的也表示，一旦厂子恢复了生产，还是愿意回到药厂上班。

（二）这个企业的各届领导班子，大多数是好的，个别的出了问题。

（三）这个企业有巨大潜力。

1、有拳头产品，有中华老字号，有国优部优产品和有100年历史的“肥儿丸”这种百年名牌。

2、有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师。

3、具有以老劳模岳朝贤为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。但是企业中也存在着遣留下来的一系列严峻的问题：

1、领导班子不够团结。

2、思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。

3、管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。

4、以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。

5、破产引起思想动荡，人心浮动，怨气大。收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在，如何引导。

专家组对企业实施“信心文化工程”进行了项目策划，并分段实施：

第一部分关怀与送暖活动。

针对当时企业破产后，大多数员工听说国有企业要被民营股份企业收购，有一种失落感，有一种怀疑和观望的心理，为尽快争取员工的支持信任，企业拨出经费在临近八月十五中秋节和国庆节时候，为每位职工送去了二斤月饼，一篮苹果，这在员工中引起极大的震动。作为下岗待业的破产企业职工，很久未能感受这种关怀了，尤其是此刻花园集团在尚未正式收购之时，就已经把温暖送来了。

接着又为恢复生产，先修职工车棚，随后又为退休职工补上欠款。

几项措施一下子拉近了收购者与被收购者之间的距离，一些员工表示，盼着尽快完成收购手续，希望尽早上班开工。

第二部分信心药业的理念系统。

理念是一种企业整体的价值观和经营理念，它的形成往往来自企业内大多数员工对企业存在的社会使命，发展方向和发展目标的认定，然后在具体的生产经营中才能凝成了一股强大的精神力量，信心药业企业理念系统如下：

1、主题理念口号：“心正药精”

2、企业事业领域：“以药为基点，以健康为半径，圆幸福生活一个梦”

3、企业使命：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂”

4、企业精神：“平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”

5、企业哲学：“皮之不存，毛将安附；事业不存，幸福何来？”

6、企业铭：“金石草木为我所用，炮制提炼必求其精”

7、司训：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂，平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”

信心公司文化建设工程从五个方面进行了策划：

一、信心文化传播工程。

1、总经理精神灌输，通过报告会的形式，向管理人员和一线员工阐述企业哲学和企业精神的内在涵义，讲述一个合格信心人应具备的品格和敬业观、服务观，每年举办二次。

2、编定信心理念讲义，制定公司特有的精神、道德、行为准则，工作作风等方面的培训教材，简称《信心铭》，在新工上岗之前进行训导，对在岗员工每年进行一次培训，同时，组织专人赴南阳学习编印《医圣张仲景的故事》发给员工阅读，写读后感，并通过内部广播、报纸、讨论、演讲等形式交流。

3、举办信心文化讲座，主要内容包括：

（1）企业理念与企业文化；

（2）角色与敬业；

（3）人、企业与社会；

（4）企业公关与企业形象；

（5）现代企业管理„„等。每月举办一次，到目前为止，已累计举办22场次。

4、成立信心文化研究会，不断赋予信心文化更深的内涵，从一九九七年初开始，半年举行一次。

5、创办《信心人》报和《信心之声》广播室，《信心人》报每月二期，分设新闻、知识长廊、副刊、新视野等，《信心之声》广播室，早、午各播一次，除播送新闻外，《信心之歌》为首播节目。

6、建立上下沟通制度：通过各种形式，每月向员工报告一次生产、经营情况和公司重大事件。

7、建立厂史展览室，教育员工和新聘人员不断增强在花园旗帜下办好信心公司的信心。

8、重塑医圣张仲景像，于九七年将张仲景像建立在办公楼大厅内，以形象为载体，使员工更深刻地理解公司的理念，以医圣的生平业绩教育激励员工。

1、成立信心学校。在原中药厂技校的基础上，由人事部主抓，负责员工的岗位培训，专业技术培训和在职员工培训，培训内容还包括企业理念系统，每年举办各种培训班达十多次。

2、制定信心育人计划。九七年同郑州大学联办大专班，抽调50名骨干进行为期一年的学习，毕业后，全部充实到营销等重要岗位，发挥了积极作用。

3、开展“做合格信心人”和“假如我是厂长”大讨论，启发员工为搞好信心公司出谋献策，此项活动自九七年开始后，先后有十多篇稿件发表在花园集团公司主办的《花园人》报上。

4、开展“质量大比武”活动，在车间及员工中间进行，每年举办一次，评出竞赛标兵，促使员工勤奋学习技术，苦练操作本领，增强质量意识。

5、开展质量找差距活动，对出现质量问题的典型事例进行分析、讨论，九七年五月，对原中药厂库存及退货等不合格，近三百万元的过期产品进行了当众销毁，不断增强员工追求高品质的质量意识。

三、信心文化激励工程。

信心公司劳动效率的高低和经济效益的大小，不仅取决于信心人的基本素质与技能，更取决于信心人的积极性与创造性，只有强化企业文化的激励功能，把蕴藏在员工肌体内的聪明才智、劳动潜能充分挖掘出来，并且引向一个目标，才能使企业形成强大的凝聚力，产生无限的生机与活力，为此：

1、实行“年功工资制”和“持股计划”，对高层、中层管理人员实行“年功工资制”，对全体员工按不同级别实行了“持股计划”，人均量化股份5000元以上。

2、建立员工福利和慰问金制度，九七年投资二百万元，对员工住房、生活区道路、车棚、配电房等进行了修建，稳定了员工思想，对员工结婚、生日、伤病按规定进行祝贺和慰问。

3、设立总经理奖励基金制度。对为公司作出重大贡献和提出合理化建议等的员工进行奖励，如：九八年对公司销售状元奖励1万元，对获得国家级的qc小组成员奖励1万元。

4、制定培育文化楷模计划。对历年来的先进模范人物典型如岳朝贤等进行宣传，通过《花园人》报或板报、广播宣传他们敬业爱厂的事迹，掀起“学先进、树新风”的热潮。

5、建立家属慰问制度。每年春节给员工家属发慰问信，邀请参加公司的联欢会等，以此取得员工家属对公司的支持。同时，对有特殊贡献的退休老职工组织看望活动。

四、信心文化活动与文化礼仪工程。

开展丰富多彩的文化活动与建立各种文化礼仪是建设信心文化的载体，通过这种载体，既能活跃员工的生活，减轻工作紧张感和疲劳感，增加人们的生活情趣，也能够使员工置身各种活动和礼仪之中，潜移默化地受到企业价值观和企业精神的熏陶与感染。

1、制定体育活动计划。每年节假日由工会组织进行体育活动，如拔河比赛、羽毛球比赛等活动。

2、制定文娱活动计划。重大节日活动如：公司成立庆典、节假日等组织员工进行卡拉ok赛、征文、书画、智力竞赛，打牌、歌咏比赛、读书等活动，丰富员工的精神文化生活，陶冶员工的情操。

3、建立工作惯例和纪念性礼仪。

（1）坚持“早训”制度。每天上班前，组织员工背司训两遍；唱司歌《信心之歌》和《团结就是力量》。

（2）重大节日或活动组织升旗活动（国旗和公司旗帜）。

（3）建立生活惯例礼仪，对离退休老干部每年举行二次座谈会，对员工退休组织欢送会。

1、编制《信心理念手册》向员工传播，人手一册。

2、制订社会公益活动计划。近两年来，公司内组织三次分别对三名特困员工进行捐款活动，总额达三万元。

3、利用各种形式开展公司的宣传活动。如同《漫画月刊》社联办“信心药业杯”全国漫画大奖赛，联办《城市早报》赞助公益事业和《小小说》共同举办“信心”杯全国小小说征文活动。

4、在销售本公司产品时向用户推出“服务承诺”。

为使上述五项工程顺利推展，公司成立了以企业党、政、工领导为主要成员的“信心文化建设领导小组”，有计划、有步骤、有分工进行统一领导，协调文化建设的推广工作。

通过成功的内部公关与整改工作，信心药业从1996年11月4日重新开工，第一期580名员工回到工作岗位。恢复了清肝利胆口服液、婴儿素、健儿药丸、清热解毒、抗病毒等主要产品的生产，2年完成销售额340000万（三仟肆佰万）元。上缴利税270万元。产值比两年前翻番，销售回款超过了历史最辉煌的时期，实际利润今年预计比去年增加400万元以上，出现了近几年来的首次盈利，员工们又看到了希望，增强了信心。

内部公关工作使信心理念深入人心，信心文化初现规模，日益发挥着重要的作用，成为企业参与竞争，重夺市场，为社会作贡献的巨大精神力量。

通过近两年来的企业文化传播工程的开展，极大地激发了员工的自我约束功能，增强了员工的自豪感、责任感和使命感，使员工迅速从刚开始破产时的无所适从、困惑、企盼、观望的痛楚中迅速走了出来，充分认识到破产——收购——重振，决不仅仅是一个更名过程或改制过程，而是一场思想变革，一场脱胎换骨的革命，从而形成了一股强大的凝聚力，劳动生产率比破产前提高50%以上。员工们严格按照生产工艺规程操作，两年来没有出现任何产品质量事故。九七年投资近百万元进行了厂区环境改造，草坪绿化面积占厂区的四分之一，安全、文明生产已成为员工的一种自觉行动，于一九九八年被二七区命名为文明单位。

员工生活福利得到改善。工资收比两年前提高了一倍。并集资筹建一栋家属楼，社会统筹金公司按时交纳，各项福利均比过去有所提高，在职员工能够心情愉快地投入到工作中去，毫无后顾之忧，仍然把信心药业作为自己的家。

【案例分析】。

企业是一个经营实体，企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则，以及由此导致的行为模式。随着各级企业各项制度改革和机制创新工作的不断深入、深化，如何让企业和员工适应改革与竞争的形势，加强企业文化建设，培育职工的崇高价值观念和富于开拓的精神气质，形成企业独特的经营理念和文化建设是当前管理者要做的重要工作之一，企业领导应该是企业文化的设计者、倡导者和管理者。企业文化作为企业再生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化，反映着企业物质经济活动。它通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想；通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。

企业文化建设是现代企业制度下，企业生生不息的物质和精神支柱。他就像人的追求一样，具有自己的性格、风格、风度、阶层等。一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他，因此，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。

奋斗。

首先，要有明确的定位，国有大型企业，必须要有一个对公司所有员工的思想和行为都产生重要影响的企业文化；二要做好文化载体的建设，突出企业的特点，不断创新，不断进步；三要坚持高起点，提高员工素质和企业整体素质，要让员工认同并自觉遵守企业的各项管理制度、行为规范和工作守则，形成良好的企业形象，使企业保持持续的发展动力。

企业文化建设是一项长期的、复杂的工程，不能急于求成，在开展作业之初，最好按长远的计划来实施，这样做可以事半功倍。

可以分三阶段进行：

为了实现企业的持续发展，就要实行观念创新、体制创新、组织创新、技术创新、市场创新，而要做到这些创新，首先要进行企业文化的变革，要努力形成有利于公司上下齐心奋斗的文化氛围和文化力，有了这个文化力，全体员工才能自觉地朝着企业总体目标前进。

实施企业文化建设的背景分析：企业内外部形势变化、企业发展到现阶段的需要、实现企业可持续发展的需要、用文化力提升公司业务经营、资产经营、资本经营的能力。

实施企业文化建设的宗旨和目的分析：从以人为本出发，调动员工积极性，吸引人才，留住人才。提高管理层对企业文化重要意义的认识，形成有利于整体导入的文化氛围。

建立企业文化工程的支持体系：提高对企业文化重要意义的认识--企业文化是企业的灵魂，人不可以没有灵魂，不可以没有大脑，企业不可以没有先进的文化作为动力，破除事不关己的思想，以问卷调查、辩论会作为切入点，使每个职工都来关心企业文化建设，聚人气，造氛围。

制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，比如，近期：提高经营效益，提高企业知名度；中期：实施管理型战略，以此增强企业竞争力，提升公司的资产质量、竞争能力；长期：勇于创新并不断创新，创国际品牌，提升企业形象。

此外，还要确立企业文化的推行方针，把实施企业文化和公司各层次思想沟通结合起来；把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。

（一）起草企业理念和企业行为手册草案、企业规章制度汇编；

（二）明确企业文化建设的动机和目标，进行渐进式推进；

（四）开发具有识别意义的企业使命；

（五）开发经营哲学；

（七）增强企业的核心竞争力；

（八）以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展。用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、盈利水平。

（九）实施品牌战略；

（十一）完成企业理念手册和企业行为手册。

第三阶段：实施和检查实施效果阶段。

在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后，就要进行企业文化和企业形象建设的具体实施。

在实施过程中，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处、不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十

公司全称：北京正邦品牌设计公司。

创立年代：1993年。

总部地址：北京。

创始人：陈丹。

公司介绍：

正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志vi）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。

正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”

事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......

由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。

正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的vi（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。

在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。

正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。

正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是:有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。

姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。

姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十一

[摘一要]企业文化建设对于企业的生存与发展至关重要，我国的民营企业在建设企业文化的过程中存在的问题亟需改善，尤其在全球化竞争的今天，有无企业文化和企业文化建设的好坏，更是决定企业的发展空间；基于我国民营企业建设现状，提出我国民营企业文化建设的方法和途径。

先进企业文化在提炼核心价值观时,应该以企业发展的现实阶段为背景,以企业发展的目标为根据,努力使企业的价值观切合企业实际,显现企业个性,反映企业特色。在此基础上提炼出来的核心价值观,对一个企业来说是它的灵魂,是一种理念力。这种力量直接决定着企业的经营管理成败,关系到企业发展战略目标的实现,决定着企业的品位、品格和文明程度。

俗话说“一年企业靠产品,十年企业靠人才,百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化,是其核心竞争力的体现。有人把市场竞争力强的企业概括为七大要素:真实稳健的财务状况,内外一致的企业形象,真实诚信的服务态度,团结协作的团队精神,以客户为中心的经营理念,公平、公正善待员工,激励员工开拓创新,这七大要素无一不与先进的企业文化直接相关。

先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节,把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中,渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中,渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中,企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

企业文化建设离不开企业制度建设,企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬,需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以,在企业文化建设中,要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度,形成严密的制度体系,使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用。首先,企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”,可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。从根本上来说,企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择,如果企业的事业目标既符合企业的利益,又符合绝大多数员工个人的利益,即是一个集体与个人双赢的目标,那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了;否则,无论采取哪种策略,企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次,企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。

力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束,使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。

加强企业文化建设提高核心竞争力是企业在市场竞争取胜的关键性要素,而在企业实际运作中,文化纽带、精神纽带、道德纽带、产权纽带、物质纽带、利益纽带则对形成核心竞争力起着重要作用。建设优秀的企业文化提高核心竞争力无疑是企业制胜的法宝。

泰勒管理模式的特点是“物本管理”,即把企业看作是一个大机器,企业员工则是这一机器中的零部件,把人当成物来管理。自20世纪80年代以来,企业管理理论出现了“人本管理”思想,认为人不单纯是创造财富的工具,人是企业最大的资本、资源和财富。这对于确立以人为本的企业文化管理思想,开发人力资源和人力价值,起到了重要作用。当今,确立员工的主体地位,发挥员工的创造力,成为企业的首要工作。重视员工再教育,加大提升人的能力方面的投入,重视人的资源性管理,解放被管理者,是营造“人本管理”的文化与环境氛围的必然要求。

知识经济时代,知识资本成为企业成长的关键性资源,企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。事实证明,企业只有形成了优秀的企业文化,才能打造出一支用知识武装起来的战无不胜的员工队伍。企业要生存与发展,提高企业的核心竞争力,就必须强化知识管理,充分发挥企业员工个体与团队的整体效应,通过持续不断地学习来掌握新科技、适应新变化,加强跨文化管理,促进跨国家、跨地区以及跨行业企业文化的融合和重塑,从根本上提高企业的综合素质,是迎接知识经济挑战的积极战略。

随着经济全球化与知识经济的进一步发展,企业间的竞争将是学习力的竞争,或者说企业间的竞争是人才的竞争,实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力,那么,其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织,是当今最前沿的管理理念。世界500强企业发展的历程表明,思想比资本更重要,领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件,而思想来自于实践,来自于学习。知识经济时代,知识资本将成为企业成长的关键性资源,企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织,学习越来越成为企业生命的源泉。学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力、开发智慧。比竞争对手学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势。这正成为人们的共识,作为学习型组织的企业文化塑造将越来越受到人们的关注。企业要生存与发展,提高企业的核心竞争力,就必须强化知识管理,更好地开发、利用和共享知识,从根本上提高企业综合素质。建立学习型组织,充分发挥企业员工个体与团队的整体效应,通过持续不断地学习来掌握新科技、适应新变化,加强跨文化管理,促进跨国家、跨地区以及跨行业企业文化的融合和重塑,是迎接知识经济挑战的积极战略。在知识更新周期越来越短、科学技术发展越来越快的时代,只有通过培育整个企业的学习能力,在学习中不断实现企业的变革,开发新的企业资源和市场,才能应对经济全球化的挑战。

任何一个企业的文化底蕴来自本民族的传统文化。以儒家思想为主的中国传统文化着眼于以规范引导人们的日常行为,其精髓是“诚为本,和为贵,信为先”。这种文化的包容性和开放性,使中国的民族文化具有与时俱进和兼容并蓄的特征,这在经济全球化和市场经济条件下同样有着现实指导意义,能够为先进企业文化建设提供肥沃的土壤。因此,培育先进企业文化必须弘扬中华民族的优秀传统文化,并根植其中,吸取其精华。我们应该学习和借鉴一切有益的先进经验,不能生搬硬套,还应该学习和借鉴一切先进的文化,创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化。

化确立公平竞争原则,把握迅速变化的市场需求,构建企业技术、管理和体制创新的机制。

经济全球化、社会信息化是一个不可逆转的趋势,是当今时代的主要特征。在这种背景下,不同企业文化的碰撞和交融越来越频繁,成为决定企业发展命运的无形之手。所以,培育先进企业文化必须融入经济一体化潮流,了解国外企业的运作方式,特别是要注重吸收国外优秀企业的先进文化,取长补短,扬优避劣,构建有中国特色的企业文化。

我国企业管理学方面的大家余世维认为，“企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。”对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，而市场竞争也将更加激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

所谓敬业，就是对所从事的职业有执着的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分，只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解，互相尊重的创业环境。形成人人敬业的局面，企业才会打造出自己的精品。当然也有必要引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度。因为人性中的一些弱点决定了人必须有相应的制度来约束，一个企业如果没有严格的管理制度是难以办好的。其次，营造宽松融洽的环境。一个企业只有刚性理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西，也是不行的，应当融入“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题，包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造以及财富的合理分配等。企业通过爱与和谐的氛围，将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，创造出自己的品牌，增强企业的生机与活力。

塑造杰出的企业家精神，借鉴国外的成经验，结合我国市场经济发展的实际，民营企业塑企业家精神。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

如果说，企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。

总之，民营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。

【参考文献】。

[1]余世维.企业变革与文化[m].北京大学出版社，2005.6.

[2]王成荣.企业文化大视野[m].人民出版社，2004.9.

[3]李宗红，朱洙.企业文化:胜敌于无形[m].中国纺织出版社，2003.

[5]胡新贵，王德平.民营企业发展中的困境及其救治[j].经济师，2006.3。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十二

通过几年的不懈努力，中粮文化建设取得了良好成效，在中粮集团的战略转型与“全产业链”建设中发挥着越来越重要的作用，逐步统一了全集团的思维模式、工作方法和语言、形象，使公司有了更高的整体感;人性化的管理给人更多的尊重、信任与认可，使员工队伍有了更强的归属感;营造了轻松愉快、朝气蓬勃的工作氛围，使经理人和员工有了更多的幸福感。全体中粮人凝心聚力投入到“全产业链”建设中，努力践行“产业链，好产品”的郑重承诺。中粮旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面、“中茶”茶叶、“悦活”果汁、我买网电子商务等众多产品赢得了越来越多消费者的认可和信任，“中粮集团”的品牌形象越来越深入人心。“忠良文化”有力地支撑了中粮产品、品牌的建设和推广。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十三

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。

李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。

李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。

李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。

企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。

现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。

成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。

企业文化之于企业，就像梦想之于人类，没有梦想人类不会前进，没有企业文化，企业无法飞腾，企业文化是企业能够更好生存下去的理由，是企业的灵魂，只有不断的提升企业文化，才能使企业长盛不衰，企业文化的提升主要表现在以下几个方面：

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十四

世纪之交时，美国著名的《财富》杂志在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的企业经营战略也无法成功。”由此可见，企业文化在企业发展中的重要作用。企业文化也已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。

经过二十多年的发展，我国的民营企业取得了长足的发展。民营企业家门逐渐认识到企业文化在企业发展过程中的重要作用，纷纷着手构建适合本企业的独特企业文化。

民营企业多是由民营企业家一手创办，精心培育而逐渐发展壮大的。民营企业家是民营企业日常运营与发展的核心、关键。他们掌握企业的各项资源和信息；他们立足于企业，关注社会，致力于各种资源的最有组合，推动企业生产力的发展提高。从某种意义上说，企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：

在民营企业的文化构建过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，但是，也无庸置疑，民营企业驾驶企业文化构建过程中当然的第一主题。这是由民营企业家在企业中的地位和作用所决定的。正是由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。

“一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯或意识所束缚。”民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。

化变革中，明确的表达基本价值观和经营理念，并始终不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题和理念。通过企业家和员工互动的方式促使员工把自身价值的体现与企业目标的实现相结合，把企业的核心价值观和理念内化融合，从而从内心深处主动地接受企业文化。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙，每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总都要过来讲课。而ge的杰克·韦尔奇则力推“洼坑”辩论。他们这样做的目的就是向员工布道企业文化，使员工认同企业文化，在工作中，思想统一的按照企业的要求去做，从而形成企业的强大合力。

企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者，也是企业形象的重要组成部分，是企业文化的象征或者说具体化身与体现。企业文化是旗手文化，民营企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生产的原动力，决定企业文化的性质和风格并制约着企业文化的个性和发展。应对民营企业的新发展，企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3.2%，获得博士学位的企业主占0.5%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。

民营企业的文化建设是一项系统工程，企业家在其中发挥着重要的不可替代的作用。但是，在企业文化的建设过程中，有一些关键点仍值得我们注意，避免发生这样状况发生。

不能因为企业家在企业中处于核心地位，在企业文化建设中的主导做和率先垂范，就简单地把企业文化等同于民营企业家的文化。企业文化是企业发展过程中逐渐形成和完善的，是所有企业人参与共建、互动的成果。企业人不仅包括企业家，也包括企业基层员工和各级管理者及企业利益相关者。企业文化可以有多种来源和构成，民营企业家的文化，企业家个人崇尚或极力倡导的价值观念和经营理念仅仅处于主导地位，并不能代表企业文化的全部。当然，我们并不否认民营企业家在企业文化创建中的作用。

民营企业文化建设不是一劳永逸，企业文化的建成并不等于企业文化建设的全部。企业的内部环境和企业所处的外部环境都处在变化和发展中。过去曾经推动企业发展的企业文化，现在已经不能完全，至少部分地不能适应企业当前的发展状况，成为企业发展的障碍和瓶颈。这就决定民营企业文化必然随着企业内外部环境的变化及时做出相应的变革和调整，更好地适应环境，更好地服务于企业的发展。民营企业家在这一变革和调整过程中发挥着至关重要的作用。他们的敏锐洞察力，他们的创新力进取力，将很大程度上决定企业文化的动态适应性，固步自封只会导致企业文化的僵化。

文化就失去生命力最终僵死。相反，他应该能够保证企业经营发展的连贯。爱立信（中国）有限公司总裁猝死，但是企业的发展并没有出现人们预期的混乱，公司依旧有条不紊地运行。究其原因，很大地可以解释为爱立信中国优秀的具有相对独立性企业文化的保障。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十五

国家工商行政管理总局副局长钟攸平介绍,我国私营企业数量和注册资本在国际金融危机发生的背景下仍大幅增长。统计数据显示，截至去年底，全国登记私营企业659.42万户，注册资本11.74万亿元，分别比上一年底增长9.02%和25.02%。私营企业在内资企业的比重也由2007年底的63.25%上升至70.91%。个体私营经济已经成为社会主义市场经济的重要组成部分。

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，培育和造就在了一大批的民营企业家。他们中的绝大多数是家庭作坊，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。现在初具规模的民营企业，已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现走向新的发展阶段，在这个阶段也要完成两件事：也就是现代企业制度的建立和企业文化培育。但是，由于民营企业自身的因素，在企业制度和文化建设方面面临许多困难和误区，特别在企业文化建设方面表现的尤为突出（具体如下）：

民营企业是改革开放以后，在市场经济发育不全的环境下成长起来的，使得民营企业自身机制受外部影响较大，发育不良，思想偏颇。改革开放以来，我国市场经济培育从实验到逐步成熟，充满了坎坷和挑战。在这种形势下，无论是国有还是民营，许多都经历了一次计划经济到市场经济转变的洗礼。市场本身的多变和宏观政策的不断调整，使得企业的成功赖以对市场的正确预测和宏观政策的把握。民营企业家就是在这种形势下发展起来的。他们的成功，基本上是靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，成功之后，他们觉得自己的经验是制胜的法宝，机遇是成功的支撑，企业发展关键靠自己的经验和对市场的应变能力，至于企业文化，是可有可无的，即便有，也是关乎脸面和形象的工程。比起生产管理和市场培育来，作用是微乎其微的。在这种意识指导下的企业行为，表现出极大的逐利性、投机性和随意性。企业更多重视的直接产生利润过程，对企业文化的作用认识不足。有的还把企业文化建设看成是劳命伤财的事，短期逐利意识严重，企业文化培育的意识淡薄。除了少数民营企业自觉文化建设之外，大部分民营企业对企业文化认识不够深刻。因而没有真正把企业文化建设提到足够竞争力等缺乏清醒的认识，也没有真正把企业文化建设提到足够重要的地位上来，没有把其作为企业发展中极其重要的工作之一来抓紧落实到实处。许多民营企业家认为，培育企业文化浪费企业资源，企业应该把重点放在企业制度建立和提高产品质量上。有的民营企业意识到企业文化的重要性，但不能根据企业的实际情况出发，培育自己特色的企业文化，照搬别人的所谓文化模式，追求大而空的“求真务实、完善自我、追求卓越”等口号或形式，忽视了自己发展需要的、内在深层次的文化底蕴培育，造成了文化务虚，制度务实。有的企业则片面地认为西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这也是当前大部分民营企业家的一个通病。殊不知，中西方企业的差距不仅仅在于管理方式、管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化和意识的差异。任何一个企业的文化，必须与自己的实际情况结合到最佳状态，才能成为促进企业发展的源动力。

严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业的功利性导致企业不愿意承担社会责任，此外许多企业不能从高工资、福利和企业文化上吸引和稳定员工，反而为了千方百计少付工资，人为延长劳动时间，克扣工人工资，有的则把工资作为牵制员工流动的工具，更不会花钱培训员工，结果适得其反，员工积极性受到很大打击，员工对企业的价值观不认同，有的还有抵住情绪。个别企业家为了追求利润，市场行为缺信，不惜冒险生产假冒伪劣产品，这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。有的企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，家长制，决策层职能失效。无形中创造了“家族观念盛行，任人唯亲，缺乏信任和理解”的氛围，沟通渠道上自上而下，强制性灌输，打击和限制了员工能力的发挥，使得员工没有安全感和归属感，更多的考虑自己所得，造成员工被动接受企业文化，所以企业的价值观一直处于低层次和单一的追求经济效益的状态，不利于企业核心价值观的达成，也就阻碍了企业核心竞争力的形成。

民营企业在发展的过程中，越来越多企业家感到企业后劲的匮乏，不同程度地出现士气不高，政令不通，效率不高，凝聚力不强的现象，有些企业家出现了困惑，表现出一筹莫展的神态，有的企业家纷纷重金邀请咨询公司为其指点迷津。当然，当企业领导对企业命脉把握不准的时候，邀请专家诊断是正确的选择，但咨询的方案也就未必对企业全部奏效。因为咨询公司的资料来源于其对企业的认识和短暂的调研，未免有失真的可能。此外咨询公司本身的水平也有局限性，因此，企业自我诊断，具有更重要的意义。每一个企业家都应该重新审视自己发展中存在的问题，特别是自身在企业文化建设上的偏差，重新认识企业文化对企业发展的重要作用：

企业的竞争有三个层面：一是产品层竞争，包括以产品和质量、成本控制能力为代表的企业生产水平、企业服务水平、以企业研发和营销能力为代表的市场适应能力；一层是企业制度层竞争，包括企业环境优劣、企业资源厚薄、经营机制的优化程度、品牌策略及制度等；第三层是核心层，包括企业理念和企业价值观为内容的企业文化，企业创新能力、以及企业战略目标的科学性和适应性。其中第三层竞争中，以企业理念和企业价值观为中心的企业文化属于核心基础，对企业创新能力和战略实现有积极的促进和保证作用。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，是员工对企业核心价值观的认同，是企业的粘合剂。它通过员工对价值观的认同和遵守，用一种精神凝聚和约束，完成了企业与员工的融合，员工的成长同企业的发展同步，员工对企业的信赖和责任感得到了充分的体现，使员工心向企业战略目标，发挥主观能动性，自发自动，有效推动企业战略目标的实现。同时企业管理能够有效地利用这种凝聚和默契，提高工作协调和沟通能力，对团队的协作和力量发挥提供了有效的支持。

企业文化一旦形成且被大多数员工所接受，企业必然营造出一种积极向上的文化氛围，员工就会开拓进取，奋发向上，呈现出良好的精神面貌，提供给消费者高质量的产品和优良的售后服务。实践证明，企业文化深厚的企业，企业的知名度越高，企业形象越好。

发挥核心作用；

培育和形成起着决定的作用。民营企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

企业家要自觉进行理念改革，加大企业文化构建步伐，着眼企业深层文化内涵的培育，超越形式主义，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。从企业制度、工作流程、沟通渠道、绩效评价多方面体现企业先进、开放、民主、和谐的核心价值观。坚持以人为本，通过员工培训，带动员工的素质提高，建立工资、奖励、福利、公司期权、环境健康多种保障机制，吸引员工，关心员工成长计划和个人目标的实现，，使员工成长同企业发展同步。员工更多的关心与自己利益相连的企业目标实现，员工得到了充分尊重，积极性空前提高，努力工作会带来的巨大的成就感和自豪感，能使员工自发自动，自觉遵守企业的规章制度，维护企业的声誉和形象，企业的内外文化才能统一，才能深入人心，企业的灵魂才能得以体现，并成为企业发展的精神动力。

企业文化是企业战略目标的反映，不同企业有不同的内容和形式，因此企业不能照搬别人已有的文化模式，应该根据自身战略目标，立足企业实际，建立一个多维立体互动的企业新文化.。在新文化方面着重做好一下几个方面：

（1）、建立多维文化。

企业经营的是个复杂的系统工程，一般企业分为六大模块，即：组织结构、管理流程制度、员工教育培训、生产（经营）现场、信息和知识共享、绩效薪酬激励体系。生产经营的多维化要求作为基础支撑的企业文化要适应这种多维要求,建立不同侧面（维度）文化，即企业的组织文化、制度文化、教育文化、现场管理文化、沟通文化、绩效薪酬文化。通过多维文化建设，使文化渗透到企业经营和管理的每一个部位。通过多维文化培育，支持企业战略分解的全面、准确、及时性。通过文化培育过程的熏陶，企业的各部门、个环节形成共同（目标）、协调（合作）、持续改善（向上）的氛围，通过文化导向，企业逐步走向组织高效，决策科学、迅速，业务流程顺畅，生产现场标准化、合理化，绩效薪酬激励化，从而保证企业战略按期实现。

（2）、建立多层次的立体文化格局。

企业文化建设除涉及不同模块的多维角度之外，还要根据管理层次要求，建立不同层次的文化，也就是立体文化格局。主要包括决策文化、执行文化和监督评价文化。决策文化突出科学、民主，执行文化强调严格、规范，监督评价体现文化公正、改善。通过立体文化建设，使企业文化纵向与横向结合，形成层次分明，风格个性的文化，通过层面文化的培育宣贯，形成决策英明，执行顺畅，监督有利的企业文化氛围，从而保障经营管理的各项目标的顺利完成。

(3)、企业文化要内容与形式统一。

文化宣传又能增强员工的自豪感和信赖程度，刺激员工自觉遵守企业制度，自觉规范自己的行为，注重工作质量。所以说企业的外部外部文化建设与企业内涵文化培育形式相互作用，内外互补，才能更好的发挥企业文化的导向和促进作用。

当然，企业文化并不是一成不变的，随着企业不断发展，管理不断提升，企业的文化也要在深度广度上不断丰富，适应企业战略发展的需要，企业文化与企业发展的协调，不仅是企业战略的要求，也是时代的要求，文化发展自身的要求。企业文化的改善和提升与企业战略发展互为依赖，相互促进。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十六

从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的xx人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，xx酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元;获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。

短短时间就取得如此成就，xx酒店的秘诀何在?

一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究!然而，其中有很重要的一点。

服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

1998年，xx酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了xx人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，xx酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力!

xx酒店文化是服务的文化，xx酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成xx独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在xx酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界!

回首xx酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。

将xx酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用;意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

“心”文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。一是共振现象，体现为酒店、员工、顾客“追求精致”的共同主张，它是xx文化的战略定位;二是循环现象，体现为酒店、员工、顾客“三位一体”的价值流程，它是xx文化的战略手段。

一、共振现象——“追求精致”的共同主张。

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。共振在声学中亦称“共鸣”，它指的是物体因共振而发声的现象。心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在xx酒店，“企业、员工、顾客”构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即xx酒店的“精致现象”。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时(这种时候很多)，或商务，或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。于是，xx酒店的“共振”现象就应运而生。

xx酒店认为，高档酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的房车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们精致生活更极致、更高品位的需求。

xx酒店正是心领神会了客人的这种需求。他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能“精心”和“尽心”。xx酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番“精心”策划。

其次，员工能“真心”和“齐心”。在xx酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求，他们倡导“喜悦真心传递”，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。而且，企业部门之间、员工之间也都达到了“心合”、“默契”的境界，他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能“开心”和“动心”。在xx酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种“满意加惊喜”的“精致”服务，而且，他们在xx“精致”服务的影响下，潜移默化的养成了追求的“精致”的生活方式，因此成为xx忠实的客户。

(一)企业：精心、尽心。

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于xx酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是顾客导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生!所以，以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

1988年5月8日，xx酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，xx酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。随着时间的推移，xx酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了xx酒店文化独特的情感核心，这就是xx酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《xx三字经》。

《xx三字经》的主要内容是：

xx人立大志敬事业勤修身。

恭俭让礼智信善为心诚为本。

孝父母爱同仁客如友乐助人。

语宜温行端正学不厌永创新。

严为爱业技精争第一是店魂。

作为企业文化建设的重要成果，《xx三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是xx酒店文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为xx酒店文化的支柱。曾有专家评价：“《xx三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境”。

此外，xx酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以“礼、智、信、仁、义、德”这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《xx三字经》为载体、以“超越自我、服务创造价值”为核心价值理念、以“百年xx、华开天下”为共同愿景、呈现出“先、高、严、优、细”五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，xx酒店还系统性的发展完善了以“先做人，后做事”为主要内容的酒店伦理道德价值体系。经过多年的实践和发展，不断丰富了“先做人后做事”的内涵，归纳出先做人的“五种境界”，后做事的“五项标准”以及“xx人勤奋敬业的十大标准”等更多具体细则要求。

一代又一代的xx酒店人践行着“先做人后做事”的理念，磨砺出独具xx特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。在接待第二届世界华人传媒论坛时，从大型会议台翻成大型宴会台时，原计划一个小时的时间，可是由于会议延长，只剩40分钟时间翻台。而xx员工硬是只用了半个小时，提前10分钟翻台完毕。让当时还在会场的领导、专家、学者和记者惊叹不已，不断叫绝。他们形容xx员工是在玩魔方。当晚，组委会就以《会议之外的风景》向全球发了通讯，报道他们从未见过的这一xx文化景观。

1、“心”文化的智慧之美。

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中，使得顾客只要到xx所属的酒店，就都能体验始终如一的“xx品质”。它是xx酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了xx酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番“精心”策划。

(二)员工：齐心、真心。

2、“心”文化的团队之美。

xx酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为酒店的利益保持高昂的士气。xx酒店企业精神中所提到的“敬业勤奋”，其价值观所倡导的“但求把事做好，不求回报多少”等，都是体现了酒店对员工精神状态方面的期望与要求。多年以来，xx酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。xx酒店的员工很能吃苦，很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

就以2004年贵宾楼开荒工作为例。一个新的酒店大楼从建设装修到落成投入使用，不但要花费巨额的资金，更是一个耗时、劳力的复杂工程，短期内完成开业前的“开荒”工作几乎是不可能的事。但是，为保证贵宾楼5月18日如期开业，xx酒店的员工无私奉献、忘我工作，紧密协调、上下一盘棋，仅在一周内就完成了开业前的清理和搬迁工作。这其中发生了无数可歌可泣的感人故事：为了如期完成开荒工作，管家部所有员工都没有休息，经常通宵达旦，没有一个叫苦叫累的，pa组的毛新安在刮窗台白胶时手被刀片划破，鲜血直流，可他依然坚守在岗位上;动力部经理蒋六保身着员工工作服，挽起袖子亲自带领部门全体员工连续奋战，在两天内将三层楼客房抢攻下来，从清除建筑垃圾、安装电器开关盒和电视到摆家具，30个小时三层楼全部被突击成合乎标准的豪华客房;就在开业那一天，全酒店连续加班，奋斗到凌晨的员工和管理人员都大有人在。

3、“心”文化的真诚之美。

也正是由于“设身处地为顾客着想”这一理念深入人心，融入了员工的血液，xx酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围，也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，xx酒店就围绕“服务”主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。

(三)顾客：开心、动心。

4、“心”文化的动情之美。

xx酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。那是2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻xx大酒店。两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。”可以说，这是总统对xx服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：“在贵酒店的逗留将成为我充满温情的回忆”。

2003年10月31日晚，凤凰卫视在xx大酒店举行答谢酒会暨2004年节目推广会，著名节目主持人、总编兼首席评论员阮次山在口若悬河的评点中，突然话锋一转，表扬起xx来，他在一长段点评xx大酒店的话中，提到客房部一位服务员见他有清火的药，就专为他准备了一杯菊花茶，并写下了一张留言条，那朴素简短的话语，发自内心的问候，亲切温馨，感人泪下。这位大名鼎鼎的评论员激动之余表白说：“我去过世界许多地方，从未享受过如此令我难忘的服务，这太让我感动了。”

在xx，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的xx服务文化创造出的服务文化的新境界。

5、“心”文化的惊喜之美。

xx酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着xx服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做，他在给酒店的感谢信中说：“我在不同国家许多与xx同档次的酒店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的”。

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个“蛛丝马迹”发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了xx，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念，以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使xx酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

二、循环现象——“三位一体”的价值流程。

“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程是xx酒店企业文化建设的核心内容。在这一过程中，价值运动表现为两种形态：一是价值循环;二是价值放大。

价值循环表现为：酒店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为酒店和员工创造价值。这三环节的显著特点是：环环相扣，紧密相连，融为一体。所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断;链条断，则满盘输。

价值放大表现为：这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果(正激励措施)吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足;给予，是一种快乐，在获得与给予之间，xx酒店选择分享。可以说，作为价值链成员，xx酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链，为此，xx酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验“我为人人、人人为我”的快乐。所以，“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织(酒店)价值、顾客价值、个人(员工)价值之间的和谐统一与共创共赢;是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径;是xx人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动，这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。所以，一个良好的酒店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系：企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程中，xx酒店的态度是很鲜明的。

xx酒店的员工观：以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。xx酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。xx酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。而且奉行“授人以鱼不如授人以渔”行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

xx酒店的顾客观：热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。xx酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是xx酒店对客户的庄严承诺。

高星级酒店的核心优势是什么?有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中，远远不够。对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来?究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。而要实现顺利传递，也要系统遵循这种“硬饭+软饭”原则。

可以说，xx酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显著特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的“硬饭+软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的准军事化管理，“爱的管理”体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。

“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

“铁的纪律”发端于xx酒店军队文化的基因，是xx酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在酒店业中，这是xx酒店独树一帜的地方。

“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使xx酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，xx酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。

为此，xx酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，xx酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。

这从《xx三字经》可窥一斑。《xx三字经》推出后，xx酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国著名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，陈纪明的看法是：“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

一、企业对员工：法律契约与心理契约相结合。

(一)严格管理铸就高效率团队。

“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化;爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)在权衡二者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。究其原因，主要有两点。

从这一点来看，xx酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

1、槽刻理论。

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在?

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态：一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在xx酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从“要我遵章”转入“我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为—习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，xx酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。

2、基因理论。

20年的xx酒店，10年的军队企业。

在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让xx酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。

从一开始，xx酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及著名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月1日建军节，xx酒店开始破土动工。一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为xx酒店的第一批拓荒者。这群肩负着祖国和人民希望的军人，把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代xx人为xx酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成xx酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入到xx酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

因此，xx酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。xx酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。十年磨一剑，xx人用前后10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把“亮剑”让xx酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓著。

为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，xx酒店严格实行准军事化管理，它成为xx成长的重要法宝。在这里，xx有两个方面较为突出。

1、新员工封闭集中培训。

xx酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住xx这种严格训练的考验而自动离队。1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

2、管理人员连带责任制。

xx酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。所以，从2000年起，xx酒店就推出了《管理人员连带责任制》。这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。以2000年为例，酒店对员工填单处罚总人数达到422人次，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人次。2001年，酒店副主管以上管理人员中有26人次因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任性。

(二)真诚关爱激发工作原动力。

xx酒店清楚的认识到，员工是最重要的内部客户。这主要是基于以下分析。

第一，在“三位一体”的价值链中，价值体验是重要的传递纽带。

作为服务型企业，员工与市场的距离较短，所以，员工推动价值链顺利运行的职能尤其重要。在传递价值的过程中，xx酒店希望传递给外界的形象是：员工友善、管理先进、顾客快乐。这一价值诉求反映到企业，形成的员工哲学是，善待员工，先在内部制造快乐、尊重情感体验，充分挖掘能量、创造力和生产力之源，表现为尊重文化。所以，“爱的管理”是有感染力的，它反过来会促进市场发展的认知份额，使客户满意度大大提高。

第二，文化秩序并非来自外部强加的压力，而是一种从内部建立起来的平衡。

就实施战略而言，由于制度的属性是法律契约，而契约具有不完全性，也就是说，员工的行为不可能全部用文字规范下来，所以，必须通过物质关怀和精神关怀，改变组织所用权力的类型，来增加员工的公平认知，改变工作认知，最终建立文化秩序。

而且，按部就班的工作很容易使人滋长疲惫的心态。为了使员工的情绪始终处于积极向上的昂扬状态，形成团结温馨的凝聚力，也要把对员工主体的重视放到应有的高度，激发员工的主体意识，从而反过来推动酒店各项工作的开展。

1、推动成长是核心。

xx酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。为了帮助员工进步成长，xx酒店主要从两个方面下功夫。

第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)的培训文化是具有xx特色的服务员工的文化。20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。通过内部专业培训、送出去、请进来的专家培训、成立xx酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了酒店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。

1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。2000年，酒店筹建了xx酒店管理学院。2001年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成材，报销部分学费。仅以2002年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共69690.00元，很好地调动了员工学习积极性。为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。

在xx酒店，培训与激励是分不开的。2003年，xx酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予十二万元巨奖。在xx酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成材。这些培训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。学习成为多数员工的一种自觉需要，也是xx大酒店不断开拓进取的源泉。

第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。2007年，通过竞聘上岗，xx酒店全年共任命管理人员85人次，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展。

2、物质条件是基础。

为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，2000年，xx酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。如今年3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。

员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善，如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。

工资方面，xx酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。今年3月份，酒店进行了又一轮工资微调，员工薪酬整体上升5%。

为了丰富员工的业余生活，2002年7月，酒店投资将原来200多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等，并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。

xx酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。例如，对于特困员工实行补助;为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。

3、心灵滋养是主体。

xx酒店高度重视来自员工的意见、心声，与员工定期开展对话。例如，2007年8月，陈纪明收到一封署名为“xx员工”的信，信中指出酒店管理中的一些问题。对此，陈纪明高度重视，马上发起寻找这位可敬的员工，并开展了为期一个月的行政管理大检查。此外，很多部门都设立了定期、不定期的沟通机制，以便及时发现并解决员工心理动荡问题。xx酒店对沟通的重视，为广大员工更大热情地投身工作、创造效益打下了良好的基础。

同时，随着经营形势的蓬勃发展，各项以员工为主体的企业文化活动也在如火如荼地展开。

2000年，工会先后在员工中开展了员工形象设计大赛、“谈谈我们的钱口袋”等一大批活动。其中如“谈谈钱口袋”的活动，引导员工正确认识工资改革，并阐明改革给员工带来的好处。经过酒店和部门深入细致地工作，员工们充分认识到了工资制度改革的必要性，增强了工作积极性。2000年，酒店还举办了大型的第一届xx文化艺术节，历时三个月，开展包括书法比赛、合唱比赛、服装展示、文艺演出等一系列丰富多彩的文化活动，唤起了员工的热情参与，大家的靓丽青春得到了尽情演绎和挥洒。

2002年，工会在搞好后勤工作的同时，开展了一系列富有积极意义的丰富多彩的文娱活动，如2002年元月的新春游艺晚会、8月举行的登山比赛，庆xx建店15周年游艺晚会等。这些活动，既丰富了员工的业余生活，又增强了酒店的凝聚力和向心力。

为激励员工继承和发扬部队传统作风，2003年8月，酒店与省军区举行了庆祝中国人民解放军建军76周年心连心文艺联欢会，20余个节目精彩纷呈，军民同歌共舞，抒发了军民对祖国的无比热爱之情。为提高酒店广大员工的身体素质，以更好的精神面貌投入到实际工作中，2003年又实行了每季评比“健康之星”的活动，并从5月26日至8月26日，举行了为期三个月的“xx运动风”活动。相对于往年举行的运动比赛，比赛项目多是此次活动的一大特点，工会因时制宜地制定了诸多酒店从未举行过的项目，运动项目达14项，包括6个室内项目和5个室外项目，参与此次活动的总人数有1744人/次，获奖人数达87人。活动焕发了员工积极参与健身运动的兴致，营造出了乐观向上、积极进取、健康有益的文化环境。

为进一步弘扬企业文化，推动酒店爱店如家的良好氛围，2002年5月至2003年5月，酒店工会与团工委组织全体职工开展了“发扬xx精神，争当文明员工”的活动，活动激发了广大员工的工作热情和活力，取得了很好的成绩，并涌现了一批先进个人和文明员工，树立了xx人的新形象。

2003年5月8日是xx大酒店15周年店庆的大喜日子，为激励员工发扬成绩，再创辉煌，工会举办了“我爱xx”演讲赛和“xx赞”系列活动，如双百分扑克赛、桌球赛、影视歌曲演唱会、“超级英雄”知识抢答赛、乒乓球团体赛等，这些活动的开展，培养了员工团结服从、勤奋创新、开拓进取、以店为家的品德。

为了加强员工对于湖湘文化的了解，酒店还常组织员工到千年学府岳麓书院、桔子洲头、马王堆等本地的文化名胜去参观学习。

二、员工对顾客：标准化管理与个性化服务相结合。

(一)高起点构建高标准的服务管理制度体系。

俗话说得好：“没有规矩不成方圆”。精致的服务是xx酒店追求的理想境界，但它决不是凭空而来。对于服务来说，程序是神圣的，不可或缺的。没有程序，就只有投诉。程序不完善，也难免投诉;程序不精到，服务很难精妙。基于这种认识，xx酒店首先从管理入手，建立了标准化的管理体系。

作为借鉴国际先进酒店管理精髓、总结xx酒店管理经验的洋洋120万字、1500余页的《现代酒店管理软件标准——xx大酒店管理模式》在xx酒店10周年之际出版。在此基础上，xx酒店还根据不断发展变化的市场，以及在管理和服务中遇到的新问题，创新地完善了整套管理模式，包括现代的管理体制、先进的质量标准、规范的服务程序和严格的质价体系，并且在不断完善的过程中，不断抓培训，不断抓落实。如在申评加入“世界一流酒店组织”的过程中，酒店遵照该组织1500多个服务细项的检验标准，重新完善了所有的服务程序。这些年来，xx酒店编制了《xx大酒店服务效率标准》、《xx大酒店服务规范》、《xx服务教程》、《新酒店快乐英语》和《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受xx精致服务》等一系列教材和教学片。

在高起点建立完善服务管理标准制度体系的基础上，xx酒店创造性推出了独具特色日常工作管理每日两问：“今天你按程序做了吗?你检查了吗?”之所以强调这两句话，也就是时刻提醒管理人员认识到自己的责任所在、职业精神所在。对于工作失误，没有按照这两句话的要求与精神办事的管理人员，由人资部和办公室组成联合调查小组在查明事实后予以重罚。

对于xx酒店这么多的规章制度，大家听了也许会感叹员工工作压力实在太大了，连喘息的时间都没有。其实不然，员工不但不会感到压力，反而觉得是工作的推动力，因为面对许多工作难题时，员工感到有了依靠。

典型的例子有天子商务会所。它是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)贵宾楼开业后新成立的一个营运项目，由于体制变动较多，一直没有很好的完善各项服务程序和管理制度。自餐饮部接管后，他们根据会所的实际情况，下功夫狠抓服务程序与规章制度的完善，如各岗位的详细工作程序、各营业项目服务程序、会所日常管理制度、服务员工作职责、接待台工作职责、员工绩效考核表、重要客人的接待程序、会所安全管理制度、会所员工职业操守、婉拒客人的语言技巧和与之配套的各类考核表格等10余项制度、16项服务程序和4套综合考核表格。

天子商务会所为什么要制定这么多标准化的制度与程序?就拿预订车、船、机票及订房制度来说，就是因为餐饮部发现，员工在为客人预订的过程中，没能一次性将客人的需求问清楚，从而导致反复与客人联系，最终让多人不高兴，甚至使客人蒙受损失。在餐饮部刚接管会所不久，有一次，有位会员需要xx员工帮他预订当天去北京的机票，员工听后，兴冲冲的跑至票务中心订票，售票员问员工：‘请问是需要什么时间的航班?’“哦?对不起，我忘了问，我再与我们的会员确认一下”。将当天的航班时间全部抄下后，电至会所，请另一位服务员帮助与会员确认所需航班时间，会员又说：“这些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”会所的服务员将会员的要求通过电话如实的转告给在票务中心等待的另一名员工，得到答复后，会所的员工又将客人所需要了解的信息如实的转告给会员，“那行，就请帮我订一张下午4：40分去北京的南方航空(6.91,-0.10,-1.43%)公司的航班”。得到准确的答复后，票务中心的员工按会员的要求请票务员出票，票务员问：“请问客人叫什么名字?如何写”，“哦，叫xxx”。票务员按员工写的名字出好了票，员工终于拿着这张终于订好的机票兴冲冲的返回会所。这时，问题又来了，会员订的票并不是给自己订的，而是给他的一位朋友订的，但这位员工没有问明这一点，仅仅是凭主观臆断来判断是会员本人需要机票，结果造成需交纳一定的手续费来退掉这张票并重新补办一张票的结果。

针对这一情况，xx酒店制定了天子商务会所在这方面的程序，详细列出了要向客人问明的情况，并用复述的办法确保信息准确无误。所以，为什么需要那么多的规章制度和服务程序?就是因为酒店不想让员工因某方面的工作不到位，而导致客人对酒店的印象大打折扣。

(二)科学化构建创新型的个性服务体系。

发展是一种智慧。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在求索中，xx酒店始终把创新作为酒店与时俱进的秘诀之一。无论是硬件还是软件，都掌握一个原则，就是把握潮流动态，善于因时而动。因此，xx酒店的发展一路向前，并且一次次做了“第一个吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是xx酒店的个性化服务体系。

众所周知，美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而xx酒店与之相比较，则是以品牌文化为卖点，以文化中的情感取向作为发展的突破口。因此，xx酒店除了提供程序化、规范化、标准化的服务外，更突出个性化和细微化服务，更注重用情、用心的服务，将中国文化中的精粹部分，大胆地与服务相结合，使服务达到一种极致的艺术。

就拿管家服务为例。早在18世纪的英国皇室，有一群专门为皇室家族成员提供服务的人员，他们既亲自为皇室提供服务，同时又负责指挥和协调其他服务人员为皇室提供服务，这种传统一直延续到今天并逐渐演变成一种酒店专门为贵宾提供的一种服务。最权威的酒店专家认为，管家服务是好酒店的“心脏”与“灵魂”，它的目标是追求极致，给客人满意加惊喜。因此，2005年初，xx酒店也推出了专职管家服务，并把“专职管家服务，温馨生活新体验”作为服务目标，把“追求极致服务，打造尊贵品牌”作为管家服务的基本理念。那么，与国外酒店的贴身管家服务相比，xx酒店的管家服务有什么特点呢?答案就是：细致更多、创新更多、惊喜更多!

泰国公主诗琳通在临别前对她的管家susan说：“susan，你做得非常好，谢谢你这几天的照顾，我很满意”。其实，公主的感动仅仅是源于管家一周对她的细心体贴的照顾;仅仅是因为管家通过一粒金钱桔的核，发现她喜欢吃金桔，从而给她准备了金桔;仅仅是因为管家发现她喜欢听背景音乐《魅力东方情》，从而在她每次外出或回来的时候适时播放;仅仅是因为管家提前查找资料了解到公主喜好，从而为她精心布置的房间。其实，这些事都是小得微不足道的，关键是打动了公主的心。

如果说公主的感动是源于管家用心和体贴的照顾，那么，被经济学界泰斗萧灼基教授称为“宾至如归”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因为真情，才使得萧灼基对管家服务充满了信任与依赖。考虑到客人要发言做报告，管家就提前为他准备好西瓜霜喉片;客人的腿行走不便，管家就主动搀扶他去剧场;一天的劳累使客人血压升高，回房后管家就细心为他准备药物和白开水。大家能想象得到，对于管家而言，照顾一位年高72岁并患有脑血栓的老人，是一件多么艰难的工作!可客人被管家真诚的服务所折服了，客人心灵深处的琴弦就因xx情而拔动了。所以，在观看节目的时候，当有关领导盛情邀请萧灼基到前排就座时，他要求把管家带上才答应。

美国魔术师大卫·科波菲尔入住迎宾楼总统套1518，三位管家付出了超乎寻常的努力，自从得知客人入住信息后，他们就四处查找相关资料，在客人入店前对房间进行了悉心准备，客人到店后更是进行全程跟踪服务，终于让平时比较严肃的大卫·科波菲尔深受感动，不仅主动要求和管家合影留念，更是诚邀管家到现场观看节目。

还有世界著名钢铁大王mittle父子，他们就是因为管家服务太令人眷恋，所以在行程安排之外，多住了一个晚上。

这就是把精美化服务演绎到极致的魅力!

当管家服务把精美化服务演绎到极致时，越来越多的客人就开始选择并钟爱管家服务，一到店就点名要管家服务。许多客人享受过管家服务后，就念念不忘，再次来长，xx酒店就成为首选。一到xx酒店，就有“一见如故”的感觉，使“头回客”变成了“回头客”。这说明，管家服务对于提升酒店服务品质，真正打造一支精美化服务的队伍，起到了积极的推动和示范作用。

此外，客房开夜床时将浴巾移放到淋浴门的扶手上，枕头也改成竖立在床上，更加体现人性化;娱乐部把精益化服务、个性化服务、亲情化服务有机连接在一起，创造出具有部门特色的“四讲”、“三声”、“三个一样”服务规则。剧场全面改版，获得星城百姓的普遍认同;前厅部每月投诉预测效果很好，欢迎信和温馨提示全面改版，门僮进行出租车监督;餐饮部创新“石斛海马功夫汤”、“铁板锡纸包鱼扣”等菜品;财务部在西餐厅增设快速退房结帐服务项目，在离店客人用早餐的同时迅速为其办好离店手续。这些极具细节感和人情味的新点子，往往让客人眼前一亮，倍感惊喜。

在企业文化实践中，有这样一个内部循环过程：在企业形成一个完整而有层次的企业文化体系之后，又对企业管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定进行指导，而这种管理必将对企业员工的行为形成指导与约束。反过来，企业的经营实践与员工行为又会为企业文化体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。这个循环形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。这个过程是企业文化的影响力不断扩大的过程，这就是文化磁场。

在“心”模型中，“1”通路是一个价值循环的闭环;同时，“1”通路可以通过“企业”这个节点，放大到“2”通路;“2”通路循环到“企业”这个节点后，又放大到“3”通路;以此类推，不断地实现价值放大，从而使得受“精致”文化影响的顾客群和员工群越来越大!在这个过程中，xx酒店要求员工用美的理念去实施自己服务中的举手投足、一言一行，把对客服务视作创造美、展示美、传播美的活动，这是对“服务”观念的一种升华。

那么，价值放大是如何实现的呢?

第一，因为价值循环本身能够产生磁场，这一磁场吸引更多的群体参与共振。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)认为，做酒店的人不应该回避问题，而要主动发现问题，从制度上面去探索和完善。所以，不少部门都善于审视自我，把思考和经验带入到制度里面，尤其是注重把闪烁着智慧光彩的个案吸纳到程序之中，普遍推广、运用，让个体的突破转化为集体突破的动因，让个体的创新转化为集体的创新和完善。例如，客房部的“留言条”，一开始只是作为独具魅力的个案故事出现，很快就作为程序在部门推广开来，成批量地感动着客人。餐饮服务中面巾的摆放，由放在客人的右手边，改为并排放在两位客人之间，客人绝对不会拿错。这么一个小故事不但被总结推广成了酒店的程序，而且传到了上海、北京等地。

在这种“制度以完善为诉求”思路的指导下，xx酒店不断创新，力求做到尽善尽美。前厅接待部规范了帐单的控制;财务部对担保挂帐制定了详细的规定;审计部借鉴广州某五星级酒店接待员侵吞房款的教训，重申与规范了前台操作程序和酒店优免打折规定，明确权限;餐饮部建立了“常客资料保密管理规定”，客房部建立了预定客人接待管理程序、海外领养团接待程序、两人进房清洁制度，客房开门、开保险柜等制度，采购部也正在制定供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等一系列指标体系。这些举措的推出，使工作更加有据可依，合理控制，有效减少了程序漏洞的产生。

正因为如此，在成功推出管家服务以后，xx酒店又提出，“让我们每一位员工都成为管家，把来店的客人都当成是vip。”于是，管家服务的理念，在xx酒店得到了普遍的推广。陈纪明曾说过，“我们有很多精致服务的例子，但不是对一两个客人，而是要对任何一个客人都要做好，人人都要这样。”这就说明，xx酒店的观点是，接待客人只有规格的不同，没有贵贱之分。如果能够把每位来宾都像元首、政要来接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服务就体现得淋漓尽致了，其实，这就是把管家服务的理念在更广的范围内传播了开来。

第二，因为存在价值放大机制，主要表现为xx酒店的故事文化和宣传引导机制。

xx酒店多年如一的精致、人性化服务，衍生了层出不穷、精彩纷呈的大量感人故事，这些故事构成了xx服务的故事文化。

2000年和2004年，xx酒店先后编辑出版了《美的使者故事会》、《总统三鞠躬——感受xx精致服务》两本书，两书共编录了近三百个经典服务案例故事。在两书中，对于突出的故事，都进行点评，引导读者去思考、延伸，起到了画龙点睛的作用。员工可据此举一反三，客人可据此穿越现象，追溯事实背后的文化与精神根源。

有关企业美誉度建设案例范文汇总篇十七

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5o岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

造就独创型人才。

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

四、顾客满意第一的原则。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，是企业个性意识及内涵的总称，是一个企业的灵魂和基石。优秀的企业文化对内能够凝聚士气，提升企业的核心竞争力，对外可以树立良好形象，是企业核心竞争力的重要组成部分，将会给企业的发展和竞争带来无比的动力。