企业管理团队论文范文范本(优质8篇)

诗歌是语文学习中重要的一部分，可以帮助我们感受文字的美。写总结时要注意结尾，可以总结自己的体会和反思，并给出进一步的行动计划。通过阅读总结范文，我们可以拓宽思路，丰富写作的内容和形式。

企业管理团队论文范文范本篇一

三、优化工作流程。

一个团队里面有许多个角色，每一个都有着至关重要的地位，因为在合作过程中总会出现这样那样的问题，如果中间环节有延误，都会影响团队的工作效率。所以我们一定要规划好我们的工作流程哦。

四、优化合作时间。

企业管理团队论文范文范本篇二

摘要：资金作为一个企业运行的主要资产和存在的血液，其管理是企业核心竞争力形成的关键。在许多企业管理过程中，加强内部控制，提高企业管理效率是企业重视的问题，也是企业必须面对和需要改进的问题。文章主要通过对当前企业资金管理中存在的问题进行分析，从构建资金管理体制，加强资金集中管理以及控制现金管理等多个方面分析强化企业资金内部控制的策略。

关键词：内部控制资金管理效率企业。

资金管理往往与企业的经营战略相契合，在企业管理过程中占据着非常重要的地位。企业资金管理的基本目标是用来防范和控制内部风险，从而保障资金的安全，提高资金使用效率。企业资金管理和资金活动贯穿于整个企业运营的全过程，并且在企业的筹资和投资活动中到有对资金的使用，因此，无论是企业运行的哪一个环节，都需要加强对资金的管理和控制。

一、我国企业资金管理中存在的问题分析。

(1)没有健全的资金管理体制。

众多企业资金的循环中缺乏科学性以及协调性，在进行财务管理过程中没有充分考虑到货币时间价值问题。此外，企业领导对于资金管理的意识比较淡薄，在资金比较富裕时没有进行合理的规划，当出现资金短缺时又没有具体的筹资渠道。还有一些企业的资金管理实施事前预算、事中控制以及事后监督管理的意识，从而导致资金控制措施不到位，最终使得资金管理体制不健全。

(2)企业资金管理模式不合理。

一些企业采用的资金管理模式与企业自身的经营环境不相适应，或者是管理模式不科学，集团式的企业内部没有成立资金管理中心，也没有资金集中管理机制的运行，一些分公司也缺乏全局性管理意识，在进行资金管理的过程各自为政，只是一味的追求个体利益的最大化。一般情况下，资金管理的模式被分为两种，其中一种是资金集中管理模式，还有一种是资金的分散管理模式，企业在发展的过程中应该根据自身的发展情况选择合适的资金管理模式。集中式的管理方便对资金进行统一调配，但是不利于分公司成员的积极性发挥。分公司在资金管理方面过于依赖企业集团就会使得企业的资金周转受到影响，企业在市场上的应变能力就会减弱，采用分散的资金管理可以调动企业人员的工作积极性，但是会导致资金沉淀的比例增大，从而造成资金成本高等问题。

(3)企业资金使用效率问题。

随着社会注意市场经济的深入和全球化的发展，我国企业数量逐渐增多，各个企业涉及到的管理区域也逐渐增大。企业规模的不断扩大使得其本身所面临的资金管理效率低下。在这种环境之下，一些企业会因为资金管理手段落伍导致对资金的控制能力不够，最终使得资金的使用效率低下。一些集团式企业内部因为不是使用同一套管理系统，会导致企业的管理变得更为困难，增加企业在管理和经营上的风险。一些企业对于资金没有进行统一规划，从而导致企业整体的财务规划受到严重阻碍。集团企业中，有些子公司资金足够但没有进行投资的情况下会形成资金的空闲，但是一些子公司资金短缺需要筹资时却没有合适的筹资渠道，这样导致整个企业中的资金没有得到充足的利用，使得企业的财务费用总体上增加。

(1)建立健全资金管理体制。

企业在进行资金管理过程中应该实施全面预算机制，在企业内部成立一个专门的预算管理部门，采用自下而上的资金管理方式进行预算管理，预算机制从基层管理部门编起，逐步向上级汇总，通过各个部门综合平衡之后再上交董事会审批。全面预算的范围需要涵盖成本预算、现金流量预算以及资本性支出预算三个部分。采用这种方式一定程度上能够保证企业资金有效运作。此外，企业应该建立资金结构约束机制，充分发挥企业资金效益的前提是有一个合理的资金约束机制。企业需要合理、科学的安排自由资金以及筹集资金，还有长期负债和短期负债等资金结构，这样才能够保证企业具有良好的财务状况，保证资金效益的最大化。

(2)优化企业资金管理模式。

在企业生产经营过程中，财务管理部门需要根据企业的实际情况探索适合企业发展的资金管理模式，建立高度集中的资金管理体制。对企业资金进行集中管理有利于企业整体资金链的完善，从而调整战略发展方向，使得企业的整体信用等级得到提升。一定程度上能够降低企业的财务成本以及控制成本，增强企业资金使用效率。传统资金管理模式主要包括统收统支以及拨付备用金的管理模式，现在企业管理中比较流行的资金管理模式主要有现金池管理、内部银行等方式，但是每一种资金管理模式都有着自身的存在意义。作为企业发展的必然趋势，资金的集中式管理能够将有限的财务资源集中在一起，使得财务风险得到一定程度的控制，从而促进企业资金效益的更大程度发挥。

风险评估是加强企业资金管理模式的一项重要内容。管理者可以通过获取企业所有的经营单位财务报表，然后根据经营单位的管控风格对单位风险进行分类，从而确定出比较重要的经营单位。可以通过选取重要的财务指标作为财务参考，例如公司的净利润、收入总额、总资产以及净资产等。当一个单位的净利润大于财务指标的参考金额时，应该将其作为一个重要的独立经营单位，然后对控制环境变化过程中这种单位可能发生的风险进行评估，从而确定重要的'评估策略。

(3)加强管理部门控制，提高资金使用效率。

企业管理部门的控制主要分为两个方面，一个是对企业管理者的控制，主要在于我国大多数企业管理者都没有资金风险管理的意识，导致企业内部控制不严格以及财务制度不完备等现象的出现。企业需要认识到资金流的核心地位，重视现金流量表，从而树立一种现金流量管理观念。企业通过对现金流向进行观测，更为准确的预测资金流，进而加强对企业流入资金以及流出资金的控制。在企业资金充足的情况下可以有效进行投资，避免出现资金空挡，这样在企业缺少资金时就会有一定的偿还能力，不会出现企业资金链断裂的现象。另一个是加强企业的内部监督控制，通过内部审计设立企业内部监督关口，内部审计作为企业资金管理的主要环节，对企业管理决策和企业的经营活动都有着有效的监督，可以促进企业财务信息的真实化，从而对企业的资金管理制度形成考核。将企业资金管理中的时候监督变为事前控制，可以增强对企业经营过程中资金流向的跟踪，使得企业的问题能够及时的反映出来，从而保证企业决策更为正确，增强企业资金流向的合理性，加强企业的进步和发展。

(4)实施权利分离控制。

企业加强内部控制需要实施权利分离控制，将企业中的决策权、监督权和执行权三权分开，实施管理。在最初进行权利分配时，应该将着三种权利分发到不同的管理机构，然后建立相关组织机构，使各种权力之间形成一种互相牵制的力量。例如，企业中的一些重要决策交给企业领导集体进行决策，在做完决定后需要做的其他事情应该由企业的各个部门分开执行。各个岗位部门的职责应该具体化，将不能兼容的岗位分开。企业还应该将监督部门划分为一个独立的部门，主要在于监督部门的职责就是建立企业内部控制，对工作进度进行监督检查，检查到的问题需要及时进行解决，深入了解企业的资金流动情况，从而增强对企业资金的控制力度。

三、结束语。

企业资金管理是一项比较复杂的工程，资金风险的管控是企业资金安全的重要保障。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得发展优势，就需要保证资金的安全运行，管理者除了需要具有正确的管理理念以及管理方式之外，还需要根据企业内部控制的原理整合企业资源，从而提升企业管理效率。

参考文献：

[3]李鑫.浅谈企业货币资金管理的内部控制[j].发展，(7)：86，100.

[4]韩龙.基于企业内部控制视角的“小金库”治理研究[d].内蒙古大学，2013.

企业管理团队论文范文范本篇三

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。

项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。

2.2团队角色的准确定位。

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。

2.3制度建设。

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。

2.4激励体系的建立。

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。

如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。

2.5团队文化建设。

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。

2.6沟通。

的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。

2.7项目管理团队的操作规范。

（1）以用户为中心。

（2）目的明确。

（3）有效会议和相互交流的习惯。

（4）指导原则。

（5）建立公认的限制条件。

（6）职责明确。

（7）反馈信息。

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：

我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。

3.2创建信息共享平台。

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。

3.3维护团队内部公平。

定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。

4.小结。

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

[参考文献]。

[1]项目管理过程、方法与效益[m].北京：清华大学出版社，.

[2]曾仕强.中国式团队[m].北京：北京大学出版社，2009.

[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[j].中国管理信息化.

企业管理团队论文范文范本篇四

有效地维护当事人的合法权益，而当今司法活动中面临的是司法资源设置不近合理，

执法环境不尽人意，法官队伍还不能适应时代的要求，司法效率不很理想等等种种问。

题。因此要提高司法效率，首先应明确司法效率在司法活动中它的价值之所在，它和。

司法公正又有什么样的内在联系呢？当今如何才能提高司法效率呢？本文就从这三方。

面做一些理论探讨。

一、司法效率的含义。

所谓效率或曰效益，从经济学的概念讲，它是指以最小的成本投入来获取最大程。

度的“收益”，该理论导入诉讼领域，便产生了诉讼成本和诉讼效益问题。在司法诉讼。

过程中，不论是代表国家的裁判者，还是作为诉讼主体的当事人都在投入一定的人力。

物力。此外，还将投入一定的非物质性成本，即诉讼的非经济价值性的部分，概括。

上讲诉讼成本的投入包括经济性的和非经济性的两大部分。那么诉讼的“收益”与之相。

适应，也应包括经济性的“收益”和非经济性的“收益”两部分，经济性的“收益”可以用。

经济尺度来测量，非经济性的“收益”，即非物质性或精神性的收益，是很难用经济标。

准来测量的；据此，无论是诉讼的投入，还是诉讼的产出，其测评标准均涉及经济和。

非经济的两大价值体系。经济价值方面可分为投入和收益，经民事诉讼为例，作为投。

入有：在民事诉讼的当事。

人为起动诉讼程序而向法院交纳的诉讼费，为聘请律师或委托其他诉讼代理人而支付。

的费用，为参加诉讼活动耗费的时间和精力……。作为法官为处理民事案件所领取的。

工资、福利费用及耗费的时间、精力等。作为收益的有：当事人通过裁判挽回了经济。

损失，使财产得已实现，国家通过裁判，挽回了经济损失，直接作为国家财政收入的。

部分财产。这些都是因为诉讼成本的投入而产生收益的再现。

非经济价值分为投入和收益两个方面，作为投入有：当事人之间发生纠纷本身以及为。

平息纠纷而进行诉讼所受到的社会负面评价和由此导致的自身名誉损失，或者裁判者。

因错误的行为引起社会的消极评价而导致信念、威严的损失。非经济性的诉讼成本随。

诉讼程序的启动而产生，但不以诉讼结果为转移。作为收益的有：当事人通过正当的。

陈述，合法主张及裁判对这些陈述主张的肯定和支持，而获得法律和道义上的赞誉和。

认同。法官通过解决民事纠纷，带来了社会安定，国家法律尊严得以树立或回复，弘。

扬了社会正义，倡导了社会公德，抑制和疏导了民事纠纷，塑造了公正的形象，坚定。

了全社会公正的信念。

二、司法效率与司法公正的关系。

从司法效率含义上分析来看，应当说，司法公正和司法效率作为司法追求的两。

大价值目标，它们在司法活动中不仅各具有独立的价值，而且彼此具有互为一致的价。

值内容。它们的关系是：

1、不讲效率的司法不是公正的司法。从经济因素上分析，一个案件在审限内结。

案，并不意味着有效率，因为法律给出的审限是法官审理案件的最大化的诉讼周期，

确切说一个案件应当在保证程序公正条件下，以最短的时间内审结，才能说具有科学。

的效率。但即使这样，审判实践中也会出现案件经过一年、两年甚至是更长时间尚未。

给出裁判结果的局面。在漫长的诉讼中，当事人各方的利益均处在不稳定状态，同时。

法院的诉讼成本也处于不断增加成因中；从非经济因素上分析，一个漫长的诉讼，当。

事人除了承受着巨大的心理与物质的压力外，长时间生活在忐忑中，有的当事人甚至。

无法忍受冗长诉讼带来的痛苦与无奈。同时，法院的司法权威性、尊严性、公信力度。

也都受到极大的影响。依此看来，即使诉讼结果非常之公正，于当事人又有何补？人。

们诉诸法院是希望获得司法救济，并且希望其权益尽早得到维护。作为法律的专事部。

门――法院也希望在人们对案件关注热情未冷却时评判出是非的标准，从而通过诉讼。

过程规范人们的行为和树立法律权威。

2、不公正的司法是一个没有效率的司法。从经济因素上分析，一个案件以极快。

的速度结案，无法让当事人感到安全和可靠。未经公正的程序审理案件，似乎节约了。

司法资源，而实际的后果却常常是当事人缠诉不止，这样反而造成了司法资源的浪费。

从非经济因素上分析，一个错误的裁判可能还带给人们对司法的信任危机，使人们。

心目中的司法尊严受到损害。不公的裁判甚至枉法的裁判不仅不能及时解决冲突和纠。

纷，而且会诱发社会的情绪和行为，导致社会的'无序和混乱状态的加剧，是最没有效。

率的。不公正的司法，她的影响绝对不是仅仅使当事人的合法利益得不到保护，而是。

使整体司法信誉度处于危机状态。

3、在处理司法公正和司法效率关系中应坚持公正优先，兼顾效率原则。公正和效。

率是任何一个社会都必须信守的两大价值，公正就是坚持法律规定，不能偏袒任何一。

方当事人；效率则意味着作出迅速、公平、高质量的裁判。作为司法追求的价值目标，

司法公正与效率可以和谐相处，但有时又相互对立。的确，人们期望通过细致、严谨。

的诉讼程序，合乎法律规定的实体裁判，来维护自身的合法权益；但同时，按部就班。

严格依从程序法进行的冗长的司法过程，又造成了司法资源的浪费，损害了当事人。

的合法权益。之所以出现如此矛盾，是因为效率着眼于速度和收益；而公正则着眼于。

过程和结果，二者从不同出发点作用于同一对象，矛盾自然产生。没有公正就没有效。

率，没有效率就谈不上公正，单纯追求任何一方面都是对整个司法价值的损害，二者。

应在更高层次上达到统一。法贵效益，但不贵神速。在保证公正的前提下，越有效。

率，为福越多；相反，没有公正，则越有效率，为害越烈。因此在设置司法效率时应。

坚持公正优先，兼顾效率。公正是比效率更重要的价值。司法制度和司法程序真正永。

恒的生命基础就在于它的公正性；效率则是以一种社会现实的经济价值性而独立存在。

于司法活动中。

三、影响司法效率的因素。

1、诉讼程序的公正化使得程序规定更加细化，细化后的程序彼此间不能有效整。

合，是直接影响诉讼成本。

和效益的原因。较长时间内，我国民事诉讼立案与审判、立。

案与监督、立案与执行不分，法院内部机构职能交叉、权责不明、各自为政，审判管。

理无序，既制约了审判效率，又增加了诉讼成本。监督管理的不力，很难实现对审判。

工作的科学管理与决策。近几年来我国大都数法院对审判流程进行了改革，实行流程。

管理的方式，使立、审、执、监完全分立，各司其职，分权制约，改变了传统民事诉。

讼运用行政手段管理审判工作的模式，避免了法官权力的过于集中，同时又真正地还。

权于合议庭，建立合议庭工作机制，保障合议庭独立行使审判权和承担司法责任，使。

合议庭真正成为法律意义上的审判组织。但在整个过程中，引导人们的诉讼程序应当。

说大都还是在近几年司法大力改革前设定的，虽然在《证据若干规定》实施后，对局。

部的诉讼问题进行细化规定，但局部性诉讼程序的细化在某种程度上却直观地制约着。

司法效率的提高，在具体的民事案件中，争议事项特定的情况下，局部细化的诉讼程。

序本身缺少统一性，这就要求诉讼主体可能多的诉讼行为，再加上各项程序之间的协。

调性没发挥出来，从而就加大了诉讼成本，有机统一的诉讼程序则将主体行为限定在。

满足达到诉讼目的所需要的最低限度内，从而减少了诉讼投入。

2、适用简易程序的规定过于原则，诉讼周期过长，是直接影响诉讼成本与效益。

民事案件适用普通程序，造成各种繁琐的不必要的环节和步骤，使法官感到疲惫，使。

当事人感到厌诉。从而造成了司法资源浪费和诉讼成本加重，降低了诉讼效率。而诉。

讼周期是指诉讼程序启动至终了的全过程，包括当事人起诉，法院受理、排期、案件。

的审理与裁判，强制执行等阶段所耗时间的总和。从经济学的角度讲，如果一切节约。

都可以归结为时间的话，那么，一般来说，在具体的个案诉讼中，所涉争议事项特定。

的前提下，诉讼所持续的时间越长，当事人和法院所耗费的人力、物力、财力就会越。

多，诉讼成本增多，诉讼效益就会减少；反之，诉讼成本降低，诉讼效益增大。我国。

《民诉法》虽然规定了审理期限，其目的是为了防止诉讼时间拖延。虽然法律对民事。

案件规定应在法定期限内审结，但是，在审判实践中，这些规定没能很好地解决诉讼。

周期拖延过长的问题。没能成为行之有效地防止诉讼周期拖延过长的方法和制度。其。

用简易程序审理的案件，审理期限不得延长。在审理过程中，发现案件复杂，需要转。

为普通程序审理的，可以转为普通程序。由此可知，简易程序转为普通程序的条件是。

由案件的复杂程度决定的。在审判实践中，如何确定案件的复杂程度，没有固定的标。

准，这也为法官随意以案件复杂为借口将简易程序转为普通程序，相应的延长了诉讼。

周期。《民诉法》对法院院长审批延长审限的理由没有限制。《民诉法》第一百三十。

六条第一款第（六）项规定：“其他应当中止诉讼的情形。”这是一条弹性条款，人民。

法院认为应当中止诉讼的，就可以中止诉讼。则为法官延长诉讼周期打开了方便之门。

一旦案件接近审限期，又不能在审理期限内审结案件，法官即可随意依据诉讼中止。

弹性条款的规定，诉讼中止此案。《民事诉讼法》第一百四十六条规定，人民法院适。

用简易程序审结案件，应当在立案之日起三个月内审结。《民诉法》第一百三十五条。

规定，法院适用普通程序审理的案件，应当在立案之日起六个月内审结。有特殊情况。

需要延长的，由本院院长批准，可以延长六个月；还需要延长的，报请上级人民法院。

批准。对于诉讼中止后的案件及简易程序转为普通程序的案件，在适用普遍程序审理。

过程中，仍不能按法定的期限审结案件，还可以报院长审批延长审理期限。法院院长。

既可以以案件有特殊情况批准延长审理期限，使案件往往被拖延审理，甚至达几年之。

久，使审判周期处于恶性循环状态。在这样的情况下，加上有些审判人员的有意拖延。

诉讼效率低下那将不可避免的事。

3、当前诉讼制度对司法效率提高的一些影响。一方面是法律规定的一些制度影。

响了诉讼的效率，由于民事诉讼法以及当前的证据规则，对于反诉以及增加诉讼请求。

和追加当事人没有时间限制，于是当事人依据法律提起反诉、增加诉讼请求、追加当。

事人致使诉讼不得延长，司法效率无法提高。当事人在开庭审理中增加诉讼请求或者。

提出反诉，为了公平，让另一方实现对等的防御，需要给当事人充足的答辩时间。另。

外还有追加当事人等情况，使诉讼不得不延迟。

另一方面是法院审判机制制约了司法效率的提高。（1）合议庭的因素。合议庭的人。

员意见不一致，各持己见，需要向审判委员会汇报，只有审判委员会做出决定，合议。

庭才能据此做出判决。（2）注重调解的因素。调解是人民法院处理民事案件的重要。

方式，提倡调解，加大调解的投入，是尊重当事人的处分权，不容易出现所谓的错案。

但是这种对调解的倾斜在一定程度上影响了当庭宣判的适用主审法官为减少当事。

人上诉，害怕错案追究等因素，对案件久调不决，忽略了司法效率，影响了当庭宣判。

（3）法院缺乏对于当庭宣判鼓励以及定期宣判的制约。

4、审判监督制度的无序化，也是决定诉讼效率高低的因素。在我国审判监督制。

度中，由于我国现行法律对提出申诉、再审的主体、时间、次数、审级没有严格限制。

导致无限申诉、无限再审。其直接后果是造成案件久拖不决。假如有这样一起申。

诉案件，当事人不服原审判决，向原审法院提出申诉，原审法院立案审查后，驳回申。

诉。当事人又向上一级法院提出申诉，上一级法院通过审查，认为有一定道理，函转。

原审法院复查，原审法院复查后再次驳回申诉。当事人不服，向检察院申诉，检察院。

向上一级法院提出抗诉，上一级法院根据程序规定，又交给下级法院，下级法院再审。

后，认为原判正确，又维持了原判。当事人又向上一级法院提出上诉，等等。循回往。

复，使当事人在几级法院之间来回奔波。有的案件历时十几年，有的案件先后判决、

裁定多达十几次，使当事人不断的申诉，不断的再审，最终没有一个确定的结论，增。

加了当事人的诉累，耗费了法院的大量人力、物力、时间、精力。降低了审判效率。

四、建立符合现代司法运行机制的效率体制。

科学化的审判管理机制是司法走向公正与高效的必由之路，在我们设想建立一种。

司法的公正问题是含非经济因素效率问题，实现司。

法公正与高效，也可以说是实现有效率的司法。要创立有效率的司法，必须从解决当。

者法院立足于本院的实际，循序渐进地搞好审判组织及运行机制，并着力提高审判效。

率的改革的实践和一些思路：

1、流程控制权与实体审判权相对分离，为建立高效的司法运行机制奠定基础。

严格来说，实体审判属于审判流程管理的主要环节之一，实体审判权与流程控制权共。

同构成了法院的审判权。当然，实体审判权本身亦存在一个案件实体审判的流程控制。

的问题。但在现代诉讼中，流程控制权已被上升为与实体审判权同一层次的权力。从。

某种意义上说，实体审理权意味着诉讼结果的公正与否，而流程控制权所产生的则是。

诉讼过程是否具有效率的问题。在我国传统诉讼体制下，这两种权力往往被混合在一。

起，实际上权力的大部分由同一个审判部门行使。这必然会导致权力因缺乏制约而被。

滥用的不良后果，更重要的是，这种权力架构不仅不能使法院的审判权对当事人的合。

法权益进行充分的保护，而且由于诉讼的低效率和缺乏公正的表象，直接损害了法院。

的权威和裁判的公信力，种种因素表明无论是低效，还是缺乏公正，都是低效率的司。

法行为。因此，流程控制权与实体审判权的相对分离便成为司法改革必然选择。负责。

实体审理的法官只拥有实体审理的诉讼指挥权以及最终的裁判权，对审判的整体流程。

的控制权并不掌握在审判法官的手中，而是由以立案庭为主的其他业务庭根据各自的。

职权范围，以合力的方式进行有机的控制。在这里，流程控制权除与实体审判权相对。

分离，并对实体审判加以有效的制约外，其本身亦被分割为几项亚控制权，如排期权。

财产保全实施权庭前证据交换主持权等。这些亚控制权虽然由作为一个整体的立。

案庭拥有，但各亚控制权的权力主体仍然是相对独立的，在这些亚控制权之间亦存在。

一种权力的制约关系。因此，流程控制权本身即体现了分权制衡的思想。在这点上，

通过笔者法院的实践证明，这种的改革是成功的。

2、建立审判程序性工作规范的操作制度，明确案件流程控制权部门和审判部门。

在程序性事务上的分工。在漳平法院案件管理实践中，发现虽然证据调查、收集、举。

证期限确定、证据交换和展示等等程序性工作由立案庭负责，但在和业务庭交接上由。

于职责不明确，在运作中常常会出现一些反复协调问题，并因制度性消耗一些司法资。

源。因此，笔者法院认为，首先在案件流程控制权和审判权相对分离，在剥离审判程。

序性事务的同时，应当建立符合司法运作模式的程序性操作规程，该规程可以对各个。

审判庭应履行的审判权职责进行界定，对立案庭应履行的流程控制权以及程序性工作。

也进行明确，从而真正达到以内部分工负责的方式在保证程序运作极大公正性的同时。

也极大提高司法效率。其次应细化案件流转交接的各个环节的时限并对在案件。

流转过程中，涉及到当事人申请财产保全、鉴定、调查等等因当事人启动的程序事务。

一并明确审查部门和操作部门，案件在立案庭的由立案庭审判员审查，并交由书记员。

办理手续，案件在庭审部门的由庭审法官审查，并交由书记员办理手续。从而可以避。

免当事人拿个材料来，转来转去不知道交给谁，同时也可以提高法院形象，又可以极。

大提高司法运行效率。经过实践，上述的改革是获得巨大成功。

3、利用立案庭拥有的流程控制权，对案件进行有效的简繁分流，并且加强庭前。

调解工作。在笔者法院立案庭建立庭前调解是调解和审判分离的深化和真正的实践，

是法院完善调解制度的必然选择。案件在立案庭进行排期前可按庭前调解的可调性进。

行分类：第一类，规定涉及人身权的离婚、抚育、探视、赡养、抚养等案件及涉及劳。

动者权利保护的案件为必调案件；第二类，规定下列案件：（1）确认之诉的案件；(。

理的案件；(5)企业法人破产还债程序案件；(6)直接关系社会公共利益的案件等六类。

案件为不必调案件（对此类案件当事人要求调解的，仍可以进行调解），可以调解的。

案件则立即进入庭前调解程序，对庭前调解也规定相应的工作流程，规定调解时限，

杜绝久调不结现象。这样一来就可以充分利用案件流转控制权的分离真正为审判服务，

根据笔者法院在这方面的实践操作，程序公正性和效率性都得到极大的提高。

4、建立动态的审判效率管理制度。笔者法院在审判动态效率管理上进行积极。

的探索，并通过立案庭流程跟踪管理制度对每个审判员办理案件的效率状况进行动。

态统计和管理，同时体现在案件的分配上，谁的效率达不到要求的，少分配或不分。

配案件给他。具体操作如下：首先立案庭电脑里建立每个审判员的效率动态文件夹，

在该文件夹上体现每个审判员近二个月的开庭和参加合议情况，从工作时间体现。

每个审判员的工作量；其次，在该效率文件夹上体现每个审判员工作的质，即每个。

案件的开庭次数，当庭宣判率和平均结案天数；第三，在该效率文件夹上体现每个。

审判员办理疑难案件情况，上诉案件维持和改判情况，从质量上来体现效率。这样。

一来，每个审判员的工作情况和工作质量都一目了然，从制度上约束大家倡导效率，

力创效率。

5、对诉讼过程中分散的程序规定进行有效的整合，从而提高诉讼效率。

目前诉讼程序的一些规定是存在一定问题的，现行各地在最高院《五年改革纲要》。

框架内试运行的以审限跟踪为核心的排期开庭制为基本模式的审判程序管理。凸显。

服务、保障、监督审判程序运作的功能，强调程序公正及时性的理念，以此提高审。

判效率。这些做法，较之改革前的审判管理散漫、随意、效率低下来讲，已是有相。

当大的提高了。但在对运行中的质量方面和效率方面却缺乏有效的控制和整合。在。

诉讼中，当事人的诉讼活动与法院的审判活动无不分化为“证据的收集、争点的形。

成”与“证据的审查、事实的判断”两部分。为了实现有效率的司法公正，必然要求。

将当事人与法院在这两种活动中所投入的资源予以合理的分配，以求诉讼结果符合。

社会的一般正义。由此，将“证据的收集、争点的形成”与“证据的审查、事实的判。

断”加以严格的区分，在审判权的层次也加以分化，同时又要进行程序有效的整合，

这样一来就会成为法院司法权高效行使方式的当然选择。因此在程序运行改革上。

要建立一套的运行质量和运行效率的整合和评判标准。在程序运行质量评判标准上，

要按司法效率的两个价值论上来建立两个评判标准，一方面以经济价值论上确定。

考核标。

准和要求，除法定程序标准及最高院审判方式改革、证据适用规则要求时限。

外，还应设立立案时限率、庭审成功率、当庭宣判率、超审限率；另一方面从审判。

非经济价值角度上看，应建立非经济价值的考核标准和要求，具体说设立发回重审、

改判率、申请再审、申诉率。这样一来不仅可以解决目前的观念不统一问题，而。

且又可以确立审判管理和提高司法效率的方向问题。比如，现在许多法院在落实“。

简单案件快办，复杂案件精办”时，将庭前准备和庭前调解从诉讼过程中分离出来，

成为一种独立的准备程序。在笔者法院审判实践中，对可调解案件均要先进入庭。

前调解，调解不成再进入排期，确定主审人员，开庭时间和地点，总体来说是落实。

了“简单案件快办，复杂案件精办”，也极大提高了审判效率，但对于一些调解不。

成的案件则比原来要多出了调解的期间。为了最大限度整合司法资源，使庭前调解。

程序和审判程序协调进行，可以推出了在排期确定主审法官时，同时确定调解法官。

（也是庭前准备法官）的整合程序排期法。再比如，对举证一些操作程序可以进行。

整合，现在有的法院采用“庭前听证会”的做法，但实践证明，开听证会既耗费当。

事人和法院的时间，又难以确保当事人掌握举证要领，有时还需开多次会，效果不。

理想。有的法院采取以书面指引当事人举证的办法，印制《通知当事人举证函》或。

《当事人举证须知》，在第一时间交给当事人，即在原告递交起诉状时送达原告，

向被告送达起诉状副本的同时送达给被告。举证函内容包括向当事人指明举证义务。

的法律依据、审判所需的各方面证据、举证的有关注意事项，以及不举证的法律后。

果等内容。且可根据不同类型的案件需要不同方面的证据的实际，设计多种举证内。

容不同的举证函。通过这些举证函能明确地为当事人提供举证指引，当事人可很容。

易地按要求逐项落实，依时向法院递交相关证据。可避免在庭审中因证据不足或。

当事人举证不当而要求当事人补充举证或重新举证，从而导致质证程序重复的情况。

往往在庭审中经常出现证据不足，或有的证据未经认证等情况，常常需要要求当。

事人补充举证，使得一些本来比较简单的案件一而再、再而三地重复质证，造成诉。

讼资源不必要的浪费和诉讼程序的无限度延长。此制度经一些地方法院的实践，证。

明是切实可行的，是能极大促进司法效率的。这些实践中的改革不仅是司法公正。

的内在要求，也是效益原则的核心内容。

6、对于简易程序适用和审判周期的问题。因为适用简易程序有利于贯彻“两。

便”原则：便利群众诉讼、便利人民法院办案。按照《民诉法》简易程序的规定，

原告起诉被告应诉，人民法院对案件的受理审理，都简化了程序和手续，不受普。

通程序某些规定的约束。手续简便，方式灵活，使大量的民事案件通过简易程序。

加以解决，可以避免当事人在诉讼过程中造成不必要的费工、费时，节省人力、物。

力、财力。减少了法官在诉讼过程中精力和时间的投入，有利于加快办案速度，提。

高司法效益。所以应扩大简易程序的适用范围，在笔者法院审判实践中，通过例举。

法对简易适用的范围进行规定，从而增加简易程序的操作性，真正发挥简易程序的。

作用。而对于审判周期问题也从下例几项进行完善：（1）要严格依照法律规定，

在法定期限内审结案件。因为《民诉法》对诉讼中的许多阶段和环节，都规定了一。

定的时间，对法院或当事人具体诉讼行为的时间做了设置，即期间和期日。案件的。

审理期限，意味着对恣意的限制和对权利的制约。审理期限是克服和防止法官和当。

事人行为的随意性和随机性。为这些行为提供了外在标准，使之不能任意进行。审。

理期限还为程序参与者提供了统一化、标准化的时间标准，克服了行为的个别化和。

非规范化。从而使诉讼行为在时间上连贯和衔接，避免行为各环节的中断。（2）。

要取消诉讼中止的弹性条款、应细化简易程序转为普遍程序的事由。要严格限制法。

院院长审批延长审理期限的自由裁量权。

7、改革传统的案件审批制度，充分调动主审法官和合议庭的职能作用，建立。

激励机制。首先，对于当庭宣判案件，可以由合议庭集体签批，或由独任审判员。

签批，不必经过庭长、院长。其次，法院制订当庭宣判规则，对于有条件当庭宣。

判的案件，应当规定当庭宣判，对此应有相应的鼓励政策和不予当庭宣判的惩罚。

措施。第三，对于所谓错案，应区别对待，对于当事人不提供证据而败诉，即使。

因为将来提供证据也不能认定法官的责任。因为实体上的判决，除显示公平以外。

没有根本的对与错因此而对法官进行追究只能增加办案人员的压力影响。

当庭宣判。第四，根据目前的现状，以及形势发展的要求，法院应当设立准备庭。

负责进行证据交换、明确争议焦点、指导当事人举证、限期举证、调查取证等。

开庭前的准备工作。综上，只要认真对待，措施得当，司法效率一定会大大提高。

8、对于审判监督程序无序化问题。首先，应改革现有的审判监督制度。将无。

限申诉、无限再审改为有限再审，具体构想是：严格限制提起再审的主体，具体。

规定再审期限，确定法院级别管辖，明确规范再审事由。其次，是明确规定了再。

审的次数，变无限再审为有限再审。最高人民法院在《关于人民法院对民事案件。

发回重审和指令再审有关问题的规定》中规定：“各级人民法院依照民事诉讼法。

第一百七十七条第一款的规定对同一案件进行再审的，只能再审一次。”“上级。

人民法院根据民事诉讼法第一百七十七条第二款的规定指令人民法院进行再审的，

只能指令再审一次。”“同一人民法院根据民事诉讼法第一百七十八条的规定，

对同一案件只能依照审判监督程序审理一次。”即各级人民法院依院长发现制。

度决定再审，对同一案件只能再审一次；上级法院指令下级法院再审，只能指令。

一次；各级人民法院根据当事人的再审申请，对同一案件只能再审一次。这样明。

确的规定，弥补了民事诉讼法对再审次数以及再审申请人以同一理由无限申诉的。

缺陷，变无限申诉为有限申诉，变无限再审为有限再审是明确界定了引发再审程。

序的理由。第三，解决了申诉事由无限问题。针对刑事诉讼法、民事诉讼法和行。

政诉讼法对引发再审程序理由规定笼统，含义宽泛，不便操作的情况，最高人民。

法院在《关于规范人民法院再审立案的若干意见（试行）》（以下简称《若干意。

见》）中明确了发起再审的理由，解决了申诉事由无限的状况。从实体公正和程。

序公正两方面保证了再审案件的公正审理。第四，是明确规定了不予再审立案。

的情形，明确了提起再审的时间。为解决“申诉时间无限”的现象，《若干意见。

》明确了对一般刑事案件、民事和行政案件提起再审申请的时间为两年，同时规。

定了不受两年限制的刑事案件可以提起再审的情况，即认为可能对原审被告人宣。

告无罪、原审被告人在两年内提出过申诉未被受理的，以及认为案件重大、疑难。

和复杂的，人民法院应当受理再审申请。

文档为doc格式。

企业管理团队论文范文范本篇五

本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。

企业管理团队论文范文范本篇六

绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3.1目标体系的建立情况。

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2考核标准的确立。

在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。

其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的`基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3考核指标的内容。

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。

(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。

(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。

它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。

4.1团队容量。

根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2责权利的对等和目标的一致性。

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3企业文化背景。

企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4与战略决策层沟通的难易程度。

在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5员工整体素养水平的激励需求。

水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。

[1]张飞相,葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[j].商业研究,2008,(1).

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[j].总裁,2005,(11).

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企业管理团队论文范文范本篇七

摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。

关键词:高层;管理团队;绩效。

1纯净管理概述。

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2高层管理团队的界定。

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3绩效管理要素。

3.1目标体系的建立情况。

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的'企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2考核标准的确立。

在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。

其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3考核指标的内容。

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。

(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。

(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。

4提高高层管理团队绩效要注意的问题。

它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。

4.1团队容量。

根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2责权利的对等和目标的一致性。

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3企业文化背景。

企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4与战略决策层沟通的难易程度。

在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5员工整体素养水平的激励需求。

水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。

参考文献。

[1]张飞相,葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[j].商业研究,,(1).

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[j].总裁,2005,(11).

[3]彼德德鲁克著,赵干城译.大变革时代的管理[m].上海:上海译文出版社,.

[4]李红浪,李星,邓金锁.经营者绩效考核的有效工具――企业绩效[j].管理纵横,,(6).

[5]佘慧景.中国式绩效管理[j].经营管理者,2005,(10).

企业管理团队论文范文范本篇八

[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

一、问题的提出。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，