新晋总监培养方案范文(优质9篇)

在制定方案之前，我们需要对问题进行深入分析和研究。方案制定需要我们保持实事求是的态度，客观分析和评估各种可能性和影响，以制定出更科学和可行的方案。创新的方案总是能够给我们带来新的契机和突破。

新晋总监培养方案篇一

a同学是一个leader，但近期家里出了点事临时离开，于是团队都变得满头是包，这里首先导致了以下问题：

【讨论得出】这个案例所要探讨的是【单点】问题。单点可能导致：

：这个技术（业务）只有我清楚，我不在业务要奔溃；

：团队没我不运转，我不在团队离心离德；团队可能出现问题；

业务培训计划；技术培训计划；完整的业务文档体系；人才轮岗方案；业务拆分，单元化演进；okr。

其中人才轮岗方案被进一步演进为了leader轮岗方案：

新晋总监培养方案篇二

老周团队有个员工小白，个人专业能力强，出活快，能够游刃有余的持续输出；但是同时又具备不服从管理、自负、团队协作精神不强等特点。

如果让小白参与团队工作就能显著增强整个团队的产出，但是同时小白又扮演了一个“组织破坏者”角色。经常抱怨问题，合作挑人，跟其合作的人表示苦不堪言。老周的坐视会造成团队中后续的工作难以开展。

这个案例反馈的是如何管理能力较强的员工，更深层次的是如何帮助能力较强的员工找准自己在团队中的定位，而不是能力越大破坏力越大。独狼员工的特质：

：专业能力强；工作产出高；

如果leader坐视可能导致：

1）造成业务单点or技术单点；

2）小白会破坏规则，那么规则会慢慢荡然无存；

3）不满小白的霸道，团队会负能量蔓延；

4）leader离不开小白只能哄着干活，！

独狼员工是个典型案例，工作价值观出现偏差，缺少团队的概念。这里要帮助其树立正确的工作价值观：

追求个人最大化必定会与团队利益起冲突，很多同学都会产生合作不如自己干的感觉，但若能利用好团队的合力又能突破个人的局限，所以作为管理者要让团队里的每个人感受到团队力量高于个人力量，这里的重点不是分工，而是让团队合作。

独立期：着眼于“我”的观念——我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。

互赖期：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效，共创伟大前程。

新晋总监培养方案篇三

小黑工程技术很不错很“极客范”，但是屡次在提测、总包、已上线阶段发生需求被挂起、延期、引发线上bug等问题。

看似需要多注意『细节』的问题，更深层次的是，如图所示：

人的计划看起来很容易执行，可是现实世界中执行起来却困难重重。

看起来像是完成了任务（挖水），过程也很辛苦（挖了不少的坑），但是却没有得到有效的结果（挖到水），理由还比较充分（挖坑了！没有水！别怪我！）：

拥有好的执行力前提：

1.具备匹配对应任务的个人能力；

2.具备较高的意愿；

3.有信心相信自己一定可以做好。

执行理论中，较经典的六要素：

计划：明确目标，以最终目标去制定实施计划。

沟通：做到有效的沟通，保证信息关联方对所沟通信息的理解一致、准确。

反馈：反馈的技巧在于简洁、明了、突出结果。

改进：事后总结复盘，目的在更好的执行。

新晋总监培养方案篇四

如前、后端这类工程能力建设与补足，技术leader比较擅长（其实也取决于招到什么人），特质补足什么的就很陌生了，然后hr小姐姐又给我上了一课。

之前的工作，hr小姐姐花钱给团队核心做了一套贝尔宾性格测试，，但是马上被打脸了......这套东西真鸡儿科学！他将团队分为9个角色：

：思维天马行空，上则能提出创造性目标，下则很多鬼点子；但是思维跳跃可能导致战略变来变去，团队累得不行。

：舌战群儒，争锋相对，予取予求，总能在谈判中获取更多资源、新的商机；但这些同学吹牛太多可能会夸大其词。

：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。

：电视里的为达目的不择手段的同学，跟这种同学不能聊三观、聊人情甚至聊道德，聊目标就好。

：具有批判思维的意见领袖，杠精的代名词，一般来说很讨人厌，审议员一般来说喜欢团队有更多不一样的声音，可以暴露更多问题，但有些时候问题得不到处理，反而会激化团队矛盾导致氛围很差，而审议员本身会认为这就是对的。

：悲天悯人，共情能力极强，号称中央空调，真的遇见得罪人的抉择时候喜欢和稀泥，导致问题一直持续。

：能够将本职工作做得很好的人，比较死板，命令执行机器，令行禁止，在其能力与认知范围内，不会多做一步，也不会少做一步。

：就是完美主义者......

：剑痴、武痴，只关注自己领域的事物，专业领域的大宗师。

以上可以完全涵盖我们团队中的角色，这里稍微分类后是：

：执行者、完成者、鞭策者；

：协调者、凝聚者、外交家；

：智多星、专业师、审议员；

比如，前段时间小钗的属性包括自评和他评：

这张报告非常有意思，基本可以很好反应在当时半年的工作状态：

1）小钗将社交类三个属性占完了，说明是既不思考又不干活。

事实上当时的情况是团队已经被带到了一个阶段，一般性事物有一线leader去处理；再难一点的多数是跨团队的事务，沟通协调即可；更难一点的事物没有足够的势能与团队支撑很难做，考虑这种条件除非leader有暗示（给资源/支援）。所以直接的表现就是在执行者和完成者一块的属性非常低。

其实当时也质疑过，除了基本能力和势能，一线leader和大leader的真实差异到底是什么，最后得出一个惊人的结论居然可能是：，一来是再下一级没有足够的能力抓住机会，二来是没有足够的势能支持他做好。

这里可能有个争议性话题是：大leader该不该卡位？

所以，初来乍到一个新团队，除非能完全降维打击，否则还是先给自己画一个圈，做好圈内的事，逐渐试探性的把圈层扩大。

2）小钗觉得自己是个鞭策者，但是小伙伴都不这么认为。

这里体现的其实是一个管理风格的问题，更内聚的强执行令行禁止或者相对相信一线leader，没有绝对对错，只有适不适合。

3）更有意思的是审议员以及执行者的自评和他评呈现很不一致，这个原因是在团队里面，我还是经常提意见的，或者批评人。而之前小钗作为程序员安身立命的点就是执行和专业力，但随着转管理后，自己还没转变过来，经常喜欢跟小伙伴提专业的意见，但很无奈，大家都认为小钗不太专业了，可悲啊！！！

所以，，一些同学由于转型期的认知错位会很严重，比如：

但最讨人厌的是这种：

也就是团队中有个杠精的杠精属性是100%！！！千年一遇！！！如果团队里面再多几个审议员，那么大家天天扯皮就可以了。

这九种性格角色还有很多可以挖掘的点，比如：

1）除非性格分裂或者重大变故，鞭策者与凝聚者很难出现在同一个人身上，因为他们很互斥。

2）最被人讨厌的几个角色是鞭策者、审议员，完成者本身不令人讨厌，但是如果三者叠加的话会变成：我是一个完成者，我对自己要求很高，我要不停的扣细节，反复的扣细节，扣到我满意为止；并且我是一个鞭策者，所以你也要对自己要求很高；加之我是一个审议员杠精，如果你不满足我的预期，我就要一直批判你，到你服为止！！！

4）在不同的环境，不同的阶段，不同的位置，测评会发生动态变化，但主性格特质很难变化，比如我的协调者属性应该是丢不掉了。

总而言之，团队角色的完整性很重要，大家可以尝试使用这个方式诊断下团队，当然是收费的！为了避免大家给钱，这里找了个低配自评版本，大家试试看吧：

自评地址（注意，需要用这个自己改造）：

对照表：

新晋总监培养方案篇五

人才运营是提升团队造血能力的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以通过怎样的路径发展到什么角色，也是团队运行的隐藏主线，这里的思路是来源于阿里的hr：

这个框架大概回答了：

1）新人不同时期该做什么；

2）新人通过什么能获得什么；

大家可以观察路边比较好的火锅店、理发店招聘广告，异曲同工。所以，，作为leader的，他至少需要回答两个问题：

1）个人角度，我可以如何提升-团队能给予我什么。

2）团队角度，谁能为我所用-你能给团队带来什么。

可以将人才运营机制作为一套通关游戏，完成其中的关卡于个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；于团队来说，会获得一个优秀的leader，梯队会更加健康。

比如，okr实践就是一个选修关卡：

比如，做项目便是每个人必须经历的副本，其中技术owner则是这个副本的难点，首先需要思考如何成为技术owner，其次需要思考如何做好：

再进一步，得到了这张大图：

个人英雄带动小团队，小团队组成大团队，统一的文化，良性的通道，大团队驱动更大的团队产生真正的价值。

新晋总监培养方案篇六

很多公司都有技术分享，但是效果平平，这是因为很多同学参加培训只是寻找一种“安慰剂”，造成了我很勤奋、我爱学习的假象，多数时候是自我催眠罢了。

但总会有想要更进一步的同学，无论是技术owner、okrdri、工程培训、业务培训、复盘、casestudy等都是为这批同学准备的舞台。

学习、成长乃至健身这类事情本质上是反人性的，但坚持一段时间后，差距便拉开了，之前leader分享了一套理论用以解释人与人之间的成长差距，这里拿出来与大家探讨一番：

驱动我们成长的为两个因素：热爱、上进，貌似可以决定下限；

决定我们成长速度的两个因素：聪明、自省，貌似可以决定上限；

这里用一张大图表示：

按照上述逻辑，如果仅仅是以成为leader为目标，判断一个人是否具有驱动性：

1）其对这个目标本身是否有兴趣，是否足够热爱；

2）这个目标可以带给其本身多大的收益，是否是其上升的阶梯；

判断一个人成长的方式又有：

1）是不是很聪明，成长靠顿悟，举一反三，人间天才；

2）主要靠总结复盘，逐渐形成方法论，稍微“木讷”或者说一板一眼点；

两个驱动力以及两个成长力没有明显的互斥，只不过看你主要驱动因子和成长因子是什么罢了。

最后，不同的特质组合，可能会产生一定的性格特点，实际使用过程中，感觉上述理论缺少科学依据，或者不太好掌握，这里大家看看就好。

新晋总监培养方案篇七

人才盘点工作一般由hr发起，hr会带着review团队，产出物为人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：

1）梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；

3）关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；

官方的说法是：

人才盘点具体做什么：

九宫格填写的方式，基本如图所示：

人才盘点九宫格对于新leader十分友好，他可以帮他们抬高视角（格局），从更高维度审视自己的管理能力、梯队建设，以及后续团队如何优化，比如：

虽然这段相对枯燥，却是人才运营不可缺少的一部分。

新晋总监培养方案篇八

至此，大家应该都理解了什么是”人才运营机制“了：

1），基本招聘后，团队如何确定这个人是合格的；

4），梯队建设的重要培训课程，连续讨论也会让团队更加和谐；

所以，人才运营其实更多的是管理设计的，从而解决团队的，也会有更多的。为了加深理解，这里再类比（啰嗦）一下：

人才运营可以理解为：

1）会将员工分为不同时期，又会把每个周期所处角色做的更具体，比如面试、转正、一般员工、熟练员工、优秀一线员工、leader......

2）会定义每个周期会做什么事，会遇到什么问题，比如做需求、写bug、做大项目、管理团队、做跨团队大项目......

3）在员工生命周期内，要定义不同阶段价值最高的是什么，比如新人期是完成项目、熟悉期是完成核心okr、leader期是解决团队横向问题、......

4）在不同时期的不同阶段里面，员工一定会遇到问题，那么在合适的时候给予合适的”能力“（所谓赋能），解决特定的问题，比如项目制、okr、cio，再细一点的如怎么招聘、面试、做汇报......

这里要表达的点是：对员工要有很，然后选取其中一些分类，服务于他。

比如，我们切其中一个纵面，从升职这块，可以大概这样设计：

最后，好的人才运营机制会做的足够细，但再好的机制也不可能覆盖所有问题，所以就会产生干训班这种帮助核心山头（leader、核心员工）对齐认知、达成一致的交流会议。最后上一张传统的图：

新晋总监培养方案篇九

ps：此段文字可能会引起冲突，完全是个人认知。

管理上有个非常难的问题，不患”优秀“患”差不多“，在最初做管理的时候，每次oneone（一对一沟通）的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑，比如：

1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。

2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。

3）我：你这周工作总结做了吗，下周的工作计划有没有前置准备；同学们：我今天拉稀肚子疼，我明天再写。

也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：

1）我：这个同学技术很不错哦，你可以跟他多学学；同学们：他这个人脾气差得很，管理也不行，跟着他可能学不了什么东西。

3）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以吊打他们。

4）我：......；同学们：你不用说了，我家刚拆迁......

上述虽然有些艺术加工，但大体就是那个情况，这里最后得到一个感悟是：

总而言之，那80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们”差不多“，对于这批”差不多“的同学，只能等他们自己”悟“，。