最新企业解决培训问题案例范文范本(汇总9篇)

总结是一种重要的学习技巧，它可以帮助我们更好地理解和应用所学知识。编写一份完美的总结需要我们对所总结的内容进行全面和客观的分析。以下是一些经典总结的例子，希望对你有所启发。

企业解决培训问题案例范文范本篇一

空压机如同pc机，国内企业先是模仿国外产品，进而涉足机头等核心部件，并推出自己的中高端产品品牌，那些赖以发家的中低档产品，虽然还有不少销量，可微薄的利润让他们不得不卖力推销自己的中高档品牌。很多老客户对他们知根知底，若是以同一家企业、同一个品牌的面目出现，想不被揭穿老底恐怕纯属运气。上海郊区就有这样一家空压机企业，规模在2个亿左右，行业知名度较高。他们几年前就尝试推广新创的中高端品牌，斩获极少，一来是老板没有倾注心力，二来是没有找到自圆其说的品牌营销策略。

案例四：老树欲发新枝的某空压机企业。

1、企业经营的主要问题：树已止而风不干休。

该空压机企业经过作坊式的多年发展，也在上海郊区打拼了一小块地，老板自己已经很是满意了，而跟随他多年的创业同乡还艰难地跋涉在财富自由的泥泞小道上。第一次见面，该老板就跟叶敦明团队大谈特谈他的公益事业与理想，仿佛间，他已超然于庸俗的企业事务，一心投入到伟大的公益运动洪流中。

企业家这棵大树想安歇了，而同僚们又怎能满足于尚未富裕的现在与信心失落的未来呢？企业家，到底只是为了自己小家，还是为了团队的大家，唯有到了企业原始动力消耗殆尽的时候，才能真正知分晓。企业家口头说的，未必是他真心想去实现了，安慰的成分多于实干的动机。

于是，双品牌战略，又被管理层再次抛出。在与叶敦明团队见面之前，该企业还找到复旦大学mba教授们出谋划策。而且，该企业管理层还让我们详细地看了教授们的战略构思与策略路径，然后诚恳地敦促我们提出专业见解与建议。客观地说，该战略规模理论扎实、体系健全、思路清晰、工具丰富，不失为一个好mba案例。不客气地说，似乎没有企业经营的灵魂，字里行间、图表工具的眉宇间，没有活生生企业的喜怒哀乐，也没有一个管理者的务实思维。根本性问题是，他们没有找到外在市场活化的办法，只是一味地从企业内部挖潜与管理变革入手。远水解不了近渴，没有盈利能力的有效增长，内部管理只能如履薄冰，稍有不慎就会前功尽弃，管理提升还会变成管理崩溃。

企业解决培训问题案例范文范本篇二

我国正处于知识经济时代，留住骨干人才对企业发展至关重要，从平衡记分卡的四个维度的关系中，员工的学习与成长是企业所有战略的基础，有利于财务、客户、内部流程三个维度的目标实现和业绩提高。所以，从企业长远战略发展来看，加强对员工的培训，不但是实现企业组织发展、保持市场竞争优势的需要，也是企业吸引优秀人才、提高员工忠诚度的重要手段。

目前，越来越多的企业都非常重视培训工作，从年初制定培训计划到培训实施，使企业培训的员工覆盖面达到80％多。但是，培训的效果却不甚满意，大多数员工觉得参加培训对工作没有帮助，有的员工甚至对培训产生抵触情绪，认为培训占用他们的工作时间，影响了正常的工作计划和个人收入。所以，企业迫切需要改变培训操作的思路，不能让培训流于形式。

一、目前企业培训的现状。

1、企业培训形式单一，员工参与面不广。

很多员工，甚至是企业的高层领导，都认为企业培训是人力资源管理部门的事情。通常，很多企业的培训做法是：在年初或者月初，各部门的经理从人力资源管理部门拿到培训时间计划表，看看有哪些课题是要自己或者下属参加的，到培训的前几天，就临时安排工作比较空闲的人员参加。所以，有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训。

很多企业的人力资源管理部门人员没有很好的业务分工，大家都在一起忙于行政事务性的工作，对培训工作的执行只是为了应付上级领导的检查。很多企业的培训形式就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。

2、企业培训管理体系不完善。

很多企业的培训资源分配不合理，比较喜欢把钱花在培训的过程上，

要挑选大牌老师，要跟知名咨询公司合作，总之，就是要把培训过程办得轰轰烈烈。而对培训评估、培训效果转化方面很不重视，学员参加培训就像在看电影，欣赏培训师在课堂上表演，充当娱乐。

很多企业没有专业的培训组织管理人员，没有培训审批管理流程。经常是培训经理、人力资源经理有朋友在咨询顾问公司上班，让朋友介绍培训师到企业讲课。在培训课程选择上盲目跟风，为时髦而培训，为培训而培训。这样粗放式的培训管理，也造成员工对培训的满意度普遍较差。

3、企业培训与员工绩效、企业绩效脱节。

很多企业感觉培训没有效果，完全在浪费金钱。其中，培训无效分成两类：第一、培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干。

企业培训是一种内部的人力投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，从而为企业创造更多效益。

4、企业培训与员工职业生涯脱节。

很多企业担心员工受培训后离职，企业就会损失了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，是员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解，不知道自己通过培训，掌握某项知识、技能后，能在岗位发展、薪酬提升上达到什么样的结果。

企业在培训方面很矛盾：一方面，企业希望通过培训吸引人才、留住人才；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因员工离职而导致的培训损失。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，企业永远也解决不了这个矛盾。

从目前企业培训的现状中可以看到，大多数企业只是简单地把培训作为对员工的一种福利。随着外部市场竞争加剧和企业逐渐发展壮大，企业也暴露出很多管理方面的问题，遇到了再发展的瓶颈。越来越多的企业开始关注培训的实用性、有效性，要求培训要起到真正提高企业人力资源水平和解决企业管理问题的作用。笔者根据多年给企业提供培训和管理咨询的经验，提倡在企业中引入“咨询式培训”。

咨询式培训，就是把管理咨询的方法引入培训中，以企业存在的问题为出发点，通过在培训过程中，训练学员分析问题，找出问题产生的根源，并提出有效的解决方案，持续提升绩效水平。

企业解决培训问题案例范文范本篇三

咨询式培训，时下像是一件皇帝的新装，甭管自己会不会，反正在自己的网站上、公司介绍手册中，那么醒目地增加一个时髦的服务项目，至少是不会吃亏的，殊不知，要玩转咨询式培训，是需要很大本钱的。叶敦明认为，咨询式培训必须在价值主张、人文精神和专业功底三个方面发力，才能提供名副其实的定向化咨询与定制化培训。

1、价值主张，咨询式培训到底是什么？

咨询式培训师，往大了讲，他们应该是企业家的战略教练。这个角色很有难度，一般来说，企业家都自认为是战略家，而且是实践中锤炼出来的成功者。即使战略上有困扰，也不会轻易像一个外人吐露心声，除非他觉得你是这方面的行家，或者你有让他折服的战略思想或洞见。作为一个咨询式培训师，有没有成功开创过企业并不重要，重要的是能不能领会战略经营的要义，无论是从竞争的本质，还是关于客户需求的洞察。企业家的战略教练，只需通晓企业家熟悉和擅长的，而给予他们不擅长、不关注的战略隐微之处。

咨询式培训师，往小了说，他们应该是中层管理者的经营导师。这个角色鲜活而立体，因为中层管理者关注的都是具体的问题与现实的出路。基于实战经验的系统性、可操作性的理论与方法体系，是他们赢得中层管理者认同的根本。可以说的不动听，但必须干的精彩。执行力，这个中层管理者的命根子，时刻需要阳光雨露的滋养，毕竟他们承担着企业具体的经营目标的压力。经营导师的使命，就是为他们答疑解惑，特别是那些迫在眉睫的经营难题，比如销售额、售后服务效率、客户关系质量、业务人员管理等。

2、人文精神，商业精神与工业品精神的契合。

咨询式培训师，也必须有企业家的情怀，最起码要在商业精神上始终修炼自我。叶敦明认为，咨询式培训师的商业精神，就是一种受企业所托的敬业尽职的精神，想企业家之所想、急企业家之所急，有了这种人文层面的关怀，咨询师培训师才能脱离匠人的低级地位，得以与企业家坐而论道。

而工业时代的我们，离开乡土闯荡四方，诚信可以多次透支，节俭则是撑不住场面的元凶。咨询式培训师，必须是一个医术高超、医德高义的医生，要对客户企业讲真话，要做自己擅长的、值得企业去做的咨询或培训服务，要对客户企业的投入有最起码的道德压力与商业承诺。

最好，咨询式培训师还有一点点创新意识与素质，特别是自我否定、逆向思维与组合创新。企业经营是常新的，咨询式培训师也必须是创新的。还有，正如马克思•韦伯所讲，资本主义之所以在美国发扬光大，凭的就是新移民们的理性、勤奋、节俭，以及勇于追求财富的新教伦理与资本主义精神。而没有被新教伦理沐浴过的国内企业家们，是否也能像美国同行们那样具有清教徒的虔诚与创新家的热情呢？叶敦明建议，咨询式培训师，可以有一点点宗教信仰或情节，无论是天主教、基督教，还是佛教，有信仰的人，虽不一定得永生，但最起码少了很多俗务的纠缠，腾出更多精力去追求生命中最值得拥有的东西。有信仰的咨询式培训师，也许，还能兼任企业家的人生战略教练与企业经营导师。

3、专业功底，台上一分钟与台下十年。

咨询式培训师，要有培训师的风度、咨询师的气度与企业家的高度，并不是懂点咨询、搞点培训就会自然而然地形成的。德鲁克，算是咨询培训师的鼻祖，他只为那些高瞻远瞩的企业家们指点迷津，ppt、工具、理论都不是他屑于留心的，他只会直指企业战略的关键点，并一语道破经营迷津，就连企业员工都能听得懂、学得会。

战略、投融资、财务、营销等理论体系与实战素养，要纳入到咨询式培训师的专业功底的新蓝图中。目前出道的一些咨询式培训师，绝大多数偏重于企业经营的一个部分，狭隘的专业主义阻碍了企业经营的宽阔视野与资源整合能力。叶敦明认为咨，询式培训师，要似十项全能运动员，精通三五项、熟练三五项，不能有缺项，也不要有明显短项。

叶敦明，上海本质企业管理咨询公司首席咨询师、培训师，专注于工业品营销咨询与培训服务，为工业品企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

叶敦明的咨询式培训课程：《工业品销售经理的五力修炼》、《战略执行力，企业生命力》、《销售经营，工业品企业的结果力》、《业绩倍增，工业品营销的杠杆力》、《营销模式，工业品企业的竞争力》、《品牌传播，工业品营销的内生力》、《工业品经销商经营三日通》、《工业品渠道快建快收》等。qq：2206493511；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：。上海本质企业管理咨询公司：。

企业解决培训问题案例范文范本篇四

当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源问题已成为企业发展核心的问题，一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行，其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更上一步受到人员能力与水平的瓶颈约束，许多民营企业都过不去这道坎，而导致最终的失败。

人力资源部关于培训的困惑。

当前，企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到下面的问题：

1、知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；

4、由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了；

以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。

这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。

当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。

因此，作为一名未来的培训主管，首先应是一名企业顾问，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。

培训供应商，春秋战国。

企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。

培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：

1、初级的产品提供者。

培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。

2、虚假营销的中介公司。

目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。

3、品牌营销的咨询培训公司。

这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。

虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务），而不仅仅注重某一点。

这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。

这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品（某些知名讲师的课程），但一定是客户最适合的（根据客户量身定制）。

企业需要培训的解决方案。

由于企业旺盛的培训需求，从而带动了培训市场的繁荣，但培训市场正面临着新的挑战，目前企业培训所需要的是一种整体解决方案，能够系统地解决问题。

我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。以前，80%的客户会问:“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。”现在，80%的客户会要求：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！”

客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。

培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐转型为客户带来增值的咨询式培训，有效地发现客户需求，提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。

所谓咨询式培训，就是培训公司应协助客户企业培训主管，理清企业未来的重点业务方向，形成中长期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，长期推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进公司短期业务。

企业解决培训问题案例范文范本篇五

咨询师这个职业，能养老吗？心存恐慌者，或许众多，工作快节奏，不能吃老本，直面企业管理的挑战，需要综合的专业功底，而且还有一些说不出来、却能真切感受的气场等玄妙问题，不少咨询师在没有达到职业的顶峰，就纷纷转行，或者向下延伸到咨询师培训师，哪怕自己有那么丁点的口才与控场能力。口才好的咨询师，就能做一个好的咨询师培训师吗？难说。叶敦明认为，要想成为咨询式培训师，就必须人情三个角色、两类使命感与三个辩证，看清楚了再转行，误己误人的概率就低多了。

1、三个角色：本色路线or演技派。

可见，唯有心灵强大的咨询式培训师，才能堪当企业家的心灵牧师或导师。而这一切，可能都会源自对新教伦理与资本主义精神的把握。

作为职业经理人，干练、合群、领导力是最为重要的品质。职业经理人，像是高级雇佣兵或杀手，使命必达是一切，出活要快、效果要显，多收钱自然在情理之中。合群，就意味着欣赏与认同自己的不仅仅是老板，还有自己亲率与合作的团队成员，让他们觉得跟着自己有前途、有钱图。领导力，则是在人心涣散或意见分歧时体现出来的向心力。叶敦明觉得：咨询式培训师，分析问题时要眼明手快，解决问题时要手起刀落。

投资人特有的敏锐、善断、风险承受力，也是咨询式培训师的重要选项能力。有了资本意识的咨询式培训师，就不会执守于专业与经验的小圈子意识，会把以企业放在行业与社会的大经营环境，无论是资源整合还是借势发展，都会适度地实现以小博大的企图心。有投资人特质的咨询式培训师，就能较快较好地融入到企业经营、资本运作与团队建设中去。

企业解决培训问题案例范文范本篇六

咨询式培训师，往大了讲，他们应该是企业家的战略教练。这个角色很有难度，一般来说，企业家都自认为是战略家，而且是实践中锤炼出来的成功者。即使战略上有困扰，也不会轻易像一个外人吐露心声，除非他觉得你是这方面的行家，或者你有让他折服的战略思想或洞见。作为一个咨询式培训师，有没有成功开创过企业并不重要，重要的是能不能领会战略经营的要义，无论是从竞争的本质，还是关于客户需求的洞察。企业家的战略教练，只需通晓企业家熟悉和擅长的，而给予他们不擅长、不关注的战略隐微之处。

咨询式培训师，往小了说，他们应该是中层管理者的经营导师。这个角色鲜活而立体，因为中层管理者关注的都是具体的问题与现实的出路。基于实战经验的系统性、可操作性的理论与方法体系，是他们赢得中层管理者认同的根本。可以说的不动听，但必须干的精彩。执行力，这个中层管理者的命根子，时刻需要阳光雨露的滋养，毕竟他们承担着企业具体的经营目标的压力。经营导师的使命，就是为他们答疑解惑，特别是那些迫在眉睫的经营难题，比如销售额、售后服务效率、客户关系质量、业务人员管理等。

2、人文精神，商业精神与工业品精神的契合。

咨询式培训师，也必须有企业家的情怀，最起码要在商业精神上始终修炼自我。咨询式培训师的商业精神，就是一种受企业所托的敬业尽职的精神，想企业家之所想、急企业家之所急，有了这种人文层面的关怀，咨询师培训师才能脱离匠人的低级地位，得以与企业家坐而论道。

同时，诚信节俭的工业精神，也是值得拥有的。农业时代的诚信与节俭，相对容易做到。人的活动范围有限，周边都是亲戚和熟人，不诚信的代价是惨重的。物质的贫乏，注定了节俭是理性的生存之道，而不是被粉饰的生活美德。而工业时代的我们，离开乡土闯荡四方，诚信可以多次透支，节俭则是撑不住场面的元凶。咨询式培训师，必须是一个医术高超、医德高义的医生，要对客户企业讲真话，要做自己擅长的、值得企业去做的咨询或培训服务，要对客户企业的投入有最起码的道德压力与商业承诺。

最好，咨询式培训师还有一点点创新意识与素质，特别是自我否定、逆向思维与组合创新。企业经营是常新的，咨询式培训师也必须是创新的。还有，正如马克思?韦伯所讲，资本主义之所以在美国发扬光大，凭的就是新移民们的理性、勤奋、节俭，以及勇于追求财富的新教伦理与资本主义精神。而没有被新教伦理沐浴过的国内企业家们，是否也能像美国同行们那样具有清教徒的虔诚与创新家的热情呢?咨询式培训师，可以有一点点宗教信仰或情节，无论是天主教、基督教，还是佛教，有信仰的人，虽不一定得永生，但最起码少了很多俗务的纠缠，腾出更多精力去追求生命中最值得拥有的东西。有信仰的咨询式培训师，也许，还能兼任企业家的人生战略教练与企业经营导师。

3、专业功底，台上一分钟与台下十年。

咨询式培训师，要有培训师的风度、咨询师的气度与企业家的高度，并不是懂点咨询、搞点培训就会自然而然地形成的。德鲁克，算是咨询培训师的鼻祖，他只为那些高瞻远瞩的企业家们指点迷津，ppt、工具、理论都不是他屑于留心的，他只会直指企业战略的关键点，并一语道破经营迷津，就连企业员工都能听得懂、学得会。

战略、投融资、财务、营销等理论体系与实战素养，要纳入到咨询式培训师的专业功底的新蓝图中。目前出道的一些咨询式培训师，绝大多数偏重于企业经营的一个部分，狭隘的专业主义阻碍了企业经营的宽阔视野与资源整合能力。咨询式培训师，要似十项全能运动员，精通三五项、熟练三五项，不能有缺项，也不要有明显短项。

咨询式培训，时下像是一件皇帝的新装，甭管自己会不会，反正在自己的网站上、公司介绍手册中，那么醒目地增加一个时髦的服务项目，至少是不会吃亏的。殊不知，要玩转咨询式培训，是需要很大本钱的。笔者认为，咨询式培训必须在价值主张、人文精神和专业功底三个方面发力，才能提供名副其实的定向化咨询与定制化培训。

企业解决培训问题案例范文范本篇七

现实背景：

在国企“混改”大背景下，政策允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体，国有上市公司对推行员工持股计划兴趣渐浓。

长期以来，国企最致命的问题是所有者缺位，这导致现代企业制度难以发挥作用、公司治理方式水平也过于行政化。为优化其股权及治理结构，同时，也有利于员工的利益与企业经营效益紧密捆绑，发挥集合优势，留住核心人才，释放企业活力，国企员工持股成为国企混合制改革的一条出路。

据统计，自去年6月证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（简称“指导意见”）后，上市公司员工持股计划开始频繁出现。2月国资委全面深化改革领导小组审议了《关于实行员工持股试点的意见》（以下简称《意见》），这也正是国有企业在充分观察了市场上的案例之后，逐渐试水的有益尝试。据媒体披露，实行员工持股的试点国企将仅限充分竞争行业和领域的企业，且集团层面和央企重要的子企业不推行；另外员工持股的`总比例不能超过25％、个人持股比例不能超过5％。

企业解决培训问题案例范文范本篇八

培训，快成了企业的必需品，市场机会，来无影去无踪；企业转身，快慢各有定数。市场与企业的速度差，既是企业管理的软肋，也是培训服务的方向。学院派，用知识武装企业，然而知道不代表做到。实战派，用经验替代企业学员的摸索，终究逃不出井底之蛙的命运。励志派，从中层执行力入手，切中企业老板的心思，可是令行禁止并不能造就优秀的企业。叶敦明发觉：这几年，咨询式培训派挺拔而立，就是想在高层决策、中层执行之间打开一个通道，期待战略势能直接转换为经营动能，进而兑现为市场竞争力。

咨询式培训，不是咨询+培训的拼盘，而是以解决营销或管理问题为目标的行动力导入过程。知识，要转化为能力；能力，要转化为执行力；执行力，最终是为了抓住发展机会、解决发展问题。从静态的知识，跃升到动态的问题解决，是企业主最愿意投入的地方。而咨询式培训，正是迎合了这种“看得见的投入、摸得着的产出”务实精神。

咨询服务，咨询师为主导，发现问题与解决问题是本分。这期间，思考与决策，在于咨询方；行动与管理，在于企业方。叶敦明认为：脑袋与身子的分离，就会导致静态的决策跟不上动态的执行。头大身子小的企业，是痛苦的，眼高手低的尴尬，甚于稀里糊涂的蛮干。而且，咨询服务，只是小众需求，类似病人住院，企业不到万不得已，或者不是下定决心，是不轻易相邀咨询公司出手相助的。更多的企业主相信：自己的病，自己最清楚，自己最懂得如何治疗。绝大多数企业在最需要咨询服务的时候，比如重大战略决策制定阶段，往往弃咨询如敝履，而等到江河日下、残局不堪之际，又将咨询奉为灵丹妙药。

他人经验与能力，难以直接移植到学员身上，听的精彩，干的平淡，是培训后典型综合症，即使是集体参加的所谓定制化培训课程，也难免走形式、走过场。培育视野、训练思维，这两项培训宗旨，快成了被忘却的纪念。

咨询式培训，有四个环节值得重视。第一，企业运营诊断，是把脉，摸准了客户企业的问题症结，才能药到病除；第二，定制化培训课程开发，是开方，西医的科学思维，再加上一点中医的辩证思维，就能逢凶化吉；第三，互动培训过程，是下药，能够改进学员思维力、决策力与行动力的培训课程，才是有效的；第四，课后追踪与辅导，是康复，培训过程看到的是治标之速，而培训过后得到的则要是治本之深。

双效合一的咨询式培训，就是拥有咨询的准头与培训的做头，瞄得准、打得很，当然是企业主。咨询式培训能否双效合一，关键在于生成行动力文化与客户化价值。叶敦明认为，咨询式培训，要从流程、制度与团队方面，挖潜与激发客户企业的行动力文化，还要从营销战略、体系与管理角度，培育与发展客户企业的客户化价值，唯有如此，才能将企业经营的内功兑换成市场经营的外力。

双效合一的咨询式培训，就是要帮助客户企业做好三件事。首先，目标一致，思想相通。咨询式培训，无法在短暂的1-2天里实现，唯有系列的定制化培训课程，才能提供这样的集修营：个人目标自觉地融合到组织目标中，个人思维自愿地借力于组织智慧；其次，步调一致，方法相融。部门之间的森严壁垒，变成为节拍一致、方法一统的众志成城；最后，群策群力，合作共进。在执行中改进决策质量，以战术的高质量平衡战略的高速度。

叶敦明，专注于工业品营销咨询与培训服务，为工业品企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

叶敦明的咨询式培训课程：《工业品销售经理的五力修炼》、《战略执行力，企业生命力》、《销售经营，工业品企业的结果力》、《业绩倍增，工业品营销的杠杆力》、《营销模式，工业品企业的竞争力》、《品牌传播，工业品营销的内生力》、《工业品经销商经营三日通》、《工业品渠道快建快收》等。qq：2206493511；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：。上海本质企业管理咨询公司：。

企业解决培训问题案例范文范本篇九

咨询式培训，在于经营思维与行动的双改变，单纯的咨询，改变的主要是高层的经营思维，然后通过组织、流程与制度的变革，带动整个企业面貌的焕然一新。咨询服务，让企业一部分心动起来，然后再让所有人行动起来；而培训服务，则是让中层行动起来，然后形成习惯，继而变成经营思维。叶敦明认为：咨询诊断，也许是西医式的快刀斩乱麻；而咨询方案的执行，则更多是中医式的调和与辩证。一快一慢之间，给很多企业造成了思维与行动的不连贯甚至脱节。培训落地，形式远甚至实质，它所营造的特定氛围、特定环境、特定矛盾，所给与的特定工具、特定方法，时效性与局限性都很强，一个特别的故事，是很难具有普及性与延展性的。唯有咨询式培训，解决经营思维与组织行为的时间差，让新思维直接促进新行为。

咨询式培训，也并不是什么灵丹妙药，它也有自己适合的企业类型。目前来看，有五个类型的企业最需要咨询式培训，因为，他们的内在经营方式与外在竞争环境，都迫切需要经营思维与组织行为的同步改变。先思维、再行动，稳定有余、速度不够；若是先行动、再思维，往往只能是头痛治头、脚痛治脚，在问题里打圈圈的企业，劳心费力且没有未来。

第一种类型，师徒传递型。公司规模不大，经验传递方便，中高层扮演着领导与师傅的双重角色。有的企业，老板最喜欢别人称呼他为“张工或“王工”，因为工艺、质量占据了产品销售与企业经营的主导。企业所在大环境与小环境，革新的速度较慢，师徒之间的经验传递，就能很好地解决经营问题。可是，叶敦明认为，这种处在温水煮蛙的企业，恰恰是最需要鼓起勇气自我否定、自我革新的。君不见，网络化、智能化的今天与明天，经验好比是层皮，唯有层层脱皮的蛇才能长大。咨询式培训，就是要为师徒传递型企业找到自己的新经营方向，让经验化为成长的养分，而不是负担。

第二种类型，学习紊乱症。孔子他老人家，总是满脸诚意地说着：学而时习乎，不也快哉！可总有些企业患上了贪食症，只要是新鲜的，别人在学的，他们总是奋不顾身第投入到一场新的学习运动。忙于学习新东西，很少有时间反思、反省，他们变成了“学而不习者”，成了知识的胖子、智慧的瘦子。咨询式培训，就是让这帮学习狂有目的、有理性、有判断能力的理性得道者，学位所用、用为所得，才是孔子希望的学而时习者。

咨询式培训，面向组织战略转型的未来，立足组织战略转型的过渡期，将刚性的新战略与柔性的新思想融为一体，让组织成员有方向、有目标、有思想、有方法地拥抱变化的未来。

第四种类型，高速扩张期。发展势头迅猛的企业，容易患上自大症，仿佛他们的未来的成功已经布局于过去。他们需要是浪沙淘尽始见金的沉淀，更需要核心能力、资源与机会匹配的可行性复制。叶敦明觉得，咨询式培训，就是让他们清醒地看到未来的方向变道、思想变更、行动变革，善于在高速奔跑中调整自己姿态的企业，好比猎豹与狮子，称霸草原的梦想定会成为现实的。

第五种类型，平淡经营期。与高速成长期的红光满面相映照，企业的瓶颈期或这平淡经营期，总是显得让人烦恼。效率低下、活力不足，企业战略像一把钝刀，组织经营像是一辆老破车，死水微澜的煎熬，令多少企业人在黑暗中苦行。咨询式培训，让企业在看似无路的地方舞出自己的风采，尤其是在渠道和服务差异化策略方面，充分利用仅有在资源去赢得特定客户的青睐，这正是：钝刀换快刀，换道赢王道。

这五类企业，都可以借助咨询式培训提升自己的经营水平。只是，在实施咨询式培训时，须谨记一下三件事。第一，咨询式培训，在于改变人与经营环境的双管齐下。第二，咨询式培训，是优胜者的加油站，是有潜力员工的训练营，但绝不是不作为员工的休假地。第三，药品、保健品、营养品、食品，咨询式培训属于哪个品呢？这牵涉到企业对待咨询式培训的态度问题，必须要拿得起、放得下。而咨询式培训，只是企业的外购活水，只能解您的一时之渴。善于利用咨询式培训的企业，一定是善找水源、善调水行、善于弄潮的水手。

叶敦明，专注于工业品营销咨询与培训服务，为工业品企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

叶敦明的咨询式培训课程：《工业品销售经理的五力修炼》、《战略执行力，企业生命力》、《销售经营，工业品企业的结果力》、《业绩倍增，工业品营销的杠杆力》、《营销模式，工业品企业的竞争力》、《品牌传播，工业品营销的内生力》、《工业品经销商经营三日通》、《工业品渠道快建快收》等。qq：2206493511；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：。上海本质企业管理咨询公司：。