2023年合伙管理协议书如何写(优秀10篇)

笔记是学习中不可或缺的一环，总结笔记有助于加深学习的印象。总结应该客观真实，尽量避免主观性因素的干扰。最后希望大家在总结的过程中能够找到适合自己的方式和方法，写出优秀的总结成果。

合伙管理协议书如何写篇一

欲激活团队和-谐战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和-谐的战斗力，最终获得。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和-谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，当今的dvd、vcd和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。a国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而b国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的大大缩短，只需要3个月。同样的产品，a国一共花了100个亿，b国只花10亿；a国每家企业的研发成本是10亿，b国企业仅有4亿；a国产品的售价将是b国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比b国产品大为滞后。在全球市场中，a国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应员工共同合作，一起为公司总。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和-谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

前面几种答案的错误在于的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。

对于管理人员来说，与员工的、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。

很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激-情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来感和自尊，这种感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在易中——西门子vdo流动的开学典礼上，我的——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的.成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的common sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的n.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”n.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不应该学n.去偷驴。但要知道两者的区别在于：n.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

合伙管理协议书如何写篇二

1.明确目标：在开始管理之前，你需要明确你的目标是什么。你想通过管理实现什么？你的目标应该清晰、具体，并且可量化。

2.制定计划：一旦你明确了目标，你需要制定一个详细的计划，包括时间表、步骤和所需的资源。这个计划应该包括短期和长期目标。

3.组织：你需要考虑如何组织你的工作。确定哪些任务是最重要的，然后将它们分配给最适合的人或团队。确保每个人都有明确的任务和责任。

4.沟通：良好的沟通是管理的基础。你需要与团队成员保持密切联系，了解他们的进展和遇到的问题。你也需要向上级报告你的进展和目标。

5.领导：一个好的领导者应该激励团队成员，帮助他们发挥他们的潜力。你需要提供支持和指导，同时也要鼓励团队成员发挥他们的创造力。

6.反馈：定期向团队成员提供反馈，让他们知道你在关注他们的进展，并帮助他们改善他们的表现。同时，你也需要接受团队成员的反馈，以便改进你的管理方法。

7.学习和成长：一个成功的管理者应该不断学习和成长。你需要寻找机会参加培训和研讨会，了解新的管理技巧和方法。

8.团队建设：定期进行团队建设活动，以增强团队凝聚力，提高团队协作效率。

9.财务管理：如果你负责财务，你需要密切关注预算和支出，确保公司的财务状况良好。

10.保持积极的态度：作为管理者，你需要保持积极的态度，并鼓励团队成员也保持积极的态度。同时，你需要处理好各种挑战和紧急情况。

最后，好的管理者需要良好的领导力、组织和沟通能力，同时也要有清晰的目标和有效的策略。如果你能做到这些，你就能成功地管理你的团队，并实现公司的目标。

合伙管理协议书如何写篇三

受让方：______________。

第一条甲方在______________市______________地段拥有房地产;名称：______________数量：______________，现有偿转让，转让方式为出售交换赠与继承。

第二条乙方自愿从甲方受让上述土地使用权及其上物业。

土地面积：________________________;。

其中：基底分摊面积________________;。

公用分摊面积______________________;。

其他面积______________________;。

共有使用权土地面积：______________;。

物业部分为：______________。

第三条甲乙双方对上述转让数量、面积核对无误，同意上述房地产转让价格为__________元，单价__________元/，总金额__________元;并于______年____月____日前全部交完。

第四条土地使用年期为_________年，自_______年______月______日起至________年______月_____日止。

第五条乙方继续履行原土地使用规则的有关规定。

第六条乙方从__________年开始，缴纳土地使用费，在此以前的土地使用费全由甲方负责。

第七条房地产转让费由甲方负责缴纳。

第八条转让合同由双方签字盖章，经市公证机关公证，并到政府主管部门办理产权登记手续后，乙方正式取得房地产权。

第九条乙方获得房地产权，如再发生出租、抵押、转让时，应按本合同第八条之规定办理产权变更登记手续。

第十条如系地产商第一次售房，原房地产预售合同书作为本合同。

第十一条本合同正本一式4份，甲乙双方、房地产权登记机关、公证处各1份。

转让方：____________受让方：__________。

日期：___________

合伙管理协议书如何写篇四

在过去的一年里，我有幸担任了一个小型团队的项目经理。这个团队由15名成员组成，他们来自不同的领域，如设计、技术、市场等。在这个岗位上，我的职责是确保团队的目标得以实现，协调各个部门的工作，并解决可能出现的问题。在这个过程中，我学到了很多关于如何管理的经验。现在，我想与大家分享一些我的心得。

首先，有效的沟通是管理的基础。无论是与团队成员，还是与上级领导，有效的沟通都是至关重要的。我需要定期与团队成员分享项目进展，同时也要向上级汇报工作情况。在沟通过程中，我不仅要表达自己的观点，还要倾听他人的意见，这样才能形成共识，解决问题。

其次，团队建设是管理的重要一环。我定期组织团队建设活动，如团队拓展训练和团建活动。这些活动不仅有助于增强团队成员之间的信任和默契，还能让我更好地了解团队成员的能力和需求。

再者，风险管理是管理的重要环节。在项目开始之前，我们需要对可能出现的问题进行风险评估，并制定相应的应对策略。这样，我们就可以在问题出现时迅速应对，减少损失。

最后，有效的团队激励也是管理的重要手段。我设定了明确的团队目标，并根据团队成员的贡献进行奖励。这不仅激励了团队成员的工作积极性，也提高了团队的效率。

在这个岗位上，我学到了很多关于如何管理的经验。我相信，这些经验将对我未来的工作产生积极的影响。

合伙管理协议书如何写篇五

第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。

第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。

因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。

第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。

一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。

问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。

岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。

企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的.管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍x光片等等。每天都会忙到很晚才下班。

医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”

这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。

从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

合伙管理协议书如何写篇六

为维护消费者，经者双方合法权益，根据中华人民共和国消费者权益保护法，中华人民共和国协议法及有关规定，签订本协议并共同遵守。

一、商品名称，型号，数量，时间及金额。

商品名称。

规格型号。

单位。

数量。

单价。

材质及其它。

金额。

合计人民币金额(大写):__________。

二、交(提)货地点，方式____________________________。

三、商品保修期(_____)内，如出现质量问题，应由厂方负责修理(_____)，更换(_____)。

四、付款方式及期限:甲乙双方确定以_____________方式支付货款。

a、一次性付款:即在签订本协议时支付全部货款__________元。

五、定做商品图纸由买方提供卖方按图加工制造。

买方自定规格的商品，买方于_____年____月____日前将图纸一式两份交付卖方，卖方审定认可以后，签名(盖章)后，将共中一份交还买方保留(此类定货无严重质量问题不退不换)。

六、运输方式及费用负担___________________________。

七、验收标准，方法及提出异议期限___________________________。

八、违约责任。

如买方中途解除协议的，应赔付卖方违约金，此违约金视工程的具体进度20%-60%不等。

1、双方协商解决2、请求消费者协会调解3、向有关行政部门申诉。

4、提请仲裁机构仲裁5、向人民法院提起诉讼。

十、其它约定事项:。

本协议经甲，乙双方签字，盖章后生效。协议内容如与国家法律，法规及行业标准相悖，应服从法律法规及行业标准的规定。

乙方:______甲方:______。

乙方姓名(章):单位名称(章):。

地址:______地址:______。

委托代理人:______委托代理人:______。

电话:______电话:______。

协议签订日期:______年_____月_____日

注:本协议为经营者与消费者买卖协议，一式两份。

合伙管理协议书如何写篇七

我校有个别班级上课纪律差，教师在上面讲学生在下面谈自己的事，有时安排学生劳动结果教师一走教职员学生也就走了，结果教室里乱七八糟，不堪入目，教师组织工作还算认真，但就是学生不怎么听教师的。因此教师在学生中树立威性是做好班级管理的关键。教师要在学生中彰显威性中学生应从以下几点做起。

1、我们接任何一个新班时，教师与学生说话要严肃，上课不能让学生乱接话，对不听话的学生后处理要狠，处理学生要及时，最好能同时实现杀鸡吓猴。在长期工作中，我发现任何一个学生接触到新教师往往表现也很乖巧的，但他们说话做事往往具有试探性，一旦学习处理过程中说话或钻研做事试探教师，教师处理不及时，就会给以后的教学管理带来很大的障碍，即使纠正过来也要费很大力气。因此教师新上任时，教师就须要明确告诉谈学生在学校哪些能做，哪些不能做，上课那些不能做，犯了应怎样处理，让学生尽早做到自尊有数。学生一旦犯错时，教师处理要公正，做到学生口服心服。同时教师要多关心学生的学习和生活，帮助学生解决一些力所能及的事，取得学生的信任，建立良好的师生关系。

2、教师应不断不断提高教学课堂教学业务水平，让学生从心理佩服自己的老师是一名好教师。教师与学生接触最多的时间公开课是课堂，教师教学技能强与否，知识渊博与否，时间三十天长了学生家长心里是最清楚的。教师应不断学习提高自己的教学技能，使自己上的课能吸引学生。

3、教师要学与学生勾通。教师每接手每一个班，教师应尽快了解每个所有学生的中产阶级情况，个性特点，便于教师在今后学生管理中采用方法教育学生，尽量避免与学生再次发生矛盾，便于学生指导家长教育学生。学生犯错时，要通过与学生交谈了解学生的思想情况，对他们错误的想法要及时矫正。

没有规矩不成方圆。三字经中也有这样的句子：苟不教，性乃迁。教之道，贵以专。意思是：如果幼儿小的时候不给孩子良好的，那么他的性情便会受到不好的影响而改变。教育的方法，最重要的是有恒心和专心致志地教育孩子。学生在学校除了师生学习知识外，更越来越重要的是讲课做人的规矩，形成好习惯。教师在接到新班级时，教师应及介绍学生实际情况制定切合班级实际的班级管理制度，并形成文组织学生学习，并在学习过程操作过程中不断补充完善。学生违反班规应严格按制度来处理过程，并做到制度建设面前人人平等，长期坚持下去。

在我们学校，我发现许多班级的小干部建立起来了，却没有发挥应有的积极作用。要减轻教师管理教师的担子，教师应在教学管理整个过程中，培养小干部，教给小干部运营管理方法，要敢于摆担子给小干部，让人他们代表教师来执行常驻制度。如学习小组长要认真检查学生的书写，作业是否基本完成应及时向教师汇报。劳动委员要把每天劳动情况，劳动法质量向班主任汇报等。教师也应帮助小干部在学生中树立威性。每周班会课，应让小干部在总结上周自己做了哪些工作，哪些工作做好了，哪些工作做做得不好及改正废止措施。在评价小干部时，课堂教学教师应首先要肯定小干部的工作，搞对做得突出的.给予适当奖励，激发每个糟干部的工作热情，同时对于工作负责的小干部也要及时更换。

班级管理过程中，教师应充分利用奖励和惩罚这两把尺子来应对学生在校的表现。我认为只有奖励而没有惩罚的教育是不完整的教育。通过奖励保距让全班学生主动地学习这种行为，从而形成更多具有优良品质的人。而通过惩罚除了教育犯错学生外，它还是一面教材，还能对其他确实学生起到警告教育作用。如我校去年无数次学校在全校集会上多次讲：要珍爱生命，严禁学生私自下河游泳，然而没过多久，我班几个学生却利用中午吃午饭私自下河洗澡，被班上一名女生发现来给我女孩汇报。我当着全校学生表扬了给我教职员汇报的学生，并奖励该生一袋水彩笔，而对私自下河洗澡的学生进行了每人打手1鞭子的惩罚，并让下河洗澡的学生当着全校的面成功进行口头检讨，下来及时与学童联系配合教育。又如学生发现发觉在学校乱丢垃圾向教师汇报，教师查实便可获得一本作业本的奖励，而丢垃圾的家长将受到一个星期捡操场招致垃圾的处罚。从此就再也没有学生下河洗澡了，没有人乱丢垃圾了，就连有学生到路旁玩都会有学生来汇报。我们通过对学生的奖惩主要是让主要就学生懂得明辨明非，规范学生的行为，为将来做一个的好公民奠定基础。

农村学生的家长，素质偏低，孩童他们不懂得如何教育自己的孩子。教师应针对学生特点教给学生家长一些教育孩子的方法。如每天要要求孩子做作业，让自己的孩子做一些力所能及的事，做教育自己孩子自己能做的事自己做，教育工作孩子要有孝心。不能当着难以自己的孩子面吵架，要求孩子做到的自己首先做到，多让自己的孩子看一些几本等等。同时教师应把自己的电话告诉每个学生家长，好让学生家长教育孩子需要教师帮助时能及时得到教师的帮助，同时也能让学生家长及时了解自己的小孩子在校学习小学生情况。为了帮助家长教育孩子，每班每期应召开两次家长会，开学一次，期中一次，开家长会教师和学生家长主要交流学生在家在校的表现及对策，让学生家长之间交流教育孩子的方法，从而降低家长教育基本原理孩子的方法和技巧。同时我校还每期请乡上关公委的老干部来我校开课来给学生家长上课。通过这些活动，学生家长从中能得到一定的启发。

合伙管理协议书如何写篇八

供货方：(以下简称甲方)需货方：(以下简称乙方)。

根据《中华人民共和国协议法》及其他有关法律法规，遵循平等自愿、公正和诚实信用的原则，双方就家私家具购买事项协商一致，订立本协议。

一、产品的名称、规格、数量、价格：

二、供货日期：从年月日起至物品送完验收合格为止，期间送货以乙方通知时间为准(需提前三天通知)

三、质量要求：

1、甲方在乙方用货前提供货物样品，由甲方提供产品合格证，并负责产品检测，检测费用由甲方负责，检测报告需提供给乙方存档。甲方供给乙方同样质量的产品。甲方必须保证原材料为合格产品。

四、货款及费用等付款及结算方法：

1、交货方式：所有货物由甲方送往甲乙双方共同约定的交货地点，所需费用由甲方承担，并由甲方负责卸车。

2、交货地点：

3、结算方式：预付30%订金，货到十五日内付款。关于货款问题，请乙方将货款汇入甲方以下账号：

开户行：账户：账号：五、经济责任：

(一)甲方应负的经济责任。

1、甲方不能交货的，应向乙方偿付不能交货部分货款的2%的违约金。2、甲方所交产品品种、规格、质量不符合规定的，如果乙方同意利用，应当按质论价;如果乙方不能利用的，应根据产品的具体情况，由甲方负责包换并承担退货而支付的实际费用。

3、甲方逾期交货的，应比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期交货部分货款计算，向乙方偿付逾期交货的违约金，并承担乙方因此所受的损失费用。

(二)乙方应负的经济责任。

1、乙方中途退货，应向甲方偿付退货部分货款1%的违约金。2、乙方逾期付款的，应按中国人民银行有关延期付款的规定向甲方偿付逾期付款的违约金。

3、乙方违反协议规定拒绝接货的，应当承担由此造成的损失和运输部门的罚款。

4、乙方如错填到货地点或接货人，或对甲方提出错误异议，应承担甲方因此所受的损失。

六、产品价格如需调整，必须经双方协商后方能变更。

本协议所订一切条款，任何一方不得擅自变更或修改。如一方单独变更、修改本协议，对方有权拒绝生产或收货，并要求单独变更、修改协议的一方赔偿一切损失。

七、不可抗力。

甲方双方如确因不可抗力的原因，不能履行本协议时，应及时向对方通知不能履行或延期履行、部分履行协议的理由。在取得对方同意后，本协议可以不履行或延期履行或部分履行，并免予承担违约责任。

八、其它。

1、本协议如发生纠纷，当事人双方应当及时协商解决，协商不成时，任何一方均可请业务主管机关调解或者向仲裁委员会申请仲裁，也可以直接向人民法院起诉。

2、本协议自双方签订之日起生效，到甲方将全部货品送齐经乙方验收无误，并按本协议规定将货款结算以后作废。

3、本协议在执行期间，如未有尽事宜，由甲乙双方协商另行签订补充协议，补充协议期间与本协议有同等效力。

九、本协议一式二份，甲、乙双方各执一份。

甲方(公章)乙方(签字)。

开户银行：账号：

合伙管理协议书如何写篇九

1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。

2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。

这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

第一个回答是：预算成功的关键在于控制。

这是2003年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ace的一位高管曾对我说：“aig之所以比ace成功，一个重要的原因是成本控制做得好。” 还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病（特别是从友邦离开的人）。这是题外话。

为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，04年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，2004年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，04年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

第二个答案是：预算成功的关键在于机制。

“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的'成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

所以说，预算的关键在于机制。

分公司05年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于04年，分公司业务部门的业务过程费用（基本法、手续费之外的费用项目）与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。

今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是！

有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么? ” 他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。

今日之问题，原因至少在两年前；后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。

起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？

这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台？我们期望公司利润达到什么水平？我们期望拥有多少客户？我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？我们期望和多少中介机构建立联盟？我们期望和多少大型公司建立长久合作？我们期望培养出多少专业和管理干部？我们期望员工收入如何增长？等等。

再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？是需要渐进式的调整，还是根本性的变革？我们期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？等等。

再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。

到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他（总经理）的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。

不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”

是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外？

所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

合伙管理协议书如何写篇十

班主任作为教学外语教学管理工作中的领导者、组织者和协调者，同时也是学校与家庭以及社会沟通的桥梁，随着我国目前教育事业的不断健康发展，在这时期内应该如何做好班级的管理工作，在提高学生学习效果的同时其健康成长，已经成为中学教育者高级中学一个重要的课题。笔者认为，在对班级管理工作的完善上，应该从如下几个方面入手：

以班级文化建设为抓手，以积极、和谐、健康的班级氛围育人。班级文化代表代表着班级的样貌，体现了班级的生命。其中，班级文化可分为“硬文化”和“软文化”。

其一，硬文化，是一种“显性文化”。例如，可以在之后黑板上沿6—8字的班风三色旗规划目标及国旗图案，前黑板右侧百字班级宣言，定期更换黑板报，黑板报两侧墙报布置，图书角建设。或通过设置“自选项目”，其内容不限，可以建立“功勋栏”，让为班级争光的男同学精彩亮相，在顺应中学生个性展示需要的同时，定期或不定期更新班级的硬文化，不断带给学生新的启迪。

其二，我们也重视班级“软文化”建设。软文化，则是一种“隐性文化”，在班级中所倡导一条理念，所有人班级规则的制定要“从学生中来，到学生中去”。从学生中来，即是指制度的草拟、修订、表决均需要充分尊重师生的意见，发挥学生的智慧。班级应重视积极舆论氛围的营造，注重积极的“同辈文化”的教育资产价值的体现。

教师应当多做成客观调查研究，走进学生的心灵。鼓励学生敢于说真话，构成了解学生不良习气形成的原因，特别要注意加强不当关注学生的不良心态的关注。对于学生的缺点、错误，要适时采取批评、帮助的方式。注重批评时的语言表达，只要教师在批评的关键步骤中，站在学生的角度，注意场合与批评的语汇，正确引导学生，使学生听后能够学员与教师产生共鸣，真正打内心接受教师的诚心批评和帮助。

加强成绩突出的团队建设，让学生成功进行自我管理，既充分发挥了主动性大学生的积极性和主动性，锻炼了学生的自我管理社区服务能力，同时也培养了学生的责任意识和集体意识。

一方面，通过采取民主管理的方式，充分利用与学生的平等待遇关系，民主选取班干部并挑选制定民主的管理机制，让所有学生可以参与选举，在情况允许的条件下让，可以实行轮流运营管理的方法，充分调动学生家长的积极性，有助于增强班级的责任意识。另一方面，引导班干做好带头工作，也就是班主任要从工作内容、工作方法、工作艺术等方面上对其进行作出指导，帮助他们处理好学习和工作的关系，好能力的锻炼与为同学服务的关系，处理好干部与师生的关系，同时在学习、生活上严格要求他们，使他们真正成为全校班级建设的排头兵。

当前，各个学校的中差生数量日趋减低，为了进一步加强班级管理，提高全体学生的素质水平，在班级管理中教师应当重视对后进生的引导，具体的做法如下：

1、鼓励学生建立自信心，发掘学生潜在的棘口科锥棘属。

每位学生即便必然存在着闪光点，即使是中差生也不例外。只要教职员细心观察、了解，也许中差生的学习成绩不好，但是他们可能出现在美术、音乐或者体育方面有特长。教师理应多加了解，并及时给与充分的肯定与支持。以表扬鼓励为主，引导学生构筑自信心，加以正确的引导，并且多为学生提供展示才能的机会，使得中差生体会到成功的喜悦。通过发掘学生的闪光点，使得学生寻得自己在班级环上中的位置，与同学友好相处，共同进步。

2、建立学习邻里小组。

通过模式在班级中建立学习互助小组的方式，不仅可以为中差生获取说服学习的帮助，而且可以促使他们与班技术交流中其他同学交流沟通，让他们感受到平等，感受到自我内在价值与存在感，体会班集体的温暖。否则，如果教师只是一昧的`关心成绩优秀的学生，很可能导致中差生的反叛心理与抵触心理增强，对教师诱发隔膜与厌恶感，使得教师无法的引导工作难以开展。在建立学习互助小组时，教师应当从以下几方面加以注意：第一，重新安排班中的座位，将当中差生一起搭配，让学习成绩好的学生希望学习成绩较差的学生，一起学习，一起进步。第二，在组织班级活动之前，应当适当给予中差生中曾表现的机会，鼓励他们踊跃参加，共同组建温暖、和谐的班集体。

首先，家长与学校必须携手共同参与学生。在对初中年级开展管理工作时，除了靠学校教师、张老师和领导教育外，还要加强与家长之间的沟通与联系。为了培养有责任心、懂事的初中生，学校与家庭都爱护应当对初中生给予更多的关爱与帮助，帮他们树立自信心，寻找存在感，并通过发掘闪光点的方式，培养他们的坚强意志与自信心，形成学校、家庭双管齐下的教育模式，严格管理处于叛逆期的初中生，规范其行为习惯，使其依赖于良好的思想品德。初中生这项的引导工作是一项漫长而且辛勤的任务，中学教师应当怀着耐心与爱心，在初中生引导工作中循序渐进，正确引导他们全面发展。

其次，可以通过定期回访的方式，与学生家长或进行谈话，加强对认识学生及其家庭妇女的了解，对症下药。在时掌握了学生的家庭基本情况后，班主任需经常与学生家庭联络，一发现问题及时与学生家长联系，做好沟通工作，相互配合，以便取得较好的管理效果。

最后，班主任应当时常激励家长健康为学生营造健康、和谐的家庭氛围。通过让学生家长为学生创造中学生健康的家庭氛围，避免在孩子面前过多的争吵，对孩子保持成长期适度的成长期望值。

综上所言，班主任是整个班级的领导者，为了进一步开展有效的班级管理，实现管理质量与管理效率的双重目标，必须从构建健康、积极、和谐的班级中华文化着手，进一步构建和谐的师生关系，通过统筹管理整个班级，做到一视同仁，不忽视后进生，充分发挥与调节作用家长的共同管理作用，实现高效的班级管理目标。