2023年项目管理规范范文范本(通用11篇)

生活中的琐事扰乱了我们的思绪，写一份总结可以帮助我们理清头绪。写总结时，要确保语言简练、易于理解，并适当运用一些修辞手法进行修饰。总结是一种对过去经验的梳理和归纳，以下是小编为大家整理的一些总结范文，供参考。

项目管理规范范文范本篇一

随着新经济浪潮的兴起，网络经济逐渐走入人们的视野之中，而互联网在经过泡沫时期的清洗之后，也逐渐成为继电视、报纸、杂志、广播之后的第五大媒体，与此相关的是，各大企业已充分意识到了互联网的作用，并开始根据需要改造自身的网站功能。

为此，本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作。

它必须切中、真实、明确。

通过背景分析，就可以清晰地了解网站建设的原因，存在的问题以及所要达到的目的，并由此推出网站的需求，建立起网站的虚拟状态。作为企业信息门户，网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发，向外界展示企业品牌形象，展现企业文化，以增强客户对公司及产品的了解和信赖；同时，在网站上在发挥初步的客户服务功能，加强对分公司、客户和经销商的联络和市场信息收集力度。

此外，在背景分析中应明确：网站首要的是实现功能的多样化和实用化，其次便是成本的投入。因此，遵照经济、务实的原则，将效益最大化。

关于作者：

项目管理规范范文范本篇二

城投项目业务流程（例22亩土地办证）。

一、图纸详规：到住建局打印图纸。

二、图纸测绘：到测绘中心改图纸。

三、测绘中心发图纸到交易所，拿图纸到交易所给潘所签字。

四、拿图纸到地籍科（国土局三楼）给科长签字、总经理签字、国。

土局局长签字、国土局盖章、本单位盖章、五、准备材料：

双方资料、土地证、申请审批表、图纸、换证申请书。

六、给办证中心受理，然后拿到国土局给陈副局长、符局长、国土。

办公室盖章；

七、市政府给王秘签字，严副市长签字，秘书长签字，王秘给市长。

签字。

八、交到办证中心，即可领证。

项目管理规范范文范本篇三

2、参与施工方案、技术措施的讨论与质量要求的制定，并督促贯彻执行。

3、及时检查施工操作原材料、成品及半成品的质量证明和设计要求，发现问题，及时纠正。

4．参加隐检、预检、样板鉴定、结构验收、施工预验收、验收并签证记录，提供质量资料，负责分项、分部工程质量核定，积累资料，并对分项工程的任务书签证质量等参加检查。处理工程质量事故，督促对重大质量事故的处理。

5、参加上级和本项目的定期、不定期质量检查活动。掌握工程质量情况，定期进行分析，及时向上级汇报。建立质量台账，并定期填写质量报表及分项工程质量评定情况月报表、单位工程质量评定表、质量事故表。

二、管理人员及施工人员质量责任制。

1、对工程项目的质量管理工作全面负责。

2、贯彻执行国家有关质量方针政策和上级质量管理规章制度，负责贯彻落实企业制订的工程质量责任制，负责对项目全体员工进行质量意识的教育。

3、确定在施工程的质量方针目标，定期组织质量大检查，掌握工程质量状况。

4、负责健全质量保证体系，制定质量奖惩办法，定斯召开质量工作会议，制订创优工程质量保证措施和奖励措施，组织签订落实各级创优工程考核。

5、对不合格工程质量负直接责任。

6、组织、管理工程质量检查、评定和竣工交验工作。

(二)生产副经理质量责任制。

1、协助项目经理制订项目、管理的总方针、总目标。

2、定期检查方针、目标的执行情况，确保总目标的实现。

3、负责项目全面质量管理教育，帮助项目建立和指导qc小组活动和整理成果资料，表彰全面质量管理先进单位和有成效的优秀qc小组。在项目上推行全面质量管理。

4、严格按质量要求组织施工。

5、协同有关部门不断完善项目各项管理规章制度，监督落实项目的各项管理规章制度。

6、组织工长、班组长进行工序自检和分项工程质量检验评定，对每道工序的质量负责。

7、对本项目不合格工程质量负主要责任。对违章作业拒不改正的人，有教育处理的责任。

8、组织隐蔽工程验收，参加工程竣工预检、交工验收。

9．负责物资进场验收，工程分包工作。

(三)技术副经理质量责任制。

1、对本单位施工工程质量负直接责任，协助项目经理搞好本单位质量管理工作。认真贯彻执行国家有关质量方针政策、法规、规程、标准以及企业制订的质量、技术管理规章制度。

2、负责本单位工程技术人员的质量管理与技术培训。

3、负责制订本项目技术质量管理工作。组织编制施工组织设计、施工方案，并负责实施。

4、组织单位工程技术、质量交底，编制新工艺、新技术的质量保证措施。

5、参加质量检查，组织主要分部工程质量检验评定、单位工程质量检验评定、基础验收、结构验收、参加竣工验收。负责质量事故的技术处理。

6、加强外包队伍质量管理、技术管理。

7、组织工程技术人员和工人严格按国家规范、规程、标准设计图纸及按施工组织设计施工。

8、对本项目工程技术资料的及时、齐全、正确负责。

9、对新材料、新技术、新工艺在操作质量上负指导责任。

10、负责一般质量问题的调查处理，并报公司批准。

11、负责本项目的工程质量保修，办理回访签证。

(四)总工程师质量责任制。

1、监督施工现场各级人员履行质量职责，向项目部经理报告工作。

2、主持编制项目施工组织设计和质量设计。

3、对工程质量进行监督、管理、控制。对工程质量定期检查、评议、整改及进行工程验评，指导监督施工现场做好质量记录。

4、对施工中容易出现的质量问题，拟定纠正和预防措施，如发生重大的质量事故及时报告公司质量管理部。

5、组织分项、分部工程质量评定，主持隐、预检及结构验收工作。

(五)技术负责人质量责任制。

1、认真做好图纸会审准备工作，组织工程技术交底时认真贯彻执行国家规范、规程、质量方针及政策，编制施工组织设计和施工方案时提出保证工程质量的技术措施。

2、对新结构、新工艺、新材料提出保证质量的技术措施。解决施工中的技术问题，参加质量事故的调查处理，对质量事故提出技术处理意见。

3、参加地基与基础、主体分部工程的质量核定、主体结构验收、工程竣工验收。

4、认真贯彻执行国家计量方针政策，监督各类计量工作准确和正常运行，以计量工作质量保证工程质量。

(六)工程负责人质量责任制。

1、负责组织工程分包工作，选择分包商，登记合格分包商名录，定期进行评定。

2、负责施工过程控制，参与编制施工组织设计和质量计划。

3、负责施工中的成品、半成品的保护，组织竣工交验，办理竣工交验手续。

4、组织隐蔽工程检查及工序交接检查，参加质量分析会及质量评定工作。

(七)工长质量责任制。

1、工长应按设计图纸、施工规范、质量标准、施工组织设计组织施工。对承担的工程施工质量负直接管理责任。

2、对施工班组负有检查、督促执行的责任，负责向班组进行技术交底。

3、对工程使用的材料、成品、半成品、构件质量负责，对不符合质量标准的材料有上报处理的责任，负责组织施工班组的工序自检、互检、交接检。对检查评定资料的真实性负责。对不合格工序转交给下一道工序负有直接责任。

4、参加隐蔽工程检查、验收，工程结构验收，单位工程竣工验收。积极配合执法人员做好质量检查工作。

5、发现质量事故立即向上级报告。

(八)班组长质量责任制。

1、对本班组人员经常进行质量意识教育。认真贯彻质量管理制度和各项技术规定、质量标准。全面负责本班组的质量自检、互检、交接检，杜绝工程质量事故的发生。

3、严把材料使用关，拒绝和制止使用不合格材料。对不合格的工序做到上道工序下交、下道工序不接。接受质检人员的检查指导，随时纠正违章操作现象。

4、组织班组人员按时填写各种原始记录、统计报表，保证数据真实可靠。

5、对本班组人员操作的不合格工序，应主动进行返修重做，直至合格。

6、参加工程项目负责人组织的质量检查及本班组施工的分项工程质量评定。

(九)质量员质量责任制。

1、认真执行国家和上级颁发、制定的各类技术规程、规范、工艺标准、质量验评标准和各种质量管理制度和措施。

2、对进场的原材料、半成品进行检查，杜绝不合格原材料、半成品的使用。

3、负责本项目在施工过程中的经常检查和定期检查，对重要部位、隐蔽部位进行检查和施工班组间交接检查。

4、加强工程质量业务管理，建立分项、分部、单位工程质量台账。

5、参加工程质量事故的调查分析，并及时上报。

6、负责对本工程项目内的分项、分部、单位工程进行质量检查和评定，对工程进行预隐检查，办理主体结构的完工和签订手续。

7、参加上级质量部门对本项目的质量检查和现场会，并负责介绍情况和提供所需的各项质量资料。

8、及时上报年、季、月工程质量统计报表和工程质量小结。

(十)材料员质量责任制。

1、及时提供可靠、齐全的材质证明和产品合格证，做到材质证明随料进场。

2、采购订货前认真做好材料、产品、器材、构件的质量调研工作。

3、在订货合同上明确材料、产品、器材、构件的质量标准。按订货合同的质量标准和样品负责进场材料、成品、半成品、构件、器材的质量验收，对入库保管的材料质量负责。

4、对由于采用不合格材料造成的质量事故负直接责任。

(十一)测量员质量责任制。

1、熟悉施工图纸及有关技术资料，制定放线定位施测方案。经常检查，保养工具、仪器，使设备处于精良工作状态，对工程测量结果负责。

2、负责测量成果资料签证、整理、保管、入档。认真执行测量复核制，发现问题及时报告，不得擅自处理。与有关施工单位密切配合，向总、分包单位技术负责人或工长进行交线、交底。

(十二)试验员质量责任制。

1、严格按规定进行试验，对试验和检测数据的真实性负责。

2、对提供的混凝土、砂浆、防水等材料的配合比的可靠性负责。

3、对各种原材料、试件取样负责，对混凝土、砂浆、试块制作、管理负责。

4、对复检材料、试块达不到规定指标和设计要求的，试验员必须立即向项目经理、技术经理、技术部长报告，不得拖延。

(十三)工人质量责任制。

1、工人对自己操作工序的质量负直接责任。

2、不使用材质不明和不合格的材料，不违章操作，对不合格的材料有拒绝使用和向上级报告的责任。

3、认真做好自检，积极参加互检、对工长和质检员提出的问题及时进行整改。

三、质量检查制度。

（一）质量检查工作制度。

1、全面贯彻执行国家有关质量管理的方针、政策、法律、法规。

2、使质量检查工作明确职责，严格制度，预防为主，充分发挥质量检查人员的积极作用。

3、根据国家规定的技术标准、验收规范、操作规程和设计要求，在整个施工过程中的各个环节进行全面的检查和监督。

4、及时掌握质量信息，分析质量动态，为上级及有关部门提供质量数据。

5、质量检查人员应由责任心强，坚持原则，具有一定技术水平和施工经验，身体健康，适合现场工作的人员担任。

6、建立样板制。各分项、各工序按设计要求、规范要求质量标准做样板，以样板引路，无样板的分项或工序不得展开施工。施工中如达不到样板的质量，视为不合格产品，要进行返工处理。

7、建立三检制度。各分包单位、外包队、施工班组在施工中均要按照施工验收规范进行工序自检，并认真填写检查记录。凡无“三检”记录、上交不及时或不上交的均按该项目未完成论（不予工程结算）。专职质检员可行使令其停止下道工序施工职权。

8、工序交接检制。各工序在进行自检的基础上，工序之间进行交接检查，并办理交接手续。上道工序如达不到质量要求或未办理交接手续，下道工序有权拒绝接收，并不进行下道工序施工，耽误的工期和时间由上道工序承担。

9、隐、预检。施工中需作隐、预检手续的项目必须办理隐、预检，按要求组织检查并及时办理手续，不办理隐、预检手续，下道工序不得施工。

10、建立健全混凝土开盘申请及拆模申请制度。浇筑混凝土前均须办理浇筑申请手续，若不办理此手续不得进行浇筑。混凝土拆模时间必须按照技术要求做，不得随意拆模。

(二)工人自检、互检制度。

1、为确保工程质量，强化施工过程中的工序检验，在实行工人自检、互检情况下，辅以专业检查，做到预防为主，防患于未然。

2、强化质量教育，对工人骨干和符合条件的工人，必须经过全面质量管理教育，考试合格后上岗操作。对工人进行质量意识和技能教育。

3、强化质量责任，工人应熟悉本工种操作规程、施工规范、质量标准，认真听取技术、工艺、质量标准交底。

4、按照《建筑安装工程质量检验评定标准》检验，明确检验项目、检验标准、检验方案和检验方法。提供必要的条件和手段，如计量器具、测试工具等。对保证项目、基本项目和允许偏差项目，认真做好原始记录，操作时间、条件、操作人均须写明。对不合格品做好标记，分别堆放，按规定处理。建立互检与交检制度。

5、在同一岗位上的操作人员，互相检验，检验出来的质量缺陷应及时改正过来。上道工序交给下道工序时，必须要交检。如检验出质量缺陷，在下道工序应及时解决。

6、班组成立qc小组，选出组长、不脱产的质量员、发布人各一名，开展pdca循环，建立质量考核制度，使工作质量、产品质量同思想教育、物质鼓励相结合，奖优罚劣，认真开展“三检制”活动。

四、质量奖罚规定。

(一)罚款条件。

1、未按质量目标完成的工程或工序给予罚款50～100元。

2、不交三检表或不办理交接手续的，按分项处以50～100元罚款。

3、对专职质检员提出的问题不改的，根据问题的大小给予罚款100～500元。

4、对不合格的分项工程，在强行进行返工的基础上，给予罚款500～1000元，并扣除材料成本费，人工费由施工队自理。

(二)奖励条件。

1、能贯彻设计意图，较好地完成质量目标的，对质量工作有突出贡献的，给予奖励100～300元。

2、在施工中能及时杜绝一般质量事故，积极想办法消除质量通病的班组或个人奖励100～100d元。

3、在施工中能及时杜绝重大质量事故的班组或个人，奖励金额由经理部集体研究决定。

项目管理规范范文范本篇四

负责人(签字）：

工程名称：

承诺负责本工程的质量、进度、安全生产事宜；负责安排解决本工程涉及的一切资金周转及人工、机械安置事宜。

保证本工程施工质量，保证施工进度，无重大安全生产事故，不产生影响社会稳定情况。

（本承诺书一式两份，处办公室、工程科各一份存档。）。

承诺人：

xx年xx月xx日。

项目管理规范范文范本篇五

为加强对全市建设工程施工现场关键岗位人员的管理，规范建筑市场秩序，提高施工现场的管理水平，根据国家、省、市有关法律、法规规定，结合我市实际，制定本实施细则。

施工现场关键岗位人员包括：项目经理（含分包工程项目经理）、项目技术负责人、施工员、质量员、安全员，项目总监理工程师、专业监理工程师、监理员。

一、施工企业项目经理管理

（一）项目经理原则上同一时期只能承担1个工程项目（施工标段，下同）的施工任务，但项目经理承担的房屋建筑工程主体结构分部质量验收备案多层2个月后、高层（10层以上）4个月后（以工程信息录入宁波市建筑业行政管理信息系统为准，房屋建筑有多个单位工程的，以最后一个单位工程为界定日期，下同）或市政工程质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程的施工任务。

（二）招标工程自投标报名截止之日起（直接发包工程自合同备案申请之日起），至工程竣工验收合格之日止（以工程所在地质量监督机构出具工程质量监督报告为准，下同），施工企业不得擅自更换项目经理，特殊情况确需更换的，按以下规定处理：

1、项目经理因自身原因不能担任项目管理工作的，企业应提交建设单位同意更换的书面意见，向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请更换项目经理，工程所在地建设行政主管部门核实后予以答复。同意更换的自更换之日起，被更换的项目经理半年内不能担任项目经理岗位职务，但符合其它岗位任职条件的，可担任其它岗位职务。

2、工程因故停止（或暂停3个月以上的）建设或领取中标通知书后未开工达6个月以上的，企业可向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请办理项目经理调离或更换，经业主工程所在地建设行政主管部门同意后办理调离或更换。被调离或更换的项目经理可以承担其他新的工程施工任务。

3、项目经理被建设行政主管部门责令停止（暂停）上岗资格、建议吊销或吊销资质证书，或被有关部门依法追究刑事责任的，企业应予更换。

4、招标工程自投标报名截止后，项目经理不得更换，擅自更换项目经理的，取消其投标资格，已中标的中标结果无效，并承担由此造成的损失。

5、企业擅自更换项目经理的，对企业进行通报批评，被更换的项目经理自更换之日起，2年内不能担任施工现场关键岗位职务。

6、经核准更换的，更换后的项目经理资质和业绩相关条件不得低于原项目经理条件。

（三）为了充分发挥优秀项目经理的作用，提高我市建设工程质量、安全和文明施工水平，对在宁波市行政区域内创出优质工程、安全和文明标化工地的项目经理和在宁波市注册企业获地市级以上优秀项目经理称号的项目经理，可按下列规定承担施工任务（获不同奖项的按最高奖项计算）：

1、获奖项目经理可同时承担多个工程项目（施工标段），具体详见附件；

3、原则上不得更换项目经理，确需更换的，参照本细则有关规定执行，但不再享受本条款所规定的可同时承接多个工程项目（施工标段）的奖励。

二、施工企业项目部技术、施工、质量、安全管理人员管理

（一）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员只能承担1个工程项目（施工标段）的岗位工作，不得在其他工程项目（施工标段）中兼职。其中，项目部安全管理人员按我委相关文件的要求配备，不得兼任企业安全管理人员。

（二）项目部的技术负责人必须具有相应专业初级以上职称，工程造价1000万元以上的项目部技术负责人必须具有相应专业中级以上职称。

（三）项目部的施工、质量、安全管理人员的`任职资格必须符合有关规定。

（四）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员更换时，应经建设单位同意后，再到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，无正当理由不予更换，被更换的2个月内不能任项目部管理岗位职务。

（五）项目部技术、施工、质量管理人员在房建工程结构分部质量验收备案或在市政工程质量交工验收（初验）合格、安全管理人员在工程竣工验收合格后，可承担另一个工程的施工任务。

三、分包工程项目经理管理

（一）分包工程项目经理原则上只能承担1个工程项目（施工标段）的施工任务。

（二）分包工程项目经理更换应按本实施细则中有关项目经理更换规定处理，但分包工程项目经理更换需经总承包单位同意。

（三）分包工程项目经理在其承担的分包项目验收合格后，可承担另一个工程项目的施工任务。

四、监理企业总监理工程师及其他监理人员管理

（一）总监理工程师在宁波市市四区行政区域范围内或同一县（市）、区行政区域范围内，可同时在2个二等及以下工程项目中任职，也可同时在3个三等工程项目中任职。不得跨市、县兼职。如总监理工程师兼职主导专业监理工程师的，只能在1个工程中任职。

（二）主导专业监理工程师和监理员只能在1个工程项目中任职。其他相关专业监理工程师和监理员在宁波市市四区行政区域范围内或县（市）、区行政区域范围内，可同时在3个工程项目中任职。不得跨市、县兼职。

（三）总监理工程师在工程竣工验收后，主导专业监理工程师和监理员在主体结构分部质量验收备案后，市政工程在质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程项目的监理任务。

（四）总监理工程师更换按本实施细则中项目经理更换原则处理，其他监理人员更换时，应出具建设单位书面意见，到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，被更换的其他监理人员2个月内不能担任监理岗位职务。

五、其他管理

（一）施工监理企业法人代表、企业负责人、技术负责人（以企业资质证书为准）及外地进甬施工和监理企业驻甬组织机构负责人、技术负责人（以进甬备案登记为准）不得在工程项目中兼职。

（二）项目部的项目经理和技术、施工、质量、安全管理人员，项目总监理工程师及其他监理人员必须是本单位人员。

本单位人员是指与本单位有合法的人事或者劳动关系且不得同时在两个及以上单位任职。

（三）企业聘用退休人员、行政事业单位停薪留职人员、下岗职工等，必须签订聘用协议，同时出具退休、停薪留职或原单位解聘证明。此类人员可保留原单位的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系。

（四）在宁波市行政区域内，施工现场关键岗位人员调动时，必须办理变更手续，其中项目经理、安全员、监理人员变更按相关规定执行，其它关键岗位人员调动时，需向建设行政主管部门提供《宁波市施工现场关键岗位人员变更表》（详见附件2）、原单位劳动合同解除协议、新单位劳动合同、社会保险关系证明。各地建设行政主管部门在受理关键岗位人员调动手续时，应要求原单位在宁波市建筑业行政管理信息系统中删除该人员；办理调动手续后，应要求新单位在信息系统中增加该人员，并进行信息系统审核确认。

（五）施工、监理单位提供的关键岗位人员应与投标文件和合同承诺的人员一致，不得擅自变更，如有变更按本文件规定办理相关手续。

（六）关键岗位人员应认真履行岗位职责，确保到岗率。工程造价在500万元以上（分包工程造价在200万元以上的分包工程项目经理）的关键岗位人员必须实施指纹考勤，关键岗位人员到岗率均以施工标段为单位进行考勤。

项目经理和总监理工程师到岗率以日历天为统计单位，月到岗率不得低于50%，被工程所在地建设行政管理部门重点监管的，月到岗率不得低于70%。

其他关键岗位人员以半天为统计单位，月到岗率不得低于70%。

因特殊情况需要连续一周以上请假的，需事先安排好工作，经建设单位书面同意，并到工程所在地建设行政主管部门备案。准予请假的，到岗率计算时，请假天数可在月到岗率计算基数（月日历天）中扣除，但累计请假天数每年不得超过60日历天，否则应更换人员或作缺勤处理。

房屋建筑工程主体结构分部质量验收合格多层2个月后、高层（10层以上）4个月后或市政工程质量交工验收（初验）合格后，项目经理指纹考勤可不作要求，分包工程项目经理需要其承担的分包项目验收合格后方可不作要求。

建设单位应对关键岗位人员到岗情况进行监管，施工企业和监理企业应互相监督，发现关键岗位人员到岗率达不到要求的，应及时上报工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）。工程所在地建设行政主管部门要加强对关键岗位人员到岗率的监督管理，发现到岗率达不到要求的，按附件3进行记分和处理。

（七）关键岗位人员的指纹登记录入和到岗率统计工作由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区由市建管处）负责。在录入工作中或在考勤过程中如发现采用假身份证的行为，移送当地公安机关处理；采用他人代考或用其他方式不正当考勤的，一经查实的，其当年度所有考勤按缺勤处理，情节严重的，限制其上岗资格。

（八）建设行政主管部门按本细则或其他有关规定作出责令停止（暂停）上岗资格、更换关键岗位人员、扣证等处理决定，企业和个人拒不执行的，建设行政主管部门可停止企业承接业务（投标）资格6-12个月，外地企业予以清退。

（九）关键岗位人员的更换、调离、兼任岗位、请假等手续由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区分别由市建管处、市招标办）根据有关单位、人员审批同意的书面材料及时在宁波市建筑业行政管理信息系统上登记，并将书面材料存档备查。

（十）施工现场关键岗位人员正常工作调动可以到其他企业和其他岗位任职，涉及各类处罚引起的调动不可在其他岗位任职。

（十一）分包工程项目经理到岗率考核，作为评奖评杯中确定工程项目参建单位的依据之一。

（十二）各地建设行政主管部门应建立健全相关制度，操作人员应切实负起责任，确保关键岗位人员指纹录入的真实性。各级监管人员在执行管理过程中玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的，视情节轻重，予以警告、通报批评，情节严重的予以行政记过、调离工作岗位、开除等处理。

五、本实施细则自发文之日起施行。宁波市建筑业行政管理信息系统指纹考勤子系统实施时间另行发文通知。

1 为了加强建筑工程施工现场专业人员队伍建设，规范专业人员的职业能力评价，指导专业人员的使用与教育培训，提高其职业素质、专业知识和专业技能，促进完善施工组织管理，确保施工质量和安全生产，特制订本标准。

2 本标准是行业主管部门制定人才队伍建设规划，加强行业教育培训管理，开展施工现场专业人员职业能力评价的基本依据；是企业、教育培训机构、行业组织开展教育培训的基本依据；是企业配置、选聘、使用、管理施工现场专业人员的基本依据；是施工现场从业人员自我学习、自我评价、自我提高的基本依据。

3 本标准所指建筑工程施工现场专业人员包括施工员、质量员、安全员、标准员、材料员、资料员、机械员、劳务员。其中，施工员、质量员可分为土建施工、建筑装饰装修、建筑设备安装三个专业子类。

4 本标准是以一般建筑工程项目中从事相应专业技术管理工作的人员应履行的职责及应掌握的基本知识和应具备的基本技能作为水平定位。各项目部可在本标准的基础上，提出补充规定和要求。

5 建筑工程施工现场专业人员的岗位设置和工作职责确定、教育培训和职业能力评价，除应符合本标准外，尚应符合国家法律法规、标准规范和管理规定。

6 建筑工程施工现场专业人员应具有高中及以上文化程度和相应的听、说、读、写、算和计算机应用能力，科学技术知识和社会经验。

7 建筑工程施工现场专业人员应具备以下职业素养：

1）遵守相关法律法规、标准和管理规定；

2）树立“质量第一、安全第一”的理念，坚持安全生产，文明施工；

3）具有节约资源、保护环境和绿色施工的意识；

4）爱岗敬业，严谨务实，团结协作，具有良好的职业操守。

项目管理规范范文范本篇六

1、做好设计方案经济需求分析。

确定科学合理的设计方案，不但有利于选择较好的施工技术，而且可以收到较好的经济效益，只有保证取得较高的经济效益，才能确定是较好的设计方案。这是由于建筑项目的设计方案经济性可以决定建筑工程的经济效益。因此，一定要重视分析和研究经济需求状况。

一成本问题：设计方案要体现建筑的外观、实用性与功能效果，不但如此，还需进一步重视建筑工程的预算工作，依据目标成本范围规定，要选择与应用科学性最强的设计方案。如，在选择建筑外墙的装饰材料过程中，如果建筑外墙装饰材料的价格不同，如不同的玻璃幕墙具有不同的价格，这些材料的外观和性能也会有较大差别，因此要做到全面研究和分析。

二整体效益:也就是要重视建筑工程项目中的成本问题，但也需注意不能过于强调压缩成本，而不顾整体效益，则不利于提高建筑工程项目的'质量。这是由于如果只考虑到节约成本，不兼顾材料的质量与施工质量。

2、做好施工图的审核。

在严格审核施工图过程中首先应该明确的是，设计方与施工方在明确设计图以后，施工一方依据设计要求，制订详细的施工方案图纸，而这一做法对后期施工质量具有决定性影响，一定要进行严格和全面的审核，保证施工图纸具有较高水平的实用性与合理性。在审核施工图纸过程中，要依据设计方要求进行审核，防止与最初的设计出现冲突;再有，对施工图纸中的各项指标也需进一步进行审核，及时明确图纸中存在的不合理之处，制订相应的修正措施。

3、做好图纸会审。

在设计建筑工程过程中，图纸会审就是指在实际开工建设之前，而举行的专家会审工作，参与会审的不但应该包括单位的专业人员，而且应该包括施工部门的人员。进行图纸会审的目的就是为了利用会审进一步提高大家的工作热情，发挥不同方面的智慧与才智，从而进一步确定图纸中存在的不科学之处，防止设计图纸出现问题而对建筑工程后期的施工造成一定的影响，如，在设计消防设施过程中，假如设计的位置与建筑的整体功能不相适应，那么进行会审过程中就要发挥不同人员的优势，从而确定最好的设计方案，对原图纸中的消防设计方案进行必要的修改。

4、做好设计变更。

根据实际情况在建设过程中要不断修改建设设计方案，一旦出现设计方案与施工实际情况不符时，则需迅速进行设计变更工作。在实际生产建筑过程中，一定程度的存在这种情况，如，当设计出现问题，应用的设计材料与施工不符时，都要迅速进行设计变更。设计变更要通过设计部门的全面研究与分析，对变更后的设计要进行严格的审核，看其是否与实际施工情况相符，是否具有经济性与实用性特点。进行设计变更首先要取得设计部门与业主的同意。而两者通常情况下都会考虑到自身利益，意见不易达成一致。所以，对设计中存在的数额尽量保持不变，而做到这一点则需在设计前期做到设计管理工作。

二、注意事项。

一是设计工作应该具有核心，不管什么设计工作都应该确定一个核心，在建筑工程设计中，这个核心就是指在设计进度、设计质量与项目造价方面都要考虑到业主的利益，而其他的专项设计都要以核心设计管理为主，不得与核心设计管理相抵触，再有，核心设计单位也需兼顾不同设计单位之间的协调工作，协调不同专业设计单位与业主的关系，协调不同施工部门之间的关系。

二是协调不同职能部门之间的关系。建筑工程在进行设计前，应该要求不同职能部门各负其责，这样才能在工程设计过程中体现不同部门的要求，保证设计方案与物业、营运、市场销售与工程管理等的要求相一致，最好不要出现施工过程中的设计变更，保证设计方案不断提高质量。

三对设计方案进行修改。单位不同对于设计方案的要求也会不同，在市场经济条件下，为了取得最大的经济利益，设计单位与业主之间有时会为了自身经济利益而出现矛盾，所以，一定要不断强化设计管理力度:设计单位首先要设计高质量的图纸，防止过多出现修改图纸的现象;工程项目的总包方应该负责设计方案的深度加工，要随时依据施工过程中出现的实际问题而选择最为合理的解决措施，保证设计与实际施工相一致。

三、结语。

总之，在建筑工程施工过程中，设计工作具有非常重要的作用，可以直接决定建筑工程后期施工质量，所以，一定要重视做好建筑工程的设计工作，不断提高建筑工程设计质量，才能保证建筑工程后期施工质量。

文档为doc格式。

项目管理规范范文范本篇七

关于﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡项目立项审批的请示（函）安溪县发展和改革局：

﹡﹡﹡单位（我单位）拟投资建设﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡项目，项目具体情况如下：

一、项目名称、建设背景和建设必要性。

二、项目建设地点。

三、项目建设规模和主要建设内容。

四、项目概算及资金来源。

五、建设工期。

六、经济和社会效益分析。

七、其他需要说明的情况。

请予审批。

附件：1.固定资产投资项目节能登记表（报告表或报告书）。

2.招标事项核准申报表。

3.城乡规划行政主管部门出具的项目规划选址意见；

4.国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见；

5.环境保护部门出具的环境影响评价文件的审批意见；

单位公章。

××年××月××日。

备注：水利、交通、医疗、教育等应取得项目主管部门对项目建设的批准意见；

项目管理规范范文范本篇八

网站项目管理就是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成的网站开发任务。

二.需求分析。

项目立项。

我们接到客户的业务咨询，经过双方不断的接洽和了解，并通过基本的可行性讨论够，初步达成制作协议，这时就需要将项目立项。较好的做法是成立一个专门的项目小组，小组成员包括：项目经理，网页设计，程序员，测试员，编辑/文档等必须人员。项目实行项目经理制。

客户的需求说明书。

第一步是需要客户提供一个完整的需求说明。很多客户对自己的需求并不是很清楚，需要您不断引导和帮助分析。曾经有一次，我问客户：“您做网站的目的是什么？”他回答：“没有目的，只是因为别人都有，我没有！”。这样的客户就需要耐心说明，仔细分析，挖掘出他潜在的，真正的需求。配合客户写一份详细的，完整的需求说明会花很多时间，但这样做是值得的，而且一定要让客户满意，签字认可。把好这一关，可以杜绝很多因为需求不明或理解偏差造成的失误和项目失败。糟糕的需求说明不可能有高质量的网站。那么需求说明书要达到怎样的标准呢？简单说，包含下面几点：

1.正确性：每个功能必须清楚描写交付的功能；

2.可行性：确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求；

4.简明性：不要使用专业的网络术语；

5.检测性：如果开发完毕，客户可以根据需求检测。

三.系统分析。

网站总体设计。

在拿到客户的需求说明后，并不是直接开始制作，而是需要对项目进行总体设计，详细设计，出一份网站建设方案给客户。总体设计是非常关键的一步。它主要确定：

1.网站需要实现哪些功能；

2.网站开发使用什么软件，在什么样的硬件环境；

3.需要多少人，多少时间；

4.需要遵循的规则和标准有哪些。

同时需要写一份总体规划说明书，包括：

1.网站的栏目和版块；

2.网站的功能和相应的程序；

3.网站的链接结构；

4.如果有数据库，进行数据库的概念设计；

5.网站的交互性和用户友好设计。

网站建设方案。

体设计后提交方案，这样对双方都有益处。网站建设方案的包括以下几个部分：

1.客户情况分析；

2.网站需要实现的目的和目标；

3.网站形象说明；

4.网站的栏目版块和结构；

5.网站内容的安排，相互链接关系；

6.使用软件，硬件和技术分析说明；

7.开发时间进度表；

8.宣传推广方案；

9.维护方案；

10.制作费用；

11.本公司简介：成功作品，技术，人才说明等。

当您的方案通过客户的认可，那么恭喜你！您可以开始动手制作网站了。但还不是真正意义上的制作，你需要进行详细设计：

总体设计阶段以比较抽象概括的方式提出了解决问题的办法。详细设计阶段的任务就是把解法具体化。详细设计主要是针对程序开发部分来说的。但这个阶段的不是真正编写程序，而是设计出程序的详细规格说明。这种规格说明的作用很类似于其他工程领域中工程师经常使用的工程蓝图，它们应该包含必要的细节，例如：程序界面，表单，需要的数据等。程序员可以根据它们写出实际的程序代码。

四.项目实施。

整体形象设计。

在程序员进行详细设计的同时，网页设计师开始设计网站的整体形象和首页。

整体形象设计包括标准字，logo，标准色彩，广告语等。首页设计包括版面，色彩，图像，动态效果，图标等风格设计，也包括banner，菜单，标题，比较出名和优秀的同类网站。应该了解同类网站的使用环境与用户的诧异点、类似点，同类产品所定义的用户详细需求（需要公司或者项目负责人有一定的关系）。市场调研的重点应该放在主要竞争对手的作品或类似网站作品的有关信息上。市场调研可以包括下列内容：

1、市场中同类网站作品的确定。

2、调研作品的使用范围和访问人群。

3、调研产品的功能设计（主要模块构成，特色功能，性能情况等等）。

4、简单评价所调研的网站情况。

调研的目的是明确并且引导用户需求。

对市场同类产品调研结束后，应该撰写《市场调研报告》主要包括一下要点：

1、调研概要说明：调研计划；网站项目名称、调研单位、参与调研、调研开始终止时间。

2、调研内容说明：调研的同类网站作品名称、网址、设计公司、网站相关说明。

网站项目管理规范手册、开发背景、主要适用访问对象、功能描述、评价等。

3、可采用借鉴的调研网站的功能设计：功能描述、用户界面、性能需求、可采用的原因。

4、不可采用借鉴的调研网站的功能设计：功能描述、用户界面、性能需求、不可采用的原因。

5、分析同类网站作品和主要竞争对手产品的弱点和缺陷以及本公司产品在这些方面的优势。

6、调研资料汇编：将调研得到的资料进行分类汇总。

五、清晰的需求分析输出――《网站功能描述书》。

在拥有前期公司和客户签订的合同或者是标书的约束之下，通过较为详细具体的用户调查和市场调研活动，借鉴其输出的《用户调查报告》和《市场调研报告》文档，项目负责人应该对整个需求分析活动进行认真的总结，将分析前期不明确的需求逐一明确清晰化，并输出一份详细清晰的总结性文档dd《网站功能描述书（最终版）》以供作为日后项目开发过程中的依据。

《网站功能描述书》必须包含以下内容：

1、网站功能。

2、网站用户界面（初步）。

3、网站运行的软硬件环境。

4、网站系统性能定义。

5、网站系统的软件和硬件接口。

6、确定网站维护的要求。

7、确定网站系统空间租赁要求。

8、网站页面总体风格及美工效果。

9、主页面及次页面大概数量。

10、管理及内容录入任务分配。

11、各种页面特殊效果及其数量。

12、项目完成时间及进度（根据合同）。

13、明确项目完成后的维护责任。

综上所述，在网站项目。

的需求分析中主要是由项目负责人来确定对用户需求的理解程度，而用户调查和市场调研等需求分析活动的目的就是帮助项目负责人加深对用户需求的理解和对前期不明确的地方进行明确化，以便于日后在项目开发过程中作为开发成员的依据和借鉴。

当然一次成功的需求分析不仅需要项目负责人甚至是客户等所有项目相关人员的共同努力，还和公司的能力范围有一定关系。需要说明的是本文所述的需求分析活动内容是建立在较为理想的基础上的。由于各个公司现实情况的不同，读者可以根据自身情况不一借鉴吸收利用。重要的是能构根据本公司的情况，系统的规范此类文档做好保存和收集，相信对公司以后其他网站项目的进行以及公司自身实力的增强都会有很大帮助。

项目管理规范范文范本篇九

管理是指某一组织的管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能，协调他人的活动，使他人与自己共同实现既定目标的过程。它是人类各种组织活动中最常见、最重要的活动。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！

【篇一】建设工程项目管理规范。

项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修，对企业而言，都属于项目管理的范畴。项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略关联多大，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……等等，都是项目管理的内容。企业发展速度快，上项目速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入，投入就意味着风险，项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强，就不能忽视项目管理。这里所讲的项目既有技术改造项目，也有管理创新项目，二者不可偏废。

企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。这就如同计划生育的准生证，人口不能无计划生产，项目也不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说swot分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。

项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐朽。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整，这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进展受阻，无法按期完成;三是项目立项草率，中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。

金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。当然人们从中还可以学会很多。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。

企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。

项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。

【篇二】建设工程项目管理规范。

1.0.1为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程(建筑物、设施等)并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。简称为项目。

2.0.3建设工程总承包(constructiongeneralcontracting)。

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。简称为总承包。担任总承包工作的，称为总承包人。

2.0.4建设工程分包(constructionsubcontracting)。

总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。简称为分包。

2.0.5项目发包人(employer)。

在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。

2.0.6项目承包人(contractor)。

在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。

2.0.7项目分包人(subcontractor)。

经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位。简称为分包人。

2.0.8项目范围管理(projectscopemanagement)。

对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9项目管理规划大纲(outlineforconstructionprojectmanagementplanning)。

承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10项目管理目标责任书(responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement)。

承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11项目管理实施规划(executionplanningforconstructionprojectmanagement)。

承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12项目管理组织(organizationofprojectmanagement)。

项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。

2.0.13项目经理部(projectteam)。

由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14项目经理(projectmanager)。

承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15项目经理责任制(responsibilitysystemofprojectmanager)。

承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16项目进度管理(projectprogressmanagement)。

承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17项目质量管理(projectqualitymanagement)。

承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18项目安全管理(projectsafetymanagement)。

承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19项目成本管理(projectcostmanagement)。

承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20项目成本核算管理(projectcostevaluationmanagement)。

承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21项目环境管理(projectenvironmentmanagement)。

承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22项目采购管理(projectprocurementmanagement)。

承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23项目合同管理(projectcontractmanagement)。

承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24项目资源管理(projectresourcesmanagement)。

承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25项目信息管理(projectinformationmanagement)。

承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26项目风险管理(projectriskmanagement)。

承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)。

承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28项目结束阶段管理(projectclosestagemanagement)。

承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。

3.1一般规定。

3.1.1项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。

3.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2项目范围的确定。

3.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。

3.2.2项目范围应依据下列资料确定：

1项目目标的定义或说明文件。

2环境调查资料。

3项目的限制条件和制约因素。

3.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定：

1最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义：

(1)施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。

(2)“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。

2合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。

3因环境制约产生的活动。

3.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3项目的结构分析。

3.3.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：

1工作结构分解;。

2工作定义;。

3项目系统界面分析。

3.3.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。

3.3.3工作结构分解应符合下列要求:。

1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。

2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。

3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。

4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。

5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。

3.3.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。

3.3.5项目界面分析应做到以下几点：

1项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。

2在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口;应保证系统的完备性;在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。

3对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。

5在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。

3.4项目范围控制。

3.4.1项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。

3.4.2在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。

3.4.3项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。

3.4.4项目范围变更管理应符合下列要求:。

1应有严格的项目范围变更审批程序和手续。

2严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。

3分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。

3.4.5在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。

3.4.6在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。

4.1一般规定。

策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。

4.1.2项目管理规划应包括以下两类文件:。

4.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。

4.1.4项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。

4.1.5项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。

人、总承包人和分包人均具有约束性。

4.2.2项目管理规划大纲应依据下列资料编制：

1可行性研究报告与相关批文;。

2标准、规范与规定性文件;。

3招标文件及发包人对招标文件的解释;。

4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同;。

【篇三】建设工程项目管理规范。

摘要：工程项目管理标准化是加强工程项目管理、提高项目绩效的一条有效途径。本文在分析项目管理的定义及实施项目标准化管理的作用的基础上，论述了项目管理标准化的形成和实现，为工程项目管理标准化运作提供了参考。

关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容。

中图分类号：c93文献标识码：a文章编号：

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。

项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。

工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：

工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。

（2）提高项目管理绩效。

从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。

（3）降低项目管理成本。

由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,而且还会通过重复化和惯性化减少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。

（4）促进企业组织知识积累。

项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。

3.1总结经验和教训。

通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2现场实验和试点。

将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3进行动态优化。

针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。

4.1管理制度标准化。

管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2人员配备标准化。

人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3现场管理标准化。

现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。

4.4过程控制标准化。

过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用pdca循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5.1在管理制度标准化方面。

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2在人员配备标准化方面。

（1）明确责任，细化工作职责。

除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

（2）强化培训，提高专业素质。

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3在现场管理标准化方面。

（1）抓好现场文化建设。

重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

（2）打造样板工程。

以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

（3）规范用工模式。

取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。

5.4在过程控制标准化方面。

（1）落实责任、强化约束。

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

（2）推行“菜单式”过程管理模式。

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

（3）实施全方位、全过程的动态目标考核。

要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。

结论。

实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

项目管理规范范文范本篇十

我单位郑重承诺，由我单位中标监理的xx工业园东八街（一期）道路及系统配套工程，在该项目建设工程质量活动过程中严格遵守法律、法规和强制性标准，如果我单位在建设工程质量活动过程中存在违反有关法律、法规和强制性标准及有关文件精神的行为，我单位将无条件承担法律责任。

承诺人：

xx年xx月xx日。

项目管理规范范文范本篇十一

一、拍摄对象：

二、产品/品牌/理念的特色分析：卖点、优势、缺点、（品牌）文化、（公益概念）意义。

三、创意目标：（表现什么？达到什么目的？如推销xx产品或推广xx品牌形象或某公益观点）。

四、图片受众与整体风格定位：（给什么样的人群看）。

五、同类产品（或主题）拍摄案例搜集与分析（分析内容包括创意、画面组织、用光、色调、修图技法、最终呈现效果等内容）。

六、本次拍摄创意说明：（包括创意原由、拍摄的大致方法和修图的方法等）。

七、画面效果草图（勾线简笔画，最好是用彩色铅笔描绘带简单色彩和明暗效果的草图）。

八、光位图（灯具摆放、机位等设定）。

九、拍摄准备工作：（专业知识、设备、模特、道具、拍摄地点等，包括预算资金表格等）。

（说明：六—九流程可以有多个方案）。

十、项目执行工作过程记录（包括材料准备、拍摄制作过程）。

十一、作品最终效果。

十二、客户评价与调整。

xx摄影公司。