最新跨部门心得体会如何写(模板9篇)

心得体会是我们在学习和工作生活中的得失、收获和感悟的总结和概括。怎么写一篇较为完美的心得体会呢？下面是一些建议，供你参考。希望大家通过写心得体会不断进步，提高自己的表达和思考能力。

跨部门心得体会如何写篇一

沟通是一门艺术，商务沟通更是一门高级艺术。“只有具备高超的沟通技巧，才能增强职场竞争力，提升自身职业素养，在错综复杂的商务活动中游刃有余。”《商务沟通》这门课就从沟通的基本含义讲起，浅显易懂，层层深入，给我们展现了一个广阔的“高级艺术”领域，其中的智慧闪着幽默，幽默包含技术，技术服务智慧，含盖职场沟通的各个方面，不仅如此，也对平时生活中的人际交往有莫大帮助，是门十分科学有用的课程。以下为我的一点点学习心得感想。

商务沟通可分为“有声沟通和“无声沟通”两大类。电话沟通、演讲、面谈等都为有声沟通，而倾听、文书、身体语言等为无声沟通。我们平时的沟通都是“有声沟通”为主，“无声沟通”为辅进行的。

有声沟通中，有效的口头表达是很重要的。它包含准确、清晰两个要素，最终表现为说服力的效果。这就要求表达者在确定好谈话目的后展开技巧性的、吸引人的谈话，动之以情、讲之以理、诱之以力等都是常用的方法。

适当地可三十六计全面贯彻到谈话中。个人经验之谈，在口头表达时自身的文化涵养和人格魅力是很重要的。语言艺术需要文化涵养支持，文化涵养能从人格魅力展现，人格魅力装点语言艺术。这就要求我们要不断丰富自身知识，提高道德修养，培养人格魅力，并把它们转化为沟通中的有效工具，能运用自如。

口头表达中还要注意语气、语速、含蓄程度。这就要求我们得事先把沟通的基本内容6w（why、who、where、when、what、how）搞清楚，不然你对着一个农民说孔子，那也是无济于事的，反而会落下故意运用知识抬高自己贬低他人的嫌疑。

6w是有声沟通和无声沟通的基础，凡事预则立不预则废，是万万不能不准备的。好的开始是成功的一半，6w也利于更加顺利地达到沟通目的。这应该是大家都掌握的，在此就不多展开了。

无声沟通中倾听是有效沟通的武器，它和身体语言、礼仪等作为口头表达的助手能使沟通目的更好地实现。要做一个好的谈话主导者，倾听是很关键的一点，倾听能使人更好地掌握对方的思想及目的，及时根据倾听到的信息调整谈话方式或方法，使沟通顺利进行。而在身体语言、礼仪，如手势、站姿、着装等方面，更强调的是细节。所谓细节决定成败，若与人沟通时着西装穿白袜子，主动与人碰杯时高过别人的杯子，讲话时翘着二郎腿且手势过多幅度又大等等行为都是令人反感的。要创造轻松自由的谈话气氛，不仅需照顾到对方的习惯，而且自己也要充满自信而非自傲，不卑不亢。商务沟通作为职场沟通与生活中的沟通毕竟是不同的，不能太随便。

商务文书的写作、求职信以及其它书面材料也属于无声沟通，除了要注意格式、排版、纸张等硬件，内容的专业性、条理性、逻辑性更是不能忽视。这类无声沟通对文字功底有一定要求，平时得多锻炼，实在文字功底差的，可实行“外包”，但涉及一些商务吉姆的还是需慎重考虑此举。说到文书写作也并不难，最简单的无非中心思想+格式+条理，掌握了自然很多地方都会十分方便。

现代大学生都倡导一笔字、一口话、一手文章，一笔字电脑可帮我们完善，但一口话、一手文章是马虎不得的。商务沟通就包含了一口话和一手文章，侧重前者，是一门很实用的学科。它与实际联系紧密，我们将来踏入社会职场沟通提供了可靠的理论基础，应大力推广。不仅是营销系，会计系有同学见到这门课程也希望能学，其它的系更不在话下。

就像普通话人人都要学要说一样，在校大学生人人都是要跨入职场的，希望学校能考虑在全校范围内开这门课程，这也是大大利于学校“成功素质教育”的发展的。

跨部门心得体会如何写篇二

有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。各个部门之间加强沟通与协作，凝心聚力，集思广益，才能保证单位的高效率运转，实现各项任务目标。

一、由一个案例引出的思考。

案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。

财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。

q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;。

q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;。

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。

虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。

至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究。

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。

目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。

上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。

这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。

抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。

有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。

跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。

在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。

沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。

禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。

树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。

沟通只在有受众时才会发生。

部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。

没有接受，自然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。

协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。

如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求。

实现部门间协作增效，需要有效沟通。

沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。

部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。

如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：

(1)有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。

在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。

就大唐移动而言，“做中国3g通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;。

对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;。

对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。

(2)相互尊重。

要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。

沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。

要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。

(3)有牺牲局部的大度。

面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：

第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;。

第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;。

第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。

在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。

这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。

财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。

这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。

吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。

协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。

(4)有克服路径依赖的果敢。

心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。

某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。

人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。

好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。

试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢?

部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。

部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：

(1)融合部门间的情感。

良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。

《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。

各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。

感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。

(2)增进组织的活力。

沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。

一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。

这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。

如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。

一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。

沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。

(3)达成彼此接受的意向。

同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。

如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。

当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

(4)为部门工作导航。

在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不自觉地抵制那些不顾全大局的行为。

我们可能都有经验，从局部出发和全局出发得出的结论和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。

《孙子兵法》里讲的“不谋万世者，不足谋一时”，“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。

能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。

同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向。

跨部门心得体会如何写篇三

如今，随着经济全球化的加深，跨部门协作已成为企业发展的趋势。跨部门协作可以促进内部流程的协同和完善，提高工作效率和精度，推进公司业务的拓展，提高企业优势和竞争力。然而，跨部门协作也存在一些挑战，如意见不一、沟通困难、难以统筹等。本文将结合个人的工作经验，探讨跨部门协作的方法和技巧，以及如何实现协作的目标和效果。

第二段：建立有效的沟通渠道。

跨部门协作的第一步，是建立有效的沟通渠道。部门之间的信息交流和沟通，是跨部门协作的前提和基础。面对不同的部门和岗位，要学会用不同的方式和语言与对方进行交流，尤其是注意尊重对方的工作和观点。建立一个有效的信息传递和共享机制，不仅可以避免信息的缺失和重复，还可以使沟通更加高效。

第三段：明确目标和责任。

在跨部门协作中，定义目标和分配责任，是协作的重中之重。建立一个有效的工作计划，明确协作的范围、目标和时间表，把协作分解到具体的任务和责任人，以便跟踪协作的进展和效果。对协作中的任务、角色和权利进行合理分配和规划，明确各自的职责和权限，避免冲突和误解。此外，要学会在执行过程中及时沟通和协调，确保进度和质量。

第四段：增强团队合作意识。

在协作的过程中，增强团队合作意识是成功的关键。不同部门或岗位之间，往往存在着不同的文化、背景和习惯，团队合作意识的培养，可以促进彼此的理解和信任，为协作打下坚实的基础。通过开展合适的团队建设活动，增强团队精神和凝聚力，加强沟通和协作的效果。同时，还要时刻提高自身的领导力和协作能力，参加或组织培训和学习活动，提升个人能力和素质。

第五段：总结。

跨部门协作需要各个部门之间有高度的协同与互相信任，才能够取得高效的协作成果。建立良好的沟通渠道、明确目标和责任，增强团队合作意识，是实现跨部门协作愉快高效的关键。希望通过本文的探讨和总结，可以促进跨部门协作的发展，帮助读者更加成功地完成跨部门协作的工作。

跨部门心得体会如何写篇四

作为一名业务人员，压销量、催货款、搞终端生动化建设等工作，都离不开跟客户的有效沟通。这种沟通的目的性很明确，就是让客户跟着自己的思路走，让客户听话按我的安排去做事。

怎样才能在谈判中取得主动权，出奇制胜呢？一位著名的营销培训大师说过，谈判就是坐下来互相妥协的过程。也就是在双方利益对立的情况下怎样找到一个平衡点，哪方取得了谈判的胜利，利益的平衡点就更倾向于哪方。笔者并非什么谈判高手，只是就谈判中遇到的一些问题进行了总结，希望对战斗在一线的销售同仁有所启发。

一、不打无准备之仗。

xx年2月24日，公司的电工产品上市，按公司要求每家专卖店要实现xxxx元的首批进货。在与一位姓王的老板沟通时，我就吃了没做充分准备的亏。任凭我耗尽口舌，该老板就是不同意备货，只愿意出样陈列，想销多少产品进多少货。在长达两个小时的拉锯战中，我从经销跟代销的差别谈到了公司的宏伟规划，从客户忠诚度谈到兄弟感情，可该客户就是不为所动。最后甩出一句，“这是你的个人行为，不能代表公司政策，你拿什么让我相信你，作为公司这样的大品牌，不可能作出这样的草率决定，你有文件吗？”一句话，问得我哑口无言。公司是有文件的，可走时匆忙根本没带在身上。仅仅因为一份书面文件，我长达两个小时的努力化为乌有。

因此，在进行谈判以前一定要做充分的准备。首先需要明确谈判的目的，想要达到什么结果。只有确定了目标，才能把一切因素尽量往有利于自己的这方转化。

二、师夷长技以制夷。

一旦业务做得久了，总给身边的人一种“人变滑了”的感觉。实际上是因为业务人员经常和各种类型的客户打交道，察言观色慢慢地养成了用客户的方式对付客户的习惯。对付蛮横不讲理的客户就事事强硬，一切按公司政策办；对付天天哭穷的客户就先发制人，大倒工作压力之苦等等。

客户不配合公司行为，总是可以找到很多借口，这个时候就需要我们认真研究客户的心理和可能使出的招术，只有这样才能见招拆招，最终取得主动权。我们所负责的上海金山区域就有这样一家经销商，常常找出各种冠冕堂皇的理由来推托公司下发的任务，业务人员的工作推进到这里时经常搁浅。后来我和业务人员去拜访了这个客户。寒暄过后，我开始了正式的谈判攻势。首先我分析了整个行业的劣势，肯定了整个行业生意难做，接着又对各专业市场销售状况进行了叙述，也点出了市场人流稀少等等原因，把在谈判中他可能用到的所有借口都罗列到了。接着开始正式谈到公司任务的完成和经销商的义务问题，此时经销商再用我谈到的情况做借口时，我就表示很同情地说：“周老板，刚才我已经谈到了这个原因，我也知道现在生意难做，可这不是最关键原因啊，别的经销商和你一样有困难，可别人都完成任务了。”经过一番拉锯战，经销商不得不答应我进货，因为他跟我谈的所有原因都已经被我陈诉过了，那只能是一种事实不能也不应该成为他推托我的借口了。

三、借他人之口说事。

承接第二点“师夷长技以制夷”，我们的很多客户虽然不是“夷”，但他们的许多想法和做法真可谓百花齐放，百家争鸣。所以，作为一名优秀的业务人员不仅要善于搞掂客户，还需要善于向客户学习。在我接触的一些客户中，就有这样一些人善于使用事实举例的方法来拒绝我。

xx年9月份，我负责公司工程产品的市场开发工作，在九星灯具市场就遇到过这样一位客户。我找到他的时候，他正坐在店里的电脑桌前玩游戏。一番介绍之后递上了公司的产品宣传手册，他并没有表现出很大的反感或不耐烦。而是开始了用他人之口说事，“我有一位朋友，以前也作过工程照明产品，他们厂家的支持力度很大，厂家免费铺货，光广告投放就有十几万，而且公司还配了xxxx人专门给他跑工程。”在我们还没有报出自己对客户的合作要求时，他借他人之口先说出了对我们的期望：免费铺货，广告投放和人员支持。这一类客户一般都很老道，喜欢借用别人的事来说自己，所以听话一定要听仔细，往深里研究一下，不然你很难套出他的真实想法。

同样，业务人员学会用他人之口说事，也会取得很好的谈判效果。用他人之口说事，可以使尖锐突出的矛盾相对变得柔和，不会发生正面冲突最后落到大家都很尴尬的地步。

跨部门心得体会如何写篇五

随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。

让用户感受“同一个声音”

在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。

跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在ibm，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在ibm不会出现。ibm在做哈尔滨啤酒有限公司的erp项目时，牵扯到ibm全球服务部门(igs)、ibm中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给rs6000事业部、gmb(工商企业)、igs、东北区(沈阳分公司)的ibm项目成员的绩效分数上都添加了一笔。

ibm采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的owner，也就是项目负责人。owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在ibm，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为x轴，行业与职能部门为y轴，按地域市场划分是z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

以人为中心进行考核。

打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用)，则甲在b项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在c、d项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。

这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。

可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果;2、双方达成一个公平的评估方案;3、双方均对评估的结果形成统一看法;4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论;5、双方对绩效改进计划达成一致意见。

注与人力资源部门的合作。

对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与hr部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。hr部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。

做好标准化工作。

跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化;考评程序标准化;组织标准化;方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

跨部门心得体会如何写篇六

没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，良好的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是未来。

书面文件：文本，附图，附录。

小型会议：分析员文件，

演示报告，演讲，电子文档。

沟通方式：

良好的人际关系建立在良好语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。

例如：

我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必须相互体谅和支持！

二高品质跨部门会议召开。

且必须提出改善建议。

参会要把握沟通的角度重点：没有对错，立场不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。

三会议中化对立为和谐的七言绝句：

1我认同李经理的xx观点?或就像李经理所说的那样?

2你说的很有道理。

3你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！

4我很理解你的心情。

5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？

6那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？

四意见分歧，怎样反驳？

抽象的反对意见或是带情绪的反对意见是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。

换位思考，把对方换做我方。

缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。

1临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。

2常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入流程。

六灰色地带处理机制。

当各部门沟通工作有信息交叉，都没有主动沟通导致不良后果。第一次出现时，涉及部门都要承担责任。

反复出现时，遵循就近主导和责任损害方提出原则。

权责不明显时，共同领导指定原则。

七接口流程标准化。

没有标准、没有承诺、流程，模糊空间就有多大，乱来的空间就有多大。没有责任就没有责任心。负责人不仅是一种心态，更是一种思维方式。负责人是迅速提升能力的入口。责任必须一对一，责任除以二等于零。重复的工作必须流程化标准化。化责任为主导和配合协助。

八主导工作的跟进和监管。

提倡经理人的“主导精神”对上只能有一个领导，对下只能有一个主导。

主导时成熟人的基本需要，你只要把它发掘出来就行。主导时管理的精神，是管理着的必修课。用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征。

如何主导？1记录文件不要轻易丢出去；2决定任务沟通结果，第一时间记下来，4你不做我做；5建立作业异常报告。6主导到位，跟催及时有力；7平级之间定主导分责任；8主导到强有力；9上司也有待你的跟催。

跟进监管方法：计划审核法，进度表监控法，异常状况报告法，盯要逼迫法（沟通，跟进检查/监督，达成/未达成目标，反馈，再沟通，循环进行）预警提醒法。

直指人心话语流程：1我看到/听到?2我猜到?3我感觉?4因此，我认为有必要跟你核对/确认一下。5直视对方，沉默，知道对方开口。营造一个良好的沟通氛围。

1融洽的题外话，适时的短时间愉悦聊天会带来好的氛围。

2赞美，每个人都需要赞美，赞美的质量越高，越易营造好的氛围。方法：1找准一个切入点。2他是一个事实。3因人而异---职业动机。4目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气。5越具体越好（说一个案例）。

快乐沟通，完美的完成工作，加油！

跨部门心得体会如何写篇七

项目团队的考评也要由内部考评和外部考评相结合。首先，团队成员对本怨怼的哦你工作进行一个全面系统的评价，这是一个总结经验的过程。其次，更要考虑外部对团队成绩的评价，例如，客户的评价，总公司的评价等。对团队总体成绩的考评之后，需要确立一个个人成果与团队成果挂钩的方法，例如采用分摊的方法，或者论功行赏，或者是集体奖励等。

3）团队对总公司的影响。

项目团队是总公司的一部分，其对总公司的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。

1.4团队绩效考评制度的设计。

1）在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。

2）团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。

3）评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：

与团队目标相结合考虑团队文化的影响注重团队的长远发展。

第二章项目团队的激励机制。

考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。

有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢？项目成员到底需要什么呢？如何才能调动他们的积极性？不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。

2.1激励方式的选择。

物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：

1）团队队员的需要。

把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显；其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。

2）项目团队的整体要求。

团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。

3）社会环境因素。

激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。

2.2．激励机制的设计。

项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：

将个人因素和诱导因素相结合。

团队目标体系和行为规范分配制度信息沟通。

总结。

项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。

项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。

绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩；发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向；为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。

参考文献：

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跨部门心得体会如何写篇八

在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，而对于高层主管，这个比率会更高。那么如何跨部门沟通?跨部门沟通的方法有哪些?下面本站小编整理了跨部门沟通的方法，供你阅读参考。

彭老师建议企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，ibm、hp近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的cfo对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的mtp课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，彭老师(博客)建议管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态，如果不能，建议尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识。

事前协调的效果最佳，事中次之，事后最次。亡羊补牢，未为晚矣，但对于企业组织则则不然!因其成本过高，不经济。事中协调成本比事后协调的成本要低，而且也对协调项目的正确有效率地推进起下面的推动作用。这也正是管理者需要不断亲临“现场”的原因。事前的协调，有时可收事微功倍之效。简言之，经常听到有些“难啃的骨头”在事后协调中说“其实嘛，这也不是什么大事，但是，你们为什么不事先知会一声呢?你们把我们置于何地，哼!”言虽简，于理，则然也。

总之，跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活!有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

跨部门心得体会如何写篇九

跨部门协作是企业发展的必要路径，跨部门协作能够实现资源共享、优化流程、提高效率。然而，在实际的合作过程中，跨部门协作也存在一些问题，例如信息沟通不畅、目标不一致、决策不及时等。在我所工作的公司，我参与了多次跨部门协作项目，深刻体会到了跨部门协作的重要性，也积累了一些跨部门协作的心得体会，以下是我的分享。

第二段：加强沟通，形成共识。

跨部门协作中，信息沟通是至关重要的。公司中的不同部门、不同职能带来了不同的思维方式和价值观，因此如果在起初的讨论中不能加强沟通，就难以达成共识。建议在起初阶段，召集各个部门的代表共同讨论，充分了解各自的情况和任务，避免产生信息不对等、任务分配不清等问题。在会议的过程中应该积极讨论、充分发表意见，并学会倾听、包容不同意思。特别是在做出重要决策前，要听取所有人的意见，充分考虑各类风险，以保证最终目标的达成。

第三段：维护良好的合作关系。

跨部门协作需要各部门之间的协同作业，因此良好的合作关系对于协作的顺利进行至关重要。在了解各方的优势和特点后，应该将责任履行明确分配给各责任人，及时跟进协作的进展，并及时反馈成果。在协作过程中，应建立互相尊重、信任、包容、理解、相互合作的基础上，不断强化内部合作，统一思想、形成合力。同时，也应避免各部门之间的利益冲突，处理好部门之间的关系，提高团队效率。

第四段：明确目标，确保效率。

跨部门协作各部门之间的任务更加复杂，任务的完成时间也不一定一致，因此需要设定合适的目标管理机制，确保各方知道目标和任务，并能及时正确的完成任务。在团队中，应该分工明确、任务清晰、任务时限明确，并在合作过程中，进行动态管理，及时解决问题，并按照进展情况和时间表进行汇报。同时，也应该避免个人利益导致任务不能尽责，保证领导的任务能够得到合理的解决。

第五段：总结。

跨部门协作是企业不可或缺的一部分，也是企业发展的关键所在。跨部门协作可以使企业各部门之间各扫门前、各自为政的现象成为历史，有效的整合各方资源，实现资源共享、优化流程、提高效率。因此，在跨部门协作中，建议加强信息沟通、维护良好合作关系、明确目标、合理任务分配和动态管理。相信通过合理的跨部门协作，企业一定能够创造出更大的价值和收益。