最新管理者该如何授权心得体会范文(通用12篇)

心得体会是我们在学习和工作生活中的积累和体验的总结，它能够帮助我们更好地成长和发展。一篇较为完美的心得体会需要结合具体事例进行阐述和分析。小编为大家整理了一些有关心得体会的范文，希望能够为大家提供一些写作参考。

管理者该如何授权心得体会篇一

在企业管理中，授权是一项非常关键的管理技能，能否授权好员工直接影响到企业的发展和运营能力。然而，很多管理者经常面临的困境是：如何在授权中找到平衡点，既能充分信任员工，又能控制风险？本文将总结自己的授权心得和体会，希望对广大管理者有所帮助。

第二段：自我反思和成长。

授权并不是一件容易做到的事情，需要管理者在理念和实践上做出一定的改变和努力，才能逐步实现授权的目标。在我刚开始授权的时候，经常觉得手里的事情最全面，委托出去只会变得更麻烦。这种想法其实十分错误，因为管理者除了完成手头工作，还应该关注员工的能力和职业发展。通过授权，自己的手里确实解脱出一些时间，但更重要的是，员工在实践中获得了经验和成长，进而更好地服务于企业。因此，管理者需要学会放手，用信任和支持引导员工。

第三段：交流与沟通的作用。

授权涉及到员工的责任和权力，需要管理者和员工在接受任务和完成任务的时候保持良好的沟通和交流。在授权前，管理者必须明确任务目标和时间要求，并和员工详细沟通任务流程和注意事项；在授权后，要及时关注员工进展情况，并在需要的时候提供帮助和支持。管理者和员工之间的沟通，还需要遵循一个原则：要有信任和尊重。管理者要相信员工的能力和诚信，才能给予他们更大的权力；员工也要尊重管理者的职权和要求，并在企业利益和个人成长中找到平衡点。

第四段：授权的风险和控制。

虽然授权是为了让员工更好地发挥能力和责任感，但也存在一定的风险和挑战。例如，员工可能会犯错、不肯承担责任或者泄露企业机密等等。因此，管理者需要在授权前评估员工的能力和可信度，确定好授权范围和边界；在授权后，要建立好员工绩效评估和反馈机制，及时发现问题并帮助员工纠正。此外，管理者还要为员工提供必要的资源和支持，如技术支持、培训等，帮助员工更好地完成任务和提升能力。

第五段：总结和展望。

授权不是一蹴而就的过程，需要管理者不断地学习和实践，寻找最合适的授权方式和方法。本文总结了自己的授权心得和体会，强调了信任、沟通、风险控制和支持的重要性。管理者要把握好授权的度，既要充分信任员工，又要掌握好风险控制和资源支持等方面，不断培养员工的创新能力和责任感，发挥企业的最大价值。随着企业环境的不断变化和创新，授权也需要不断适应和改进，但强调的一些基本原则和方法，在未来依然是十分宝贵的经验和财富。

管理者该如何授权心得体会篇二

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的.，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

管理者应该做什么？顾名思义就是做管理的工作。但是有些领导者什么事都亲自做，老是认为员工办事不放心，那怎么能成为一个名副其实的领导者呢？领导者应该具有这样的境界：即使很长时间不在公司，公司都照常运行。这才是真正的好领导者。如果领导者感觉时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，那么就应该考虑授权了。

二.  怎样授权

1.  明确授权清单

领导者的权力和工作任务是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：

（1）必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。

（2）应该授权。 其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，领导者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属的积极性。

（3）可以授权。其特点是一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。对这些工作，领导者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。

（4）禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由领导者本人躬行亲为。各个层次的领导者都有不能授权的工作，对于企业高层领导者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。

每一个层面的领导者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之有小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的领导者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。

2.  适权适人

授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。既确定授什么？授给谁？怎么授？只有“权”“人”相匹配，授权才能充分有效；否则，“权”“人”不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。

为保证“权”“人”相匹配，必须按如下方式授权：

（1）公开授权。授权要公开，即领导者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。

（2）授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权。

（3）“权”“事”相当。授权需适度，即领导者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值；后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。

（4）不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即领导者授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响领导者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。

（5）用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。

（6）授收结合。授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。

3.  监督与激励

（1）授权的前提是有效监控

被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。

“没有监控的权力必然滋生腐-败”。对于授权者来说，在授权时即没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。

为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权者放心，又使被授权者专心尽心。

（2） 授权必须与制度化和规范化相配套

为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。

另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

（3）授权要与考核和激励相结合

激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达成的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另一方面，要对被授权者的工作成效进行客观地考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。

授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。

管理者该如何授权心得体会篇三

授权是指一方授权另一个人或组织代表其进行某一事务或决策的过程。在工作中，授权是十分重要的。将一些任务授权给下属可以提高工作效率，同时也让下属感受到团队的重要性。在经历了多次授权管理的过程后，我认为成功的授权不仅仅是知识和技巧，更是一种区别于传统管理方式的思考和方法。在这篇文章中，我将分享我的关于“如何授权”的心得和体会。

第二段：明确授权目标和范围。

在开始授权前，我们需要明确授权的目标和范围。这是决定下一步行动的关键。授权目标应该是清晰的、具体的和可操作的。授权范围则取决于下属在工作中所扮演的角色和职责。如果授权范围不够明确，可能会导致下属对任务的误解和混淆，这将使授权失效。因此，与下属开展沟通以明确授权的目标和范围是非常重要的。

第三段：与下属共同确定任务的方法和时间。

在确定授权目标和范围后，与下属共同确定任务的方法和时间也是很重要的。这需要针对任务性质和下属的能力进行不同程度的授权。有些任务只需确定目标和截止日期，而对于一些需要具体操作方法的任务，我们应该与下属制定一份明确的计划。在确定任务计划的过程中，我们应该理解下属的时间和能力信息。在制定计划时要自始至终与下属保持沟通，确保计划与下属的时间和能力相适应。这样能够激励下属的积极性，与其编制可行的计划。

第四段：明确授权的权限和约束条件。

正如任何一种权力都需要受到约束和指导一样，授权也应该有明确的权限和约束条件。授权时应该让下属充分理解授权的要求和约束条件。这使下属能够知晓自己有多少自主权和自由度，同时也能够明白在任务进展中可能会面临的风险和限制。当下属对授权的权限和约束条件熟悉清晰时，他们就能更好地发挥自己的能力，从而使任务完成得更加出色。

第五段：监控和反馈。

只要任何一种权利存在，监控和反馈就是必要的。授权过程中，我们应该保持对下属的监控，并及时给与反馈。在任务的进展中，我们需要与下属进行工作节点的讨论。仔细聆听下属的意见和建议，并根据情况将其予以采纳。定期沟通和反馈对任务的成功至关重要。要经常检查任务进度，并围绕任务的完成目标给下属反馈。这些检查、反馈和调整将有助于识别并解决潜在的问题，从而使任务能够成功完成。

结论：

成功的授权不是一蹴而就，而是需要我们认真思考、细心策划和及时反馈。明确目标和范围、与下属共同确定任务的方法和时间、明确权限和约束条件、监控和反馈是成功授权的重要步骤。正确的执行这些步骤将使授权的体验更加愉快，并让在团队中的每个人都能够更加积极地发挥他们的能力。

管理者该如何授权心得体会篇四

授权是一项重要的管理技能，无论是在企业还是个人生活中都能发挥巨大的作用。通过授权，领导者可以将工作分配给下属，减轻自己的工作负担，同时也可以培养下属的能力和信任感。但是，出于种种原因，有些人并不擅长或不习惯授权。在本文中，将分享我在授权过程中的心得体会，希望能够帮助那些仍有疑虑的人。

第二段：准备。

在授权之前，首先需要做好准备工作。了解下属的能力和优势，找到适合他们的任务，确定清楚目标和期望，以及明确职责和权限范围。授权并不是把任务交出去就完事了，而需要进行有效的沟通和交流，确保双方都清楚任务的内容、目标、时间表和反馈机制。准备充分，才能确保任务的顺利实施。

第三段：信任和支持。

授权的核心在于信任。领导者需要相信下属有能力完成任务，并给予充分的支持和信任。在任务执行过程中，领导者可以给予适当的引导和建议，但不要干预任务的具体实施方案。同时，要时刻关注任务进展情况，及时给予支持和反馈。通过信任和支持，下属的工作积极性和创造性会大大提升。

第四段：学习和反思。

在授权的过程中，不是所有的事情都能顺利进行。任务可能会出现各种各样的问题，如计划不周、执行不力、无法达成目标等等。领导者需要保持开放的心态，不断学习和反思，找到问题的根源，并采取措施加以解决。任何失败和挫折都是学习和成长的机会，领导者需要从中吸取教训，以便在未来的授权过程中更加做好准备。

第五段：总结。

在授权的过程中，领导者需要做好准备工作、建立信任、给予支持、保持开放的心态。授权并不是简单的交出任务，而是一项长期的过程，需要不断学习和反思，不断优化授权的过程和方式。通过授权，可以将团队的能力最大化发挥，达到事半功倍的效果。

管理者该如何授权心得体会篇五

授权是一项重要的管理技巧，一个好的管理者需要知道如何授权，才能更好的管理团队和组织。授权能够帮助员工更好地发挥自己的潜能，提高工作效率和工作质量，从而推动整个团队的发展。本文将从授权的定义、授权的必要性、授权的策略和授权的注意事项四个方面探讨管理者如何授权。

第二段：授权的定义与必要性。

授权是指管理者将权力和责任下放给员工，让他们自主决策和执行的过程，它是一种赋权的过程。授权的必要性在于，通过授权可以让员工拥有更多的自主权，激发员工的工作热情和责任心，提高员工的工作效率和创造力。同时，授权也可以减轻管理者的工作负担，让他们有更多的时间和精力去关注整个团队的管理和发展。

第三段：授权的策略。

授权的策略有很多，不同的企业和组织可以根据自身的情况选择适合自己的策略。但无论是哪种授权策略，都需要遵循以下三项原则：

第一，确保员工有能力完成任务。在授权前，管理者需要评估员工的能力和经验，并根据员工的实际情况，选择适当的授权方式。

第二，确定授权范围。管理者需要明确员工的权力和职责范围，避免在工作执行过程中出现混乱和冲突。

第三，建立有效的沟通机制。授权需要建立有效的沟通机制，管理者需要随时了解员工的工作进展和问题，及时给予帮助和指导，确保任务的完成质量和效率。

第四段：授权的注意事项。

虽然授权可以带来很多好处，但如果授权不当，则可能会导致工作的混乱和不满。因此，在授权过程中，管理者需要注意以下几点：

第一，避免过分干涉员工的工作，要尊重员工的选择和创造力。

第二，不要一次性将任务下放到员工身上，要逐步授权，根据员工的实际表现不断调整。

第三，授权后要给予足够的支持和反馈，及时给予帮助和指导，帮助员工及时解决遇到的问题。

第四，管理者要保持对授权范围的监管和调整，避免员工在执行任务过程中出现误解和错误。

第五段：结论。

授权是一种有效的管理策略，可以提高员工的工作效率和工作质量，同时减轻管理者的工作负担。在授权过程中，管理者需要遵循原则，建立有效的沟通机制，并注意一些授权的注意事项。只有授权得当，才能真正实现管理者的价值和团队的发展。

管理者该如何授权心得体会篇六

授权是一项关键的管理技能，既可以提升员工的自信和参与度，也能够有效地分担管理者的工作压力。但是，授权也需要谨慎处理，否则可能会导致管理失控和运用不当。在本文中，我将分享一些关于如何授权的个人体会。

第二段：建立信任并澄清目标与期望。

与员工建立信任是授权的基础。一个信任度高的员工能够独立地完成任务，且在过程中更加愿意承担责任和尝试新的方式，从而不断地提升工作质量。为了建立信任，管理者需要透明地澄清任务和期望，明确员工的工作目标和目的。这样，员工才能更好地理解领导的想法和战略，从而开展更合适、有针对性的工作。

第三段：授权的细节需要全面考虑。

授权需要考虑的细节非常多。一般需要考虑员工的经验、能力、技术以及背景等方面，尤其是员工未曾掌握的新技术和新知识。此外，还需要考虑职位分工和任务分配，员工的性格特点和个性化需求。在具体的授权实践中，管理者也需要全方位地考虑这些问题，并通过不断的沟通和反馈来确保授权的实施过程中不会出现偏差。

第四段：鼓励反馈和学习。

授权不仅是管理者委派责任，还是员工学习和成长的机会。一个好的授权过程需要建立一个良好的反馈和学习机制。管理者和员工之间应该有一个开放的、双向的沟通渠道，以了解员工在任务执行中遇到的难点和需要帮助的地方。借此机会，管理者能够帮助员工解决实际问题，传达职业技巧、创新思维和最新信息。同时，这些信任、支持和反馈也能支持员工对自己的工作进行有益换位思考和不断地完善自我带领能力。

第五段：结论。

授权无论是管理者还是员工都有着重要的作用。建立信任和澄清任务、授权细节的考虑、鼓励反馈和学习这些方面都极其重要。一个完美的授权需要明确的目标、细致的拟定和沟通过程、以及持续的学习和改善机制。通过这些经验和体会，我们能更好地掌握授权技巧，同时为公司和员工谋求更好的未来。

管理者该如何授权心得体会篇七

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的.格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么有效的授权，对于企业有什么好处呢谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

参加胡大平老师的《企业授权经营管理》培训，感觉很深刻。下面人我就把学习当中的收获与大家分享一下，也算是对自己所学知识的巩固吧！而收获最大的是：“放下就是快乐，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老师在培训中讲到，随着企业的发展，越来越重要的是怎么样让员工承担更多的责任。而不是企业在经营上的很多事情都是由老板自己做，授权经营所讲的就是让企业所有的人来承担责任。

授权经营从二个方面来讲；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“术” ，“术”就是做事。从“道”上讲主要是讲思想、制度。从“术”上讲主要是讲流程和操作。先从“道”上讲，做为一个领导人他首先要有一个大脑，这大脑里面有什么？我们把这个大脑分成三个部分。

第一他应该有一个使命，什么叫使命！使命就是他为什么要做这件事情。使命就是一种责任。这是大脑里面第一个应该有的。

第二个大脑里应该有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我们发展的方向。有些朋友可能会问目标和愿景有什么区别？愿景给我们指出的是方向，目标是更加容易操作的。

第三就是价值观，其实经营企业讲到底就是经营价值观、经营思想。说白点经营企业实际上就是怎么做人。我们大家都知道的黄光欲和三鹿奶粉，他们出现问题的核心就是价值观出现了问题。所以做为企业的领导人他必须包括这三项；使命、愿景和价值观，这是一个大脑，但是光有这么一个大脑不行，企业领导人还应该用眼睛盯这未来，这未来是什么呢？未来就是目标，所以这二只眼睛代表着未来。员工他不是跟着企业领导走，他是跟着企业的愿景和目标走的。

这是从“道” 上讲的，然后我们要讲“术”有了愿景和目标，怎么样把它转变成行动和结果，这个转换机制很重要，用什么来转换！我们看到一些领导人当他一离开公司的时候，公司就会出现问题，为什么！因为这个公司的运行，所有的流程所有的制度都在领导人的大脑里面。所以要经营好企业，必须把好的思想变成制度和流程。很多优秀的企业他们存活了100 多年，他们的核心理念都变成了制度和流程。所以从这个“术上来讲，这个企业不论他这个领导人在的时候做的多么优秀，但当这个领导离开的时候，他给企业应该留下的是什么！应该是很好的制度流程还有文化。这就是“术”转换机制。当然从“道”和“术”上来讲，“道” 中有“术”， “术”中有“道”， “道”告诉我们的是方向，“术”告诉我们的是方法。他们是相互结合起来的。所以做为企业领导人他必须掌握这二个核心武器。

胡大平老师在讲到企业为什么要“授权”时说， “授权”是为了整合资源，“授权”是为了分担责任。“授权”是为了培养人才。

以上所分享的只是 胡大平老师培训内容中的一部分， 站在一个企业的中层管理者角度，通过这次学习我也深深体会到，如果一个企业没有充分授权那将给这个企业的发展带来的诸多困难。如果企业领导人没有授权，那么这个企业整体就像一个团伙而不像一个团队，造成老板什么事情都想亲自去做，什么问题都要亲自过问，以导致公司出现了离了老板就不转圈的局面。

如果一个企业想进一步发展，首先必须明白我们是要建造的是一支团队，而不是团伙。团队和团伙最大的区别在于，当老板一周时间手机关机的时候公司各项工作能够正常运转，各项业务能够稳健收益，不因老板的在与不在而受到巨大影响。

现在可能还存在还一些活的太累的企业领导人，原因总的来讲是他没有很好运用好授权管理。并不是不想授权，而是对其他人员的不信任。其实这种信任是完全没有必要的，其实做为老板，不能对员工要求的都要像自己那么的优秀，不可能每个人都能达到老板所期望的水平，他们都有一个培养和成长的过程，老板要学会对员工的慢慢培养，在错误中不断的发现问题然后去解决他。那么这样的团队才会不断的成长和进步。

一个企业领导人直接参与公司基层的管理，直接导致公司领导说服力的降低和整体执行力的减弱。因为每个人都有惰性，而每个人也都有错误，当公司中层在直接管-理-员工出现问题的时候，公司领导人可以出面解决或协调。如果一直以来是公司的高层直接参与基层管理工作，那么这个公司迟早要乱了方寸，因为当公司基层再出现问题的时候，已经没有再高的领导出面去协调，以导致被动的局面。

参加二天的学习时间虽然短，但是让我基本上了解到了授权管理的操作思想和方法，如何在企业管理中更好的进行授权，如何正确的授权，哪些地方不能授权，等等诸多的方法。

我觉得，企业如果能始终随着社会和市场环境而改变观念，并且把这种观念及时应用到企业管理当中，我想这个企业团队的发展之路会更加的稳健。

管理者该如何授权心得体会篇八

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的和真才实学。

确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度a产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度a产品在c地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常而富有吸引力的事，它极大地了员工内心的'成功，因信任而无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报 ，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查 ，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换。

管理者该如何授权心得体会篇九

近年来，企业对于员工和管理者的关系也在不断发展变化，传统的“上有政策下有对策”逐渐被“上下一心，共创辉煌”所取代。作为员工，我们应该如何与管理者建立良好的合作关系，实现共赢呢？以下是我从工作中总结出来的几点心得体会。

首先，了解管理者的期望是非常重要的。作为员工，我们应该明确自己的工作职责和目标，并与管理者进行充分沟通，了解对工作的期望和要求。只有企业和管理者的期望和自己的期望保持一致，才能事半功倍地完成任务，取得更好的成绩。

其次，主动承担责任并展现自己的能力也是与管理者共赢的重要一环。管理者往往欣赏那些能够自觉地承担责任和任务的员工，因为这样的员工能够减轻管理者的负担，并展现出自己的能力和才华。因此，我们应该时刻保持积极的工作态度，主动寻找工作中的问题并提出解决方案，以证明自己的价值。

此外，与管理者建立良好的沟通和协作关系也是非常关键的。沟通是任何团队顺利运作的基础，而与管理者的良好沟通则能够加快工作进度，减少矛盾和误解。在与管理者进行沟通时，我们应该注重倾听，尊重管理者的意见和决策，并在需要时提出自己的看法和建议。只有通过沟通和协作，才能共同解决问题，实现共赢。

另外，持续学习和提升自己的能力也是与管理者共赢的关键之一。如今，技术和市场的发展变化越来越快，只有不断学习和适应变化，才能跟上时代的步伐。管理者通常青睐那些能够不断学习和提升自己的员工，因为这样的员工能够为企业带来创新和竞争力。因此，我们应该积极参加各种培训和学习机会，不断增加自己的知识和技能，以更好地满足管理者的需求。

最后，良好的工作态度和对企业的忠诚度也非常重要。作为员工，我们应该保持积极向上的工作态度，遇到问题不退缩，而是勇于面对和解决。同时，也要切实对企业保持忠诚，无论是在工作中还是在公众场合，都要维护企业的形象和利益。只有这样，我们才能建立起可靠和可信赖的形象，与管理者共同实现企业的发展目标。

综上所述，与管理者共赢并非一件容易的事情，但无论从个人成长还是团队目标来看，都是有必要的。通过了解管理者的期望，主动承担责任，建立良好的沟通协作关系，持续学习和提升自己的能力，以及保持良好的工作态度和忠诚度，我们可以与管理者共同实现个人和企业的共赢。在今后的工作中，我将继续努力践行这些原则，与管理者携手共创辉煌。

管理者该如何授权心得体会篇十

在职场中，和管理者的关系良好与否是影响个人职业发展的重要因素之一。一个和管理者领导关系良好的员工，不仅能够获得更多的机会和资源，也能够得到更多的支持和认可。然而，要与管理者共赢，并不仅仅是提高工作表现，还需要具备一定的沟通能力、人际关系技巧以及领导力。在个人与管理者的交往中，我积累了一些心得体会，它们对于和管理者共赢的关系建立起了重要的作用。

首先，要与管理者建立共赢关系，需要积极主动地与其沟通交流。沟通是职场中最基本且最重要的技能之一，而与管理者的沟通交流则更加关键。从我的观察和经验来看，管理者希望下属能与他们保持积极的沟通，并能随时与他们分享工作进展、困难和需求。要实现这一点，我会定期与管理者进行一对一会议，通过这些会议，我能与管理者面对面交流，解决问题和传达意见。此外，我也会经常通过电子邮件、即时通讯工具和手机等方式与管理者保持良好的沟通，及时向他们反馈项目进展和工作需要。通过积极参与和主动沟通，我与管理者建立了信任和合作的基础，促进了共赢的关系的形成。

其次，要与管理者共赢，需要具备一定的人际关系技巧。在与管理者的交往中，我们经常会面对不同的性格和处事方式。有些管理者可能喜欢接受直接、坦诚的沟通方式，有些可能更倾向于听取事实和数据。因此，了解管理者的工作风格和个人习惯，能够更好地调整自己的沟通方式，建立更好的沟通关系。例如，我曾与一位管理者在项目进展中发生分歧，由于对方偏好数据和事实，我主动做了一份详细的报告，清晰地列出问题、解决方案和建议，最终赢得了对方的支持和认可。通过了解和应用适当的人际关系技巧，我能够更加顺利地与管理者合作，实现共赢。

此外，领导力也是与管理者共赢的关键要素之一。一个具备领导力的员工，不仅能够自我管理和推动自己的工作，也能够影响和激励他人。在我与管理者的交往中，我始终保持积极的态度和高水平的工作执行能力。这些因素让我在困难时能够保持冷静，并能够根据实际需要主动承担责任，解决问题。此外，我也尽力以身作则，展示出对工作的热情和专业素养，希望能够对管理者和团队起到正面的影响。这种领导力不仅增强了与管理者的合作关系，也促进了整个团队的发展和共赢。

最后，要与管理者共赢的关键在于相互支持和互相尊重。每个人都有自己的优点和长处，而一个成功的团队需要充分发挥每个人的价值。在我与管理者的合作中，我试着理解和尊重他们的决策和观点，即使我有不同的意见也会耐心倾听和理解。我会支持管理者的决策和要求，并将自己的意见合理地传达出来。在某些情况下，我也会积极提供一些有建设性的反馈和建议，帮助管理者更好地发挥自己的作用。通过相互支持和互相尊重，我与管理者共同形成了一个合作的氛围，使得我们能够共同取得成功。

综上所述，与管理者共赢是一个长期的过程，需要不断地学习和实践。通过积极主动地与管理者沟通、具备一定的人际关系技巧、展现领导力以及相互支持和互相尊重，我成功地与我的管理者建立了共赢的关系。这种关系不仅让我在职场中得到了支持和认可，也为我个人的职业发展打下了坚实的基础。希望我的心得体会能对他人与管理者共赢的关系建立起到一定的启示和帮助。

管理者该如何授权心得体会篇十一

做一名严肃的管理者是每个企业领导者的追求，因为严肃的管理者能够有效地组织团队、提高员工的工作积极性和效率。然而，如何成为一名严肃的管理者，并不是一件容易的事情。在个人经验中，我逐渐认识到几个关键要素和方法，可以帮助我们成为严肃的管理者。

第二段：掌握时间管理。

作为一名管理者，时间管理是至关重要的一项技能。只有合理安排和利用时间，我们才能更好地完成日常工作和管理团队。首先，我们需要制定清晰的目标和计划，明确自己需要完成的任务和时间节点。同时，要学会合理分配时间和优先级，将重要的事情放在第一位。此外，我们还可以通过学习与领导者共享的时间管理技巧和经验，不断提高自己的时间管理能力。

第三段：建立严谨的工作制度。

严肃的管理者需要建立起严谨的工作制度，以保证组织的正常运转。我们可以制定行之有效的工作流程和规范，确保每个员工都清楚自己的职责和工作流程。同时，我们还应建立起相应的考核和奖惩制度，对员工的工作进行评估和奖惩。通过建立严谨的工作制度，我们能够有效地管理团队，提高工作效率和效果。

第四段：注重员工培养与激励。

作为管理者，我们需要注重员工的培养和激励，以期提高他们的工作积极性和效率。首先，我们应该根据员工的实际情况和优势，进行个性化的培养和发展计划。为员工提供学习和成长的机会，使他们能够在工作中不断进步和提升。另外，我们还应该及时给予员工正面的反馈和激励，鼓励他们在工作中取得更好的成绩。通过注重员工培养与激励，我们能够建立起高效的团队，实现组织目标。

第五段：保持自身的严肃和专业。

作为严肃的管理者，我们应该时刻保持自己的严肃和专业。我们要以身作则，做到言行一致，不逾矩。同时，要时刻保持自己的专业知识和技能的更新和提升，以保持在管理领域的竞争力和权威性。另外，我们还要具备良好的沟通和领导能力，与团队成员保持良好的沟通和合作关系。只有保持自身的严肃和专业，我们才能有效地领导团队，实现组织的目标。

结尾：

在我个人的经验中，严肃的管理者是一个全面发展的过程，需要不断地学习和提高。通过掌握时间管理、建立严谨的工作制度、注重员工培养与激励以及保持自身的严肃和专业，我们能够成为一名严肃的管理者，有效地组织团队、提高员工的工作积极性和效率。我相信，只要我们不断努力和实践，成为一名严肃的管理者一定会不断取得进步和成就。

管理者该如何授权心得体会篇十二

管理者是组织中的关键角色，他们负责督导员工，协调资源，推动组织向前发展。作为员工，与管理者建立良好的合作关系，是提升个人和组织发展的重要因素。通过与管理者的积极沟通和理解，我从过去的工作经历中获得了一些关于如何与管理者共赢的心得体会。

在与管理者交流时，我发现主动倾听是关键。其中一次与我的上司交流给我留下了深刻的印象。当我碰到一个难题的时候，我主动寻求他的帮助。他非常耐心地听我诉说，并且提出了一些建设性的建议。从那以后，我明白了主动倾听的重要性。通过倾听，我可以更好地理解管理者的意图和期望，从而更好地完成工作任务。此外，还可以通过倾听来接受批评和提升自身的能力。只有当我们真正愿意倾听，才能与管理者建立起互信和实现共赢。

另外，与管理者共赢需要建立良好的沟通渠道。在我工作的某个项目上，管理者和我之间的沟通频率非常高。我们每天定期开会，分享项目进展和交流问题。通过频繁的沟通，我们能及时解决问题，保持项目的顺利进行。在我看来，良好的沟通是建立共赢关系的重要基石。无论是日常工作还是重大决策，及时、清晰地沟通能够减少误解和冲突，提高工作效率。因此，我经常与管理者保持沟通，及时汇报工作进展，共同解决问题，确保目标的实现。

与管理者共赢还需要建立相互尊重的工作关系。尊重是建立良好工作关系的关键要素之一。我在一次工作中学到了这一点。当我和我的上级意见不合时，我尊重他的观点，并运用事实和数据来支持我的观点。通过互相尊重，我们最终达成了妥协，共同实现了项目目标。这次经历让我意识到，与管理者共赢需要尊重彼此的经验和专业知识，同时也需要互相尊重对方的意见和权威。只有彼此尊重，才能建立起相互依赖的工作关系，实现共赢。

此外，个人发展与组织发展相辅相成，与管理者共赢需要关注个人的发展机会。在我当前的工作中，我与我的上级一起探讨了我的职业发展计划，并得到了一些建议和支持。通过这个过程，我认识到，与管理者共赢并不仅仅是完成工作任务，还需要与管理者合作，实现个人职业目标。管理者可以为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和取得更好的业绩。而员工也应该主动寻求和利用这些机会，提高自己的专业能力和领导力。通过个人的成长和组织的发展，员工和管理者可以实现共赢。

综上所述，与管理者共赢需要主动倾听、建立良好的沟通渠道、相互尊重和关注个人的发展机会。通过这些方法，我与管理者建立了紧密的合作关系，取得了较好的工作业绩。我相信，只要我们与管理者紧密合作，共同努力，我们能实现个人和组织的共赢。