2023年管理者责任心得体会(汇总15篇)

通过心得体会的写作，我们可以更好地总结和分享自己的经验，从而为他人提供有益借鉴。写心得体会时，可以充分发挥自己的创造力，用独特的角度和思考方式来表达自己的观点。阅读这些心得体会，让我们的思维得到了开拓和提升。

管理者责任心得体会篇一

管理者是一个组织中至关重要的角色，他们负责领导和指导团队，确保组织的正常运营和发展。而作为管理者，拥有责任心是一项重要的素质。在过去的几年里，我一直担任着管理者的角色，并通过不断的实践和反思，逐渐体会到责任心对于管理者来说有多么重要。在这篇文章中，我将分享我关于管理者责任心的体会和经验。

首先，管理者应该对组织负有责任。作为管理者，我们的首要任务是保证组织的稳定和发展。这意味着我们要明确组织的目标和愿景，并与团队成员合作，为实现这些目标而努力。例如，在我担任项目经理的时候，我总是会与团队成员进行沟通和协作，确保每个人都清楚自己的任务和目标，同时也时刻关注团队的进展情况。只有当我们对组织的目标负有责任，并将其倡导和实施，才能够为组织的长期发展做出贡献。

其次，管理者应该对团队成员负有责任。团队是管理者成功的基础和关键所在。作为管理者，我们应该关心并尊重团队成员，提供他们所需的支持和指导。我们必须明白，只有建立一个积极的和互相支持的工作环境，才能够激发团队成员的潜力并提高工作效率。在我的管理实践中，我经常与团队成员进行个别和集体的沟通，了解他们的意见和建议，并给予他们相应的反馈。我还鼓励他们参与决策过程，让他们感受到他们的贡献是被认可和重视的。通过这样的方式，我与团队建立起了紧密的联系，促进了合作和创新，最终达到了团队目标。

第三，管理者应该对自己的职业发展负有责任。作为管理者，我们不能停留在现有的知识和技能上，而应该不断学习和成长。只有保持更新的知识和技能，才能够应对不断变化的环境和挑战。在我的职业生涯中，我始终注重自己的学习和提升。我会参加各种培训和研讨会，与其他行业专业人士交流经验，同时也通过阅读和研究掌握新的管理理论和方法。这样的责任心让我能够不断提升自己的能力，并为组织和团队带来更大的价值。

第四，管理者应该对客户和利益相关者负有责任。在组织中，除了团队成员，我们还有其他的利益相关者，如客户、合作伙伴、股东等。作为管理者，我们应该以客户为中心，并致力于提供高质量的产品和服务。我们需要积极地与客户进行沟通和合作，了解他们的需求和期望，并及时解决问题和反馈。此外，我们还应该与合作伙伴进行良好的合作，共同创造价值，实现共赢。只有当我们对客户和利益相关者负有责任，并满足他们的期望，我们才能够建立良好的声誉和形象，并获得持续的发展和增长。

最后，管理者应该对社会和环境负有责任。作为一个企业的管理者，我们必须牢记我们的社会责任。我们需要遵守法律和道德规范，推动企业的可持续发展。我们应该关注环境保护，并采取相应的措施来减少环境污染和资源浪费。我们还应该积极参与社会公益活动，回馈社会，为社会贡献力量。只有当我们对社会和环境负有责任，并践行这些责任，我们才能够赢得社会的认可和支持。

综上所述，作为管理者，我们应该具备责任心。管理者的责任心体现在对组织、团队成员、自己的职业发展、客户和利益相关者、社会和环境的责任。只有当我们全面负责地履行这些责任，我们才能够成为一个真正的优秀的管理者。我相信，只有通过不断地学习和实践，我们才能够更好地提升自己的责任心，并在管理中发挥更大的作用。

管理者责任心得体会篇二

2015年4月28日19时许，原告驾驶二轮摩托车（后座载其妻）途经吕通线1km+700m（此处有一坑）路段时跌倒受伤。原告受伤后即被送往启东市第二人民医院住院治疗，当日又转至南通大学附属医院住院治疗，至同年5月22日出院。启东市公安局交通巡逻警-察大队于事故当日对事故现场进行了勘查，制作了道路交通事故现场图，并进行了必要的询问调查，但未制作事故认定书。原告向法院提起诉讼后，申请对其伤残等级、误工期限、医疗期限及出院后护理人数、期限和二次医疗费用进行鉴定，被告公路公司申请对原告的用药合理性进行鉴定。法院委托南通市第三人民医院司法鉴定所进行鉴定，该所对原告的申请作出的鉴定结论为：被鉴定人龚圣标属八级伤残，误工期限为6个月。该所对被告公路公司的申请作出的鉴定结论为：根据龚圣标损伤的实际情况，其医药费用基本合理。另查明，吕通线启东段公路的行政管理权由被告公路管理站行使。本案事故发生路段的养护由被告公路公司承担。又查明，原告系江苏国强工具有限公司员工，月工资为1800元，其系农业家庭户口，家中有2.5亩左右责任田。

[评析]

一、本案属于典型的道路管理瑕疵致人损害

近几年来，道路交通事故人身损害赔偿纠纷案件急剧上升，涉路纠纷也呈现出多样化、复杂化的趋势，而相关法律制度和技术规范却相对落后，以至于有关道路纠纷的审理相对混乱。纵观近年来的道路管理瑕疵致人损害（又称物件致人损害）的交通事故，无外乎以下几种类型：

1.路面遗落物、抛洒物致人损害。如公路上遗落的石头导致交通事故，公路上抛洒的碎石或滴漏的重油导致交通事故。2.在公路上人为堆放物品致人损害。如在公路边建房时在公路上堆放建筑材料，在公路上打场晒粮，在公路上人为设置障碍物，都会导致交通事故。3.公路管理机构的公路养护、管理工作中存在过失致人损害。如路上有影响到交通安全的坑槽、跌洼、隆起等没有及时进行维修，对应当设置的交叉路口标志、桥梁限载标志、上跨构筑物限高等标志没有进行设置，路树或树枝倒塌致人损害等等。

本案中，吕通线公路上的坑是事实，原告骑摩托车路经此地摔倒受伤，而公路公司负有养护该路段的义务。根据最高人民法院《关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第16条的规定，道路因维护、管理存在瑕疵的，适用民法通则第一百二十六条的规定，建筑物或者其他设施以及建筑物上的搁置物、悬挂物发生倒塌、脱落、坠落造成他人损害的，它的所有人或者管理人应当承担民事责任，但能够证明自己没有过错的除外。本案一审、二审法院也正是适用这些规则，判定公路公司承担管理责任。

综上所述，本案属于典型的道路管理瑕疵致人损害的特殊侵权，采用过错推定原则。但原审法院没有说明一个重要问题：即公路公司负有的养护义务是一般注意义务还是善良管理人义务？要明确这个问题，首先对这两者应有清晰的认识。

二、道路管理者的养护义务属于一般注意义务

（一）一般注意义务与善良管理者义务的区别

我国民法理论将注意义务分为三个层面。一是普通人注意义务，以一般人在通常情况下是否能够注意为标准，一般人难以注意而没有注意不能认定行为人存在过失；一般人能够注意而没有注意，行为人即存在过失。二是与处理自己事务为同一注意义务，该注意义务较普通人的注意义务要求要高，它要求行为人在行为过程中要尽到与处理自己的事务一样的同一注意义务。三是善良管理人的注意义务，该注意义务不以行为人的主观意志为标准，而是以客观上应否做到某一程度为标准，是特定人依其特定职业的要求所应负的注意义务，其要求又高于前两种注意义务。由此可见，一般注意义务与善良管理人义务主要有以下区别：

义务来源不同。一般注意义务主要是从一般人的角度出发，依据的是社会生活中日常的诚信原则、善良风俗或适当社会生活不成文的规则所要求的对此等危险合理的注意而对一般人负有的除去或者防止危险的义务。而善良管理人义务则主要是因为特定职业或者行业的要求，比如从事核试验等涉及国-家-安-全及国家利益的行业就要求相关人员遵照特殊的职业标准。

义务程度不同。一般注意义务是指合理人具有通常的智力水平、通常的认知能力和记忆力并且具备一定知识而应尽到的符合常理的义务；善良管理人义务应当符合本职业或行业中一个合格的且具有普通谨慎的从业人员在相同或相似条件下所应采取的行为标准。很明显，一般注意义务外延广，但是义务程度比较低，善良管理人义务的义务内容更严格。

归责原则不同。一般注意义务在侵权法中一般适用过错原则，义务人因为自己的过错积极地作为或者不作为，导致了侵害后果。如果义务人能够证明自己没有过错，则可以免责，或者是因为第三人过错或不可抗力而导致的损害也可以免责。而善良管理人义务采用无过错责任原则。

（二）本案中的养护义务属于一般注意义务

近年来虽然道路管理瑕疵致人损害的交通事故频发，但各地法院的判决并不一致，虽然因为案情不同，但是究其根本，还是因为广大社会公众、学者、律师及法官对公路管理责、权、利的理解上存有偏差。而其中最重要的分歧点就是公路管理者所负的管理义务是一般注意义务还是善良管理人义务。笔者认为，公路管理者的管理义务属于一般注意义务，原因有以下几点：

1.从现行法律规定来看，道路管理义务属于一般注意义务。首先来看公路管理部门的法定义务是什么？按照公路法第三十五条规定：“公路管理机构应当按照国务院交通主管部门规定的技术规范和操作规程对公路进行养护，保证公路经常处于良好的技术状态”。交通部的《公路养护技术规范》规定各种路面应定期清扫，及时清除杂物，以保持路面和环境的清洁，并明确该规范由交通部公路管理司负责解释。交通部公路管理司对《关于请求明确公路养护技术规范有关条款含义的紧急请示》作出书面答复，“公路养护单位，要对公路进行定期清扫，定期清扫时的作业标准是清除杂物，做到路面清洁。定期清扫的频率应根据各地关于公路小修保养工作的相关规定执行。另外，该条规定中的‘及时’并不等于‘随时’，《公路养护技术规范》没有也不可能要求公路养护单位对路面杂物做到随时清除。因此，如果公路养护单位按照规定的频率或有关工作要求做到了定期清扫，即不能认为其‘疏于养护’。”

那么它的具体操作规范是什么？关于路面的清洁保洁乃至清障，交通部的解释即养护技术规范的解释是及时清除不等于随时清除。那么及时清除的频率是多少？由各地根据当地的情况制定，有些地方可能会制定一天一次，有些地方可能会制定一天两次，还有西北一些地方，你让它一周一次大概也做不到，所以当地可能会制定十天一次。所以及时不等于随时。它的要求就是只要按照技术规范规定的频率，当清除的时候做到清洁就算完成法定义务。

综上所述，从公路法等相关规定来看，公路管理者所应尽的义务是使道路经常处于良好的技术状态。而这个具体的规定是由相关的管理者自己掌握的，而在具体生活中又有不同的情况存在，所以不可能要求管理者尽到善良管理人的义务，他们只要按照规定进行了养护，即尽到了一般人的注意义务，就符合法律规定而不必承担侵权责任。

2.从公路法等相关法律的立法精神来看，道路管理义务属于一般注意义务。一部法律的制定是在一定的社会背景下，权衡各方利益的结果，公路法的制定也不例外。公路法是总结了我国公路事业近半个世纪的经验教训，吸收了建国以来有关公路法规制度中的有效成分，同时也参考了国外的经验而形成的。公路法是新中国成立以来第一部规范公路建设和管理的法律，是公路建设和管理的总章程，从国家法律上确立了一系列发展公路事业的基本方针和重要原则，并明确各级人民政府在公路建设和管理中的职责，以及各级交通主管部门和公路管理机构建、管、养公路的职责。

不难看出，公路法的出台是为了创建健康安全的法律环境，推动公路建设的发展，迎接新世纪变化的挑战，更好地推动经济增长。所以，公路法对公路建设的规定比较详尽，对于承建人的资质、建设标准、承担的责任都做了详尽的规定，而对公路管理者养护义务的规定却相对模糊，也缺乏具体的相关操作细则来进一步规定。这主要是因为一条验收合格的公路，在其保质期内一般不会出现倒塌、塌陷等严重的质量情况，除非出现有人故意毁坏或者不可抗力，而在这种情况下，管理者是不用承担责任的。正因如此，公路管理者对道路的管理义务就没有规定的特别严格，也即管理人在其义务范围内尽到了一般注意义务就足够了。

3.从民法归责原则来看，道路管理义务属于一般注意义务。从上文分析来看，善良管理人义务是无过错责任，采用客观标准。而根据最高人民法院《关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第16条的规定，可知建筑物因管理瑕疵致人损害属于特殊侵权，采用过错责任原则，适用的是过错推定的方法，即首先推定加害人有过错，同时允许加害人对自己没有过错加以证明；如果加害人不证明自己没有过错或者不能证明自己没有过错，则认定其有过错；如果加害人能够证明自己没有过错，则不构成侵权行为，不承担相应的民事责任。因此，道路管理义务属于一般注意义务。一般人都知道公路管理机构赔付能力强，因此法律规定了举证责任倒置的规则，这是法律公平公正原则的体现。

车辆作为一种现代交通工具，在给人类带来巨大利益的同时，也威胁着人类的生存安全。面对数量急剧上升的道路交通赔偿案件，除了运用法律公正、理性地对受害人利益予以充分救济外，不能随意扩大公路管理者的义务。轻率地判公路部门承担大部分法律责任，势必会对社会产生误导作用，鼓励日后针对公路部门来转移交通事故责任，甚至导致与公路毫无关联的人身损害责任的道德风险事件的'大量产生。而法官不能因同情受害者而不顾法律的公平，法律工作者应更好地把握一般注意义务的内涵与要求，做到真正的公平、公正。

案情

2015年1月7日19时07分高某驾驶的甘m小型轿车沿福银高速西安至长武方向行驶至1828km+675.7m处时，与前方因车辆故障而停放在一车道的赵某驾驶的陕d重型半挂货车尾部发生碰撞。造成甘m小轿车上人员一死一伤的交通事故。交-警队认定陕d牌车辆驾驶人赵某与甘m小轿车驾驶人高某负本起交通事故的同等责任。高某将赵某陕d车主、承保的保险公司及道路管理者陕西省交通建设集团公司西长分公司诉讼法院，要求上述被告共同承担赔偿责任。本案中就道路管理者应承担本次交通事故的赔偿责任，出现不同意见。

第一种意见认为，被告西长分公司作为福银高速西长段的管理部门与甘m小轿车之间因收取通行费用的行为而形成了有偿使用高速公路的民事合同关系，车辆履行了交纳车辆通行费的义务后，即享有使用高速公路并安全通行的权利。本案中陕d牌照的半挂车在正常行驶过程中发生故障，高速公路管理部门应及时发现并清除，保障通行畅通，被告作为高速公路管理部门却因疏于巡查而未能发现并清除该障碍，未能履行应尽职责与合同义务，其不作为的行为亦为本次事故发生的原因。故被告应承担本次事故的赔偿责任。

第二种意见认为，本起交通事故主要是因为陕d牌照半挂车出现故障后没有及时将车辆移至紧急停车带，加之甘m小轿车超速行为躲避不及造成的，造成事故的损失应由上述车辆的所有人及保险公司赔偿。高速公路管理者在本起事故中没有过错，不应承担赔偿责任。

笔者认为，按照最高人民法院《关于审理道路交通事故损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第九条的规定：因道路管理者维护缺陷导致机动车发生交通事故造成损害，当事人请求道路管理者承担相应赔偿责任的，人民法院应予支持，但道路管理者能够证明已按照法律、法规、规章、国家标准、行业标准或者地方标准尽到安全防护，警示等管理维护义务的除外。根据该司法解释的规定公路管理者承担赔偿责任的情形，就是道路管理者没有尽到安全防护、警示等管理维护义务的情况下，就应认定公路管理者有过错，即适用过错推定责任原则。由此我们可以看出公路管理者违反安全防护，警示等义务侵权责任的构成要件包括：第一，高速公路管理者实施了违反安全防护，警示等义务的行为。高速公路管路者违反安全保障义务通常都是通过不作为的方式，具体表现为能够作为而免于作为或不作为，第二，相对人人身、财产受到损害。第三，相对人人身、财产受到损害与公路管理者实施了违反安全防护、警示等义务的行为之间存在因果关系。第四，公路管理者违反了安全防护、警示等义务的行为存在过错。只有同时满足以上四项构成要件才能构成高速公路管理者违反安全防护，警示义务的不侵权责任。

本案中要准确认定高速公路管理者应否承担侵权赔偿责任，主要要查明该管理者是否按照相关法律规定尽到安全防护、警示等义务，即是否依法对路况进行巡查等，若其已按照法律法规的规定尽到管理维护义务，即不承担责任，否则应承担相应的赔偿责任。

由此可以认为，公路管理者承担责任应与其过错相对应，即公路管理者只有在未尽到法定义务的情况下，才应承担与其过错相适应的责任。第一种意见认为车辆与公路管理者形成合同关系，其应承担违约责任，笔者认为，公路管理者只要尽到法定义务，即就不存在违约，亦不应承担违约责任。若未尽到法定义务，其应承担侵权责任，而非违约责任。

管理者责任心得体会篇三

独白：

流浪深圳、脚步纷沓、从事珠宝经理人工作多年来，涌动着是激-情，演绎的是起伏的体验，追索那无际的渺远和寂然的空旷，而今我却握别金属冷硬的钱响，闭目勾勒朝指的地王大厦，点燃一支小熊猫，徘徊在夜深人静的深南大道，偶或朝那浮海苍生，投下淡定的一瞥，星移斗转，物是人非，流浪、是不是为了那终生的希望。。。。。

多年来数次的坍塌和辗转重建

我雕塑人生，却同时被时间和社会再塑，我是谁？！

又到年终盘点时，总结和反省总是让人彻夜难眠：前天、昨天、今天，好象到了尽头，在旋涡里感觉已经面临恶劣的处境，人生最大的折磨莫过于此：无奈的痛苦现实里夹杂着那豪情冲天的理想，近在咫尺、触手可及的目标却有着遥隔千里这种若近若离的感觉实在让人无人可适丛。。。。。

深夜，窗外，深圳的天总是有着小女人心思，下着零星小雨，思绪被淋得透湿，我的右手老在玩着一把想象中点 38 口径手-枪：冷硬的金属微沉，黄澄的子弹涂满一层暴-力的腥味。我的食指一千次地倾听扳机击铁和脑浆撕裂的钝响。三十年后的我怎样来评价人生中今天所发生的这一切呢；我是这场“加盟游戏”的始作俑者？一切无解，在肯尼迪就任美国第三十五届总统的四十二年后、管理学教父德鲁克与世长辞半年之际，我、一个被大悲悯击伤的中国籍男子在蒙蒙细雨掩盖的南方城市一隅打燃了点烟的火机 . 。。。。。。

打开电脑，回首着这七年来珠宝操盘经历中的点点滴滴，就有一种想记录的冲动，把它形成文字献给在这个职位上孤独拼搏的经理人们，算是一份年终的礼物和一份对今后人生征途中的期待吧。。。。。。

——独立姿态

序言：

直到今天，才有指尖敲打键盘的冲动，并不是因为我懒，也并非是职业的原故，实在有个人言不由衷的苦衷：一是，始终我都认为职业经理人的工作就是实实在在把自己负责的企业打点好，给企业带来持续性增长的创收、给员工提供一个发挥自己专业特长的平台并有不断提升的锻炼机会。而职业经理人并没有引导和教化行业的义务，当然也没有足够的时间来做这些工作。二是，特别不愿意让行业同仁误解自己是做学术研究或者理解成咨询业人士，以靠此来作为谋取自己利益的手段。

纵观中国商界，教化和引导一个行业的发展，多数还是研究者和咨询业的事情。而凡此类者，多数的内容大都是抓人眼球的时尚型管理理念却又华而不实，掌握当今企业管理概念的流行趋势投珠宝企业所好，甚至有的一眼就让行家看破手脚缺乏有珠宝企业沉淀经历的文学爱好者信手拈来一些理论书籍照葫芦化瓢孵化出的象不象也有三分样的官样文章给自己在业内造势，本质上并不是真正做企业出身的，梳理出的文章难免理论远重于实践，这种“巫师”一般都不是做企业的行家里手。你见过一个高级的大厨能写出好的菜谱；但你见过一个高级的大厨能写出中国饮食文化的书籍吗。所以一直很害怕写这种给人感觉“随大流”的文章让同行产生错觉。

这种矛盾思绪一直阻挠我直到现在，可能是因为挫折让自己有点钝悟，看问题也就更加贴近事情的本质，最近也一直与同行们在探讨和思考是不是该让那些高挂的图腾管理理念回归到工具本位，让那些擅用图腾化的流行概念来吸引企业眼球的职业“巫师”们变成易于沟通的职业人。而这些，还是需要我们企业的经理人们有反璞归真的智慧与戳破虚伪假相的勇气。

这篇文章其实没有深奥渊博的理论知识、有的只是八年的实战经验的积累 , 这里没有传道解惑的专业理论技巧的说教、所有的思考问题也都来自于 2500 多个日子对珠宝渠道、品牌、经营与管理的操盘实践的个人心得。

从长城计算机的分公司总经理再到珠宝行业的职业操盘手，我经历了一段职场中也算是顺风顺水的岁月，你不能不承认，人在自我感觉良好的时候，思维其实就是一种病态：个人的意识一度可以引导于企业组织，甚至有征服于团队精神的欲望，豪情壮志而又桀骜不驯，这种以“自我为根本”的管理思维可能就是主流经济学家所批判的英雄主义情结吧，不过在当今“我能”的个性化年代，英雄主义情结还是有着存在的土壤环境，在文学界如此、在企业界如此、商界如此、职业经理人也是一样。否则我们无法解释“阳光 b 计划让爱多轰然坍塌”、 “巨人大厦的泡沫童话”“格林柯尔系的科龙危机”、“德隆最终的始乱终弃”等病因。

顺利会让人失去理智，但失败却能教人学会了冷静和反思，没有这一年来的挫折，我想我今天是无法静下心来深深的思考“职业经理人责任”的问题，恐怕也就没有机会来写这篇文章。

说实在的，要是在一年前谁要跟我探讨责任这个课题，我肯定站在一个旁观者的角度滔滔不绝地以教化的姿态来指手画脚。自始至终我原认为：在职业岗位上勤勤恳恳工作带领一个团队为企业创造持续性发展的价值。“责任”肯定都是我以说教的姿态来劝服和引导别人的手段，谁要问我你有责任感吗？，我不由一哂，真是滑天下之大稽！无论是站在员工的角度、还是站在一个职业经理人的角度我会肯定的说我是一个负责任的员工和担责任的职业经理人。

的确，当时身处的环境和职业经历确实让自己觉得职业征途中充满着阳光和鸟语花香

却忘记了风雨坎坷 , 直到一年前的挫折 , 让我彻底明白事实上我没有真正的理解什么是责任更没有体会到责任而赋予的真正意义。事实上“责任”不仅是停留在意识形态上的思维，更是一种具体的思想和行动。不是你想承担 , 而是你一定要承担并且是承担得起的。

这篇文章对于职业经理人的价值 , 也仅是从一个“责任”的角度提出珠宝品牌实际操作中个人对经营和管理的一些具体看法和理解。

要为战略规划代言

“道者、民与上同欲也”、“得道者多助、失道者寡助”，等等等等。。。。。。谈古论今五千年，中国历代的皇朝更迭和时代的变迁都不可避免的彰显这个亘古不变的真理，同样，越来越高的珠宝商业竞争平台也在诠释着“得道者赢利、失道者寡利”的经济法则。“道”从经济学角度诠释就是企业的愿景、是珠宝品牌的长远规划、是一套珠宝投资人办企业的经营思想和理念。

多年，浸淫在珠宝业，接触到不同层次的珠宝老板，时而听到他们的感叹：现在珠宝生意越来越难做了，利润一年不如一年，甚至，有几家在深圳珠宝市场有着十几年发展经验的老牌企业现在也日趋没落、江河日下。由于工作的性质，我也经常关注到这些品牌公司动态、行销策略和市场的一些推广工作，“一个严重存在对企业、品牌缺乏一套清晰的长远规划理念和缺建对目标量化的跟进机制的企业桎皓”你不能再奢望这个企业能走多远、走的多么的漂亮，犹如一个没有终极目标又缺少水手的帆船在航海线上，无论哪一个方向对它来说都是逆风行驶，而且这个帆船随时都有沉没的危险。

战略理论，对于职业经理人来说并不陌生，特别是在这个理论重于实践的年代快赶上流行时尚了：书籍、网络、专家讲座，有心做个调查让人瞠目结舌；呵呵，战略管理方法综合在一起竟有百于种。在珠宝业普遍都在追求温饱的尴尬阶段，产品制造其实还是唯一导向。战略，因此对于很多经理人来说简直是盲肠，有它，看不出好处；没它，也分不出差别。就算是经理人们费心写出的战略规划多数也是寥寥数语，不过是把市场中流行的放之四海而皆准的东西重复一遍，表象陈述之外，缺乏一种深层次的思考。可能珠宝业本来就是一个管理无方、销售有术的特色传统行业吧，经理人的思维随着经历积淀而固化 , 销售的吸引力大于管理的影响力也就人之常情了。“销售”是指通过掌握通俗、易懂也易学其中的技巧和技术来达到获利的结果，而“管理”是指你必须依靠和相信一种抽象思维的理论，构建一套能够辅助销售获利的系统。别说珠宝老板没有耐心来构建这个充满变数的操作系统，在珠宝行业发展到现在这个功利阶段，最终以销售利润标准来考量身价的职业经理人，又如何有勇气去替珠宝“商人”构建这个充满不确定因素的操作系统呢。

现在，当我们普遍惊厥传统的销售模式无法抵挡珠宝市场竞争的压力时，战略规划在珠宝企业才真正提到管理的层面，珠宝经理人纷纷标举战略思考规范和战略作业架构，从零一年开始经过浩荡爆炸式的五年震撼教育，原本单纯的销售经理人，在企业得不到战略模式哺育的情况下，迅速半抱琵琶。从零一年之后进入这个行业的职业经理人是无法体会战略规划在这个行业从胚胎成长到独立课题的战略学习过程，搀杂着迷茫、困惑、矛盾以及兴奋、坚持和自信。至于零一年之前是珠宝企业战略的洪荒期，若非身临其境你是很难感同身受的。

在这五年震撼哺育中，职业经理人充当着珠宝企业战略规划的舵手，强行将市面流行的战略管理模式生搬硬套在企业经营中；数据、框架布满字里行间，一味地作为理论参考支撑的依据，俨然成为学院里漫卷书生味道的严谨推理的毕业论文。长久奉行为圣经的战略规划撰写的职业经理人们，我们现在有没有怀疑过将自己企业内容填塞到战略规划模式中所需要的条件、资源、资讯是否那么容易满足？我们有没有怀疑过这种定型化的战略管理模式架构的合理性和必要性？我想这不是有没有的问题，而是该不该的问题！

一直以来，我都无法苟同这些珠宝企业经理人依靠多年的生存经验和复制没有被市场淘汰的“成功经验”模式，随着一个传统现成的固化架构在市场歇斯底里般群体地盲动。由于缺乏经营理念思想的引导和企业缺乏自我控制力所引起的困难总会在这类珠宝公司反复出现，这是预料之中的教训。“无战略规划的企业在传统商业中是无法长存的、无符合资源的战略规划企业在现代商业竞争中更让无法生存”。

1 、为了执行，必须统一！

全国的珠宝市场不大，深圳的珠宝圈子更小，所以，当职业经理人流动性非常平凡的时候。珠宝公司的人才多数从某中意义上来说也是整个珠宝企业都能共享的，因此，资讯也不存在着严格意义上的独立性，管理模式和思考的系统方法也都搀杂着各门各派的烙印，再加上这些经理人出身不同、经历不同、所掌握的专业知识和基本常识也不一样各有特长，要把这样的一群人硬要捏合在一起，确实需要一门艺术。

笔者有过这样的经历；初次到一家久已成型的珠宝公司上班，由于是空降型的职业经理人，在摸索和了解整个公司的运营情况的优劣时我花费了一个星期的时间还是一头雾水，第二周由于时间的紧迫（主要是想出成绩，让老板觉得请我物有所值），我利用老板的名义召开了一次各部门经理的会议，由老板亲自坐阵主持，让大家谈谈公司未来的发展方向和公司目前存在不足紧急需要调整的建议，开始，各部门经理还比较拘谨，说话的不多，会议的气氛异常的严肃，可能是想看看我这个新来的副总究竟有什么料道，也有可能是老板在场，大家不便在新来的副总面前指责公司的弊端。总之，这个时候什么样心态的部门经理都有，为了不让这次会议雁过无痕，得不到我想要的资讯，做营销和企划出身的我自然知道在这两个部门做负责人的性格，在我简单阐明因初来乍到对公司的运营情况不甚了解的情况下，会议我只带着耳朵和手来做“三陪”（陪喝茶、陪听、陪写会议记录），后主动邀请企划经理和营销经理先谈谈设想和公司的一些弊端。一切都如我所料，两位都非常的健谈，对公司的今后的发展方向都有着一定层次深度的.分析和建议，随后，会场的气氛刹那间变得活跃，各部门经理也都各自阐述了观点，高-潮中不时的搀杂着一些争论和小型会议。冷眼观之，整个会议给我硬是有种百花乱飞舞的混乱感，可能是各部门经理也想在新来的顶头上司面前显摆一下自己专业或者给一下马威吧，反正会议过程中专业名词和专业术语充斥着前调后语，企划经理从 swot （斯握特）开始到 usp 再到安佐夫的坐标图；营销经理从红海讲到蓝海，从竞争范畴讲到营销审计，更可气的是人力资源的负责人是英文专业出身，他把专业术语活生生地提炼成英文简写，弄得我们这些英文“二把刀”硬是“丈二和尚摸不着头脑”，做在我旁边的培训部经理听着满脸狐疑，我想，有疑问的何止这个经理！每个不同专业不同部门的经理在阐述的时候都带着这一套安身立命的看家语言。我的余光也一直在扫描着老板，迷茫从会议开始就没有从他脸上消失过！但是，却没有人在会议上站起来请教，怕同事遭口误被点破而恼羞成怒、也怕别人笑话自己没水平。总之，一个主题各自表述，相信谁都没有理解谁的清晰思路。直让我在一旁蹉跎，还是“汉阳造”的土枪火炮好使。

一直都在琢磨一个久已成型的珠宝公司为什么都没有一个基本固定的经营方向？为什么老板的思想在这些中层管理者身上演变出不同的剧本？为什么一个公司沟通的语言会偏离出公司文化及一些基本的观念 !

导致执行和沟通的紊乱现象在珠宝企业普遍存在 , 主要原因还是因为战略规划和公司人员思考管理的缺失 ,否则 , 老板就不会常感叹员工执行不力 , 不会抱怨会议时为什么会有那么多牛头不对马嘴思想碰撞。

扪心自问吧，我们可爱的职业经理人把战略规划当成例行公事的作业计划，从不觉得它能清晰规划出一个公司作战计划的战略纲要、行动的指路明灯、执行力过程中安全过滤器。战略规划，现在也只是体现作为职业经理人的一种身份、一个制造个人在团队中图腾的工具，体现所谓在老板眼中价值的绿卡。撰写时总是天马行空渲染美丽的泡沫前景、越大越高越空也就越有它生存的空间，最好拽出个二五八万才好。所以在这个低层次竞争的阶段，“战略忽悠”大部分都是经理人在珠宝公司翻江倒海。从不审视度势量身打造一个企业组织可操作性的战略规划、自然也不必去规划和制定一个团队中员工之间、员工和客户之间基本沟通的“共同语言”。我知道，万一达不到这个宏伟目标推卸责任的时候完全可以拖执行下水。

无论是职业经理人自愿还是不自愿、或是力求表现却力有未逮，战略规划在珠宝企业令人看轻的情形相对实战经验中还真屡见不鲜，笔者偶尔参与一些珠宝品牌的经营管理诊断工作，接触到一些品牌公司的战略规划方案，信手拈来一看，差点让你从椅子上摔下来；方案上赫然写到“三年内上市”，不知道经理人们有没有认真的想过企业资源、品牌的运营架构、公司的营运体系能不能轻易达到这个目标。不管是几百万的公司还是几千万的品牌公司，你会发现战略规划雷同的内容不少，目标一致，这些经理人好象是同一家公司一个师傅教出来的，又好象抄自同样一个范本。不要怀疑这个故事的真实性，也不要简单的理解这是个案，有以偏盖全之嫌，要是用心，从现在开始你们可以留意和收集珠宝品牌的战略方案，你能发现不可思议的事情在珠宝公司却每天都真实的发生着。

笔者曾经有幸被九华彩珠宝公司邀请参加就“战略规划决定执行力”的议题座谈会，会上黄士轩董事长曾经说过让会场所有人员会心一笑的一段话，他谈到：“为什么珠宝公司的战略目标都是围绕上市？为什么战略目标的服务的终极对象都是 20 岁— 45 岁、都市中受过高等教育的白领女性？为什么开发产品的经营思路都是时尚、个性和世界性的”，黄总的话固然有些夸张，但是他却点出撰写企业战略规划的盲点。撰写的职业经理人们很少考虑到一个企业的战略规划最终成为行动的纲要、强化执行力和减少沟通时间的引擎。

笔者这些年来在珠宝公司从事经营和管理类的工作，在战略规划方面稍稍总结了一些实战经验，觉得一个公司战略运营方案应该包括三大部分才能称为完善；一部分是战略思路、第二部分是沟通语言和思维管理、第三部分是控管机制。

第一部分战略思路内容包括以下几个方面：

一、公司层面战略规划的制定和实施控制

战略规划的制定，应该在董事会的总经营方针、总体方略的指导下进行；可以分以下几个步骤：

1 、分析公司的业务构成。对公司的所有业务进行分析，从历史财务数据、市场状况、行业地位、产业发展特征等方面确定公司的这些业务处于何种发展状态，是否追加投资或适时退出投资，以及其机会成本及风险。

2 、分析公司的经营能力。总体上经营能力可以从营业利润、成本控制、市场占有、管理体系等方面去作研究，再结合单项业务管理团队的状况进一步分析。

3 、确定年度经营计划和相关预算。根据几年的运营历史数据、分析而得出的增长（下降）空间确定经营计划的指标，并与管理团队的考核挂钩，相应完成考核体系。根据经营计划，制定包括财务、营销、人事等各方面的预算。

4 、制定偏差控制方案 .

5 、形成三年经营计划，允许偏差值最大不超过 10% （形成可控的机制）

6 、制定集团在各业务所属行业的发展战略，并进行统合，形成战略规划草案交总经理办公会议审议。

二、业务单元战略规划

业务单元的战略规划必须服从公司总体战略规划。

1 、进行微观、中观、宏观行业研究、产业研究，对目前本业务的市场态势、行业地位、产业竞争力进行准确定位，明确战略发展方向。

2 、根据目前本业务的实际情况，确定发展思路、整合扩张方式等大的战略方针 .

3 、根据历史资料，对企业自身进行研究，明确企业的差距，以及应该采取的措施及资金成本和时间成本。

4 、综合以上资料，结合历史数据，指定企业经营方案、经营计划、经营预算并形成考核体系。

5 、制定能够允许的最大偏差幅度并进行实时检测，形成战略控制体系。

6 、根据上述经营计划、预算、偏差控制体系，形成符合于公司的业务单元的战略规划。

由上可以发现，公司战略规划的形成应该以业务单元的分析研究为基础，并结合公司决策层的总体部署进行；而业务单元的战略规划则由上而下，先战略框架，后研究经营计划及预算等，反过来最终形成业务单元的战略。

第二部分是战略的沟通语言和思维管理；针对战略方案内容制定一套公司沟通语言的文本，对各个运营系统专业术语有个清晰的解释和界定。便利于公司内部员工沟通时减低时间成本和纠正思维方向。把战略搭建成一个思考的框架，将战略定义化成一种科学化的逻辑推演工程，又能给员工提供便利于思考的途径，这是公司执行力的源头，我们称之为圭臬。公司员工的思考方向经有战略架构的强迫引导，做到用“同样的一种语言说话”和“同样的一种思维来思考”，这样当组织蕴生的思想品质不稳定便尽量得到遏制，一切行动都能够按部就班避免出位现象发生，即能强化执行力又能够培养员工的思维忠诚度。

第三部分是控管机制：战略思路确定之后，一定要设置好防范系统 , 我们从一个企业的组织结构审视，珠宝企业层层管控的金字塔式结构除了赋予一定岗位职责的决策权之外 , 更多的承担监控运营体系中偏离公司战略内容的出轨行为。基层人员在战术执行中不至于威胁战略理念和战略思想。中层管理人员通常负责战略衍生的策略计划，这个岗位上的职责人员，通常他们的职位头衔加上公司赋予的期待、福利，会令中层领导有所节制，不会轻易做出有碍战略执行的行动方案，高层领导等于最高法院终审法官，不针对具体的个案内容发表言论，只适时检测方案内容的合法性，战略思想对于高层管理人员来说犹如基-督教的圣经、回教的可兰经或儒家的论语具有不可挑战的权威性，因此，中层管理人员提出的策略内容如果违背战略思想即定内容的铺陈架构，高层管理人员就有捍卫的义务。

现在我就下一阶段珠宝销售管理的工作计划，制定如下：

第一，在人事管理方面。

1，招聘和培训管理。根据公司、部门的发展需要招聘人员，做好入职前的培训，做好人事招聘，同时做好员工的职业规划。

2，效绩考勤管理。根据各部门、各职位的工作分工，组织制定各岗位的描述，明确工作内容，上下级工作关系，特权和责任。

3，办公会议的进程管理。建立、完善现有的早会制度，把工作重点放在规范工作流程建设上来。

二，生产经营工作：

1，确保生产目标的情况下，增值增量完成公司分配的具体任务。

2，加强安全生产监督。

3，组织工作人员定期的培训和学习。

4，更新公司设备，提供完善销售服务。

第三，珠宝销售的具体任务：

1，分析市场和分配工作。为了保持维护老客户以及发展新客户，公司要以杭州市区中心开始发展，建立一个发散型构架的市场。

2，团队建设和组织建立一个熟悉业务，相对稳定的销售队伍团队。

3，完善的营销体系，建立明确的业务管理系统。完整的销售管理系统的目的是让销售人员充分调动他们的工作积极性，让他们对工作有高度的责任心，努力提高销售人员的主人翁意识。

4，培训销售人员在工作当中发现问题，分析问题与解决问题的能力。

5，销售目标。今年的销售目标是基本实现了每月实现30万元销售额。

这些都是今年珠宝销售管理的工作计划，欢迎董事会各成员提出新意见或建议。

管理者责任心得体会篇四

治理为题作文考试前的讲话。讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。

无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。

老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。

就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。

作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！

任正非讲话原文：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和hay公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现it管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。

这就是无为而治的必须。

我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分-裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

这就是无为而治的基础。

在企业中，责任是行动的第一准则，是最核心的价值观和卓越理念，因而具有至高无上的价值。

在所有的企业行动中，管理者赋权的理想结果就是让有责任心的人负责任的做事。企业需要主人翁精神，那些以企业使命为其行动指南并为之不懈努力的人，是企业的脊梁。

给予一些具有责任意识的人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。

管理者的责任是根据现代组织行为的基本准则，创新意识，赋予员工“承担责任的自由”，从而启发员工的主人翁意识，使其创造性的开展工作。而管理者作为其政策的制订者和监督者，重点把握管理的尺度，并将员工的个体行为导向企业价值增值的群体行动中    。

-《管理者手记》

给予员工承担责任的自由

- 人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。

- 人人都希望被作为个体来对待。

- 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 

- 任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。

这种思维是在x-y理论基础上，以人的责任意识为出发点，对人的行为进行的正向假设，也即人在企业环境下，由于责任使然，会做出有利于企业价值增值的行动，不管其行动的意识是否为客观故意。实际上，在企业经营中，员工愿意在遵守企业规范，维护企业荣誉的基础上，发挥其主观能动性和创造力的实例确实不在少数。更多时候，我把它看成是员工对企业的归属感和荣誉感使然。前几天，负责公司统计归口部门的员工小z找到我，将其2015年统计工作的整体思路向我做了汇报，按照其计划，每个月都有相应的主题活动，具体而细致。我知道，其中的有些工作，是她的部门主任必须考虑的，但作为一个统计工作的主管，能够这样的考虑问题，是我们必须鼓励的。企业是大家的，如果每个人都有这样的主人翁意识，都有一种责任感，对企业的发展将是十分有益的。另一个例子是公司燃管办的c主任，在我们推行“首问负责制”之后，一天，有位新发煤的市场客户的来煤半夜到厂，客户希望c君能配合其到厂验收，c主任二话没说，第一时间打的赶到现场，进行来煤的采制衔接。这件事给这位客户留下了深刻印象，在其后的供煤中，该客户把重点计划安排给了我们公司，按他的话说是这样的甲方他放心。一句放心，给了我们很多启示，我们的“首问负责制”明确了责任，但对责任的延伸，是员工的自觉行动，尽管我们的任何制度中都没有要求“半夜起来陪客户进行检验、验收”的要求，但因为责任，员工做出的选择无疑强化了公司的服务，提升了公司形象，自然也会增加企业的价值，这是十分值得称道的。那些以企业的使命作为其行动指南并且坚持不懈的员工，必将成为公司的脊梁。而公司管理者所做的，就是形成公司有效的赋予员工“自由行使其责任的权力，并鼓励有利于公司价值增值的行为”。而卡尔松的“倒金字塔”管理模式是值得我们研究和学习的。在此期间，我通过网络和书籍，了解了“倒金字塔”管理模式。我认为，“倒金字塔”的管理理念，不仅适合于服务型行业，对于以市场为导向的各类企业都有借鉴作用。“倒金字塔”的管理模式不仅是一种管理模式，更重要是理念，“ 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。对现代企业的组织行为具有创新意义。在规范化的管理企业，在良好的企业环境下，运用“倒金字塔”管理法，让员工拥有承担责任的自由，对于激发员工潜能，提升企业价值是有其积极意义的。

倒金字塔管理法（转帖）

倒金字塔管理法（pyramid upside down）最早由瑞典的北欧航空公司(sas)总裁杨·卡尔松提出。

倒金字塔管理法简介 

倒金字塔管理法的构架 

传统的管理构架是： 

最上层：决策者、总经理； 

中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 

最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 

卡尔松的“倒金字塔”构架是： 

最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 

中间层：中层管理者； 

最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 

“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？sas公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。

倒金字塔管理法案例 

尊敬的汤姆逊太太： 

就这样挽救了一个家庭。 

管理者责任心得体会篇五

一口气把此书读完，深有感触，全书以提问牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“作业长是第一线经营者？”答案是肯定的。作业长是是第一线的经营者和第一线管理者。书中将“经营者”的定义扩大为能为对企业间竞争进行指挥的。我认为，现代意义的经营者、管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理、经营需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理、经营”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理、经营者，至少是自我管理、经营者。第一线管理者的内容涉及生产管理的方方面面，将现场生产管理科学化、规范化和系统化。通过学习，我感受颇深，总结以下几点。

一、工作要有创新。我们在激烈的行业竟争中，要想站稳脚，要想有更大的发展那就要在行业中寻求新的突破，寻求新的利润增长点。要做这到点我们必须要有新的管理思路新的观念来引导我们。

二、任何工作都要有规范化，但不合理的规范也容易束缚人的`行动，如何利用有效的制度来规范行为，来使项目团队都能理解工作内容和目标，能按部就班的开展工作，并且在出现问题时候知道按什么流程去反映和解决问题，是一门学问。更要长久的积累和学习。我们公司一些新制定的规章制度目的也就是使所有人遵循同一标准。

管理者责任心得体会篇六

管理者在企业中扮演着至关重要的角色，他们与自己的团队密切合作，为实现企业的目标而努力工作。在此过程中，责任心是管理者不可或缺的品质。借此机会，我想分享一下我个人作为一名管理者的责任心得体会。

第二段：明确目标与职责。

作为一名管理者，首要任务是明确企业的目标并将其传达给团队成员。这种明确性对于激励员工的工作积极性至关重要。同时，作为管理者，我们还负责将企业目标分解为具体的任务和职责，并分配给团队成员。只有在明确的目标和职责下，团队才能高效协同工作。

第三段：树立榜样与引领团队。

作为管理者，我们应该始终树立榜样，成为团队成员仰慕的对象。通过展示专业知识、良好的工作态度和高效的执行力，我们将激励团队成员更加努力地工作。此外，管理者还应该引领团队，为他们指明方向，帮助他们在工作中遇到困难时克服挑战。

第四段：鼓励团队成长与发展。

作为一名管理者，我们要意识到团队的发展对企业的长远成功至关重要。因此，我们应该鼓励团队成员继续学习和提升自己的能力。通过给予团队成员培训机会、提供资源支持和定期提供反馈，我们能够激励他们积极地学习和发展，使团队整体能力持续提升。

第五段：倾听与反馈。

管理者不仅应该是一个出色的“说话者”，还应该重视倾听团队成员的声音。在团队中，每个成员都有自己的独特见解和经验，他们的意见对于决策和解决问题至关重要。因此，我们应该设立一个开放的沟通渠道，积极倾听团队成员的建议和意见，并对其进行及时有效的反馈。通过倾听和反馈，我们能够打造一个具有良好合作氛围的团队，促进团队的事业成功。

结论：

责任心是管理者不可或缺的重要品质。通过明确目标与职责、树立榜样与引领团队、鼓励团队成长与发展、倾听与反馈等方式，管理者可以更好地发挥自己的责任心。希望通过本文的分享，能对其他管理者或即将成为管理者的人有所启发，以便更好地履行自己的责任并推动企业的发展。

管理者责任心得体会篇七

当前时代发展形势对管理者的职业素养和管理发展提出了严酷的挑战。面对塑造管理者的职业精神和优秀的管理素养，树立正确的管理职业信仰，保持一种健康积极的工作心态等客观需求，走管理职业化道路成为必然。其中，提升管理者的职业素养是关键。

管理职业化，首先要树立“得人心者得天下”的人文价值观。如果管理者没有豁达的胸怀，恐怕没有人愿意在其手下。管理者首先要在思想上保持先进，在品行上能够为下属做出表率，与下属建立并保持密切的关系。管理者通过加强自身的职业素养，树立得人心得天下的人文价值观，为管理职业化夯实人文基础。

认同变革、拥护变革是管理职业化的重要体现。优秀的管理者的工作焦点，不应是日常的事务性工作，而应该是日常工作的例外状况。例行工作应该通过流程化去妥善安排好，关注变化并恰当应对才是重中之重。如果一个管理者的大脑被日常的琐事占领，关注变化、应对变化的精力与时间就有限，管理水平的提高就大大受限，其领导能力的提升还处在初级阶段。审视变革、认同变革、思考如何变革，是管理者职业化的一大修炼。

第二部分：管理者的角色定位和责任

作为一名合格的管理者应该有清晰的角色定位，并明确自己应付的责任。不断的向自己提出问题：我要成为怎样的管理者？以便不断纠正调整，找到自己的位置。

身为管理者应具有海纳百川的博大胸怀，具体体现在理解、容纳、希望、倡导四个要点。管理者要懂得“理解”，既站在全局的角度理解上级的意图，还要充分理解下属的行为。另外，管理者是一个团队的灵魂，只有宽容、大度，才能让更多的人接受管理。管理者应该是组织中的优秀导师，将自己最美好的愿望和正确的方式传达给每个人，让每个人深受感染。

管理者在组织中的角色定位至关重要。首先，管理者是一个解决问题的角色。组织中面临的主要问题，管理者应在最短的时间内拿出行之有效的办法，还要建立不断完善的体系，以防类似问题再次发生。其次，管理者还有教练的角色。管理者应该坚信组织的发展是获得成功的捷径，因此需要不断吸引众多的优秀人士加入团队，还应该花费足够多的时间去训练辅导团队成员。最后要提到的是管理者另一个重要的角色——成功的风范。好的管理者是成功人士的代表，是众多追随者的奋斗目标和精神领袖。

德鲁克说：“经理的第一个责任是对上面负责，对企业负责。他的工作是否做得卓有成效，不但要看他与下属的关系，以及对他们履行责任的情况，更要看他与上司及同级经理们的'关系如何。”合格的管理者应该明确责任，敢于承担责任。

一个职业管理者的身上承担四项责任。第一是社会责任。比如倡导公平竞争、摒弃投机取巧等不良作风，维护社会的和-谐与稳定；弘扬创新精神，促进社会的发展和进步；济贫扶弱，树立互助互爱的良好社会风气等。第二是股东责任。管理者要为股东承担责任，即要为股东创造价值。一位称职的管理者应该能够赢得股东们的信赖和认可，促进企业持续发展，进而为社会创造财富，完成企业的社会责任。再次，管理者要为客户承担责任。满足客户的需求是企业经营的前提和宗旨。客户责任可以表现为诚实经营、物美价廉等等各个细微的方面。再有，管理者还要为员工承担责任。员工是企业运行和发展的基石，给员工发工资、谋福利，这只是基础的责任，管理者还要肩负起培养员工素质、提升员工能力的重任，只有这样才能促进员工的成长和进步，实现企业的发展和壮大。

第三部分：管理执行中发挥职业素养的关键

德鲁克始终认为：“管理不在于知，而在于行”。这种思想强调了管理实践的重要性。如何在管理实践中发挥职业素养值得关注。

首先优秀的管理者应该重视并认同企业文化的力量。管理者的管理处事方式、管理风格等都应该也企业文化趋于一致。并在管理过程中注意让企业文化发挥作用，用企业文化选人、用人、育人、留人。不断强化自身的职业化信仰和组织忠诚。

管理者发挥职业素养，还要关注过程和现场。管理者通过关注过程和现场，会发现诸多细节问题。而这些微小的细节，就是管理思想发出光芒的点位。把握过程和现场的细节，是发挥职业素养的突破口。

践行管理，如若不懂得时间管理，那么他的工作乃至生活都是糟糕的。优秀的管理者必须具备的职业素养，即是时间观念。管理者在纷繁复杂的日常工作中，要理出清晰的思路，做好时间安排，对那些浪费时间，却没有丝毫贡献的事务和人，勇于说不。时间观念体现职业素养。

优秀的职业素养塑造一流的人际沟通。具备职业素养的管理者很能够意识到沟通的重要性，对于沟通技巧的把握更是让人惊叹。在沟通的过程中，管理者获得第一手资料，掌握最真实的信息，并将自己的意图清晰得传递给对方，拉近参与沟通者的心理距离，营造良好的管理氛围。

总之，管理者的管理素养需要在管理的职业化道路上不断修炼。通过终身学习，以敬业、专业、职业为目标，不断追求管理素养的提升。

鸿讯的发展是因其之于社会价值的变化，而鸿讯的价值集中体现在鸿讯人的价值上。

怎样人尽其才，怎样除了“人尽其才”更能让人才进步和发展，使其成为更大更多以不断提升鸿讯价值，这就是我们管理的首要任务。

作为鸿讯管理的主要执行者，也就是我们的经理、主管、组长，与别人不是称谓和待遇的不同，而是责任的差异。每一个鸿讯人都希望有机会有平台能发挥出自我的才能，他们渴望被承认、渴望被认同，帮助他们，最大可能地满足他们是管理者的责任；除此而外，每个鸿讯人心中都会有一份追求，一份梦想，一些最想要的东西和最想做的事，去沟通、去发现、去引导、去培养、去实现更是管理者的责任。惟有做到这些才能让每一个鸿讯人今天是人才，明天更是人才，鸿讯才能更强更大。

作一个合格的管理者其实是很难的，因为管理少有技能，管理主要靠责任和道德，而这些需要智慧和修为。但可以明确的是一个合格的管理者必定心中随时装着自己的员工和自己忠于的组织。一个高高在上的管理者不可能体察员工的疾苦；一个以私利为先的管理者不可能知道员工真正需要；一个唯我独尊处处去控制去操作的管理者不可能让员工的才华最大的释放，我们不需要这样的管理和管理者。

鸿讯的事业不是靠一些雕虫小技和几个英雄就能完成，我们还有太长的路要走，太多的事要做，所以鸿讯需要人才。今天的一个程序员也许是我们未来一个项目组组长，今天的一个初出校门的学生也许是未来负责一个省业务的总经理，完成这样的跨越是我们管理的任务，把所有的“也许”变为现实是我们管理者的责任。

让我们的管理从真正关爱员工开始。 

管理者责任心得体会篇八

管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人，是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。作为管理者，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，就是一种盗窃行为。

错误的思维：管理只有被管理者服从、遵守的份，管理就是管理者享有权力，被管理者承担义务；即使管理不好，那也是由于被管理者不履行义务、不安分、不服管的原因造成的。

管理者如果有了这种思想，即部门出了问题，管理者也只是在员工身上找原因，而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则：权力与责任必须是对等。

我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现，将职务理解为权力的需要出现，而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力。

管理者必须记住：只有勇于承担责任，才能使用手中权力；只有勇于承担责任，才能尽心工作；只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。

责任意识是管理者最重要的意识

责任一种能力，但胜于能力。一个真正有责任感的人，会努力地、不断地学习，全面提高自身的素质和能力；会客观地审视自我，不断改变自我，超越自我，从而更好地履行职责。例如，在同一学历、年龄层面的管理者中，其智商、能力、水平往往并没有太明显的区别，但为什么他们在成就上有时候会有天壤差别呢？就是责任感不同，有强烈责任感的人，既使学历、水平不如别人，但往往会做出令人意想不到的业绩。同样,企业也是如此,一个充满着责任感的企业,一定会比缺乏责任感的企业发展得更健康,因为责任感会使企业更加对客户负责而增强客户的忠诚度.

责任心绝对不是简单的等价交换,而是发自内心的无私回报和奉献,至少是先付出后得到.

责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.

责任是对自己、对团队、对结果负责。工作就意味着责任，职责就意味着责任。同样的岗位，用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者（即使专业能力再强），结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者，会因为对结果负责而调整预定职责；缺乏责任感的管理者，只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。面对错误，管理者不从自身找原因，推卸责任，这样的管理者是得不到上司和员工的信任，而勇于承认错误，能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用，他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人，这样的人会对工作更投入、更执著。

做好一个管理者要做好以下几点：

2、增强你的责任心。责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。工作责任心是人们做好工作的前提，是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段：一是办事之前，办事之前要想到后果，无论后果如何，都要勇于担当。二是办事之中，做事过程中尽量控制事情向好的方面发展，防止坏的结果出现。三是办事之后，出了问题敢于承担责任。

3、不推卸责任。当工作出现问题时，正确的做法是面对它、承认它，分析它，找出解决问题的方法，并为此承担起责任，只有这样，我们的工作才有进步。

4、将责任当成一种习惯。当责任成为你生活的必须时，责任不再是一种压力，不再是一种精神上额外的负担，工作就意味着责任，你的工作将表现更加卓越。

习题：

1、        管理者的概念是什么？

答：管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人，是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。

2、        管理者只取利益，不承担责任是一种什么行为？

答：作为管理者，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，就是一种盗窃行为。

3、        部门出了问题，管理者只在员工身上找原因的做法对吗？讲述你对这问题的看法。

答：部门出了问题，管理者也只是在员工身上找原因，而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则：权力与责任必须是对等。面对错误，管理者不从自身找原因，推卸责任，这样的管理者是得不到上司和员工的信任，而勇于承认错误，能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用，他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人，这样的人会对工作更投入、更执著。

4、        权利与责任的关系是什么？

答：我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现，将职务理解为权力的需要出现，而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力。

管理者必须记住：只有勇于承担责任，才能使用手中权力；只有勇于承担责任，才能尽心工作；只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。

5、        公司每个工作岗位都包含着什么？

答：我们公司每个职务岗位都包含责任和权力。

6、        每位员工要做好工作首要的因素是什么？

答：每位员工要做好工作首要的因素是认真履行自己的职责。

7、        公司要发展壮大首要的因素靠什么？

答：公司要发展壮大首要的因素是靠人，靠有责任心的人。

8、        如何处理小责任与大责任的关系？

答：责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.

9、        负责任管理者与不负责任管理者的'做法有什么区别？

答：同样的岗位，用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者（即使专业能力再强），结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者，会因为对结果负责而调整预定职责；缺乏责任感的管理者，只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。

10、责任心概念是什么？

答：责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。

11、工作责任心体现在三阶段是什么？

答：工作责任心是人们做好工作的前提，是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段：一是办事之前，办事之前要想到后果，无论后果如何，都要勇于担当。二是办事之中，做事过程中尽量控制事情向好的方面发展，防止坏的结果出现。三是办事之后，出了问题敢于承担责任。

第一章 管理者就是责任者 

权力和责任是对等的 

管理者也有责任？你这是天方夜谭吧？可能很多人都抱有这种想法。 

总裁问清洁工：“你为什么用这么个耙子工作？你收集不到什么树叶！” 

“这破玩意儿是我一进公司时他们就给我的，”清洁工回答。 

“为什么你不拿一把好的耙子呢？”总裁问。 

“他们不给我，我有什么办法？” 

总裁很恼火，把主管叫来，让他马上去领一把合适的耙子交给清洁工。 

管理者就是责任承担者 

著名培训师余世维在对职业经理人的培训中这样讲道： 

我们来看看现实中的另一个案例吧： 

小吴曾是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，但总感觉有“玻璃天花板”，才能无法充分发挥出来。这时他正好结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”后，他被重金聘为销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表小李就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有吴经理的签名。这事让张总很是恼火，于是他亲自到销售部质问小吴。

管理者责任心得体会篇九

许多开明的领导者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的领导者，才不敢在犯了错误以后向员工认错，这种领导者是很难得到员工信服的。员工信服的领导者都是敢做敢当，不推卸责任的领导者。

总统的郑重声明

“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理l?特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东 西。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米?卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更 强的凝聚力，从而更有竞争力。

人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍事业的，是那种不愿承担责任、不愿改正错误的态度。

勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。从特里法则的角度讲，市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。

主管如何检讨失误

老虎也有打盹的时候。作为管理者，当你打盹的时候，管理的失误

就会突然出现。你会发现，公司出现了大问题，资金周转不灵，人员矛盾突出，管理方法陈旧等等。这时候你一定要想办法检讨你的管理失误并找出问题所在。福特汽车于1980年派研究小组拜访美国国内福特汽车和日本 车的经销商，并且比较在保修期间买主送修或索赔的记录。他们发现日本车的索赔率远低于福特车，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。另外还应该检讨在以下各方面是否落后：你的公司是否在人事雇用或升迁上犯了错误、你的新产品上市时是否落后太多以及你是否与客户脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其他公司的谈话中获益良多。如果你发现你的成本过高， 但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一个环节，并与其他同行业进行比较。

选择能替你解决问题的途径。找出若干能替你解决问题的途径，可与 供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话同对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。”不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在 注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。

你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在当今世界是被允许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是要把自己的成功之道传授给其他公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。

责任文化怎样建立

责任如此重要,责任感如此受到推崇,那责任感如何培养?责任文化又如何建设呢?

员工责任感的建立,重在做好三个方面的工作:

积极的企业文化建设来塑造员工积极性,培养员工的责任感、使命感;

有效的绩效考核体系督促员工积极向上;

人性化的企业制度使敢于承担责任的员工积极性不受伤害。

而具体在“责任文化”的实施和执行上,要把握以下五个方面的要点:

第一、公司要注重对员工,对社会的责任。一是要职责工作明确,完善公司自上而下的管理模式,为增强员工责任感提供了条件和基础;二是适当提高员工福利待遇;三是力所能及的满足员工个人发展。

第二、企业高层要率先提倡、实施和落实能够被员工认同的“责任文化”,成为“责任文化”执行的典范和勇于负责、敢于负责的管理者,要把推动和传播“责任文化”作为自己工作的要务,与所有员工一起形成一个负责任的优秀团队。否则员工就会失去信心。

第三、中层管理者要深刻领会高层对“责任文化”的倡导和引领,接过“责任文化”的拉力棒,按照“责任文化”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识,规范和改进自己的行为,发挥认真负责的榜样作用。同时要要大力宣扬企业的“责任文化”,要对员工如何认识和执行“责任文化”进行具体指导和监督,让“责任文化”在企业当中迅速传播和实施,并带领员工在工作中不断丰富和提升“责任文化”。

第五、员工责任第一。在实施“责任文化”过程中,要坚定不移推行“核心责任人制”,即企业各个管理层级直至最基层班组,都要确定一个核心责任人。以核心责任人为管理程序中的基本连接点,维系和衔接企业的部门与部门、员工与员工,以及工作边缘环节之间的工作关系。核心责任人承担以实现企业确定的工作目标相应范围的全部责任。

管理者，责任者！

案例：朋友a君，近日怒斥员工：“你们干的什么事情？签定合同，不明确客户的具体需求；又不按照公司流程来进行安装实施，一天到晚就在催命式的，让公司上上下下为你们这个客户忙碌着。你们对工作太不负责了！”

问题是：下面员工多次找a君要客户的具体需求的标准文档，a君一直借口“忙”而推托掉；下面员工也多次找a君要公司安装实施的标准流程文件，a君也一直敷衍了事！出了问题，责任就全部推到了员工身上！

引用这个小的案例，主要是为了笔者今天写作的文章：“管理者，责任者”！

管理者是什么？对此的诠释众说纷纭，但是有一点是肯定的：管理者，责任者！

管理者，应该承担责任！

管理者，不管这个管理者的权限范围有多大，管理者都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任！

有位营销前辈曾说过这么一段话：“你们都是我的亲信、嫡系。你们每个人做好了成绩，你们的成绩全部都是我的成绩。同样的，你们每个人做错了事情，你们所有的错误也要我来承担。所以说，我们是统一战线的！”

这段话说的很经典，也很贴切。管理者，应该承担责任，不管这个责任的后果是好是坏，管理者都应该承担起全部的责任来，而不是将责任“推卸”给下面员工！

管理者，必须承担责任！

管理者必须承担责任，这是责无旁贷的，也是义无返顾的！

管理者，作为自己权限范围内的最高负责人，管理者必须承担起全部的责任和后果，管理者不能去找任何下面员工来顶替，事实上下面员工也永远不能代替管理者来承担该由管理者承担的责任。

而且，管理者也不能以“员工执行力不强”、“员工综合素质太差”等冠冕堂皇的话语来狡辩和推脱自己的责任。管理者，作为自己权限范围内 的一把手，同时就承担了自己权限范围内所有员工的管理、分工等所有工作。“永远不要责怪员工不听话、执行力差”，我们的.管理者先得想想，自己是否做好了管 理。如果我们的管理不善，出了问题，同样是我们的管理者的责任，这一点是明确无误的。

上述案例中，不管有错无错，管理者都必须承担最大的责任，不能推卸责任给员工！

管理者，必须学会勇于承担责任！

任何一名睿智的管理者，都必须学会勇于承担责任。

一方面，承担责任，这是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；

另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也便于管理者清醒的认识到自己的缺陷和不足，提高管理者的综合素质，帮助团队更好的向前发展。

“商场如战场”，战场上的士气非常重要。管理者勇于承担责任，则下面员工将彻底放开包袱，勇往直前，创造出更好的业绩。

这点已被无数事实所证明！

管理者，应该学会更好的管理！

管理者，应该学会更好的管理。

笔者认为：“更好的管理”简言之，就是将管理者的“责任、权利、义务”合理的分解给下面每个员工，为下面员工创造一个更合适的发展空间，调动每个员工的激-情和潜能，让每个员工合理分享“责任、权利、义务”，形成一个和-谐向上的团队，通力合作，达到成功的彼岸。

“成，管理者之功；败，管理者之失！”

不敢承担责任，那么就别当管理者！

总而言之，在自身权限范围之内，管理者，就是最大的责任者——无论得失成败，没有任何借口！

真正的领导力必须是言行合一的。领导者如果不够用心，他的行动就可能会与言论背道而驰。有时候，领导者会出于只有自己知道的某些原因，担任某种特定的角色。而体现某种具体行为的角色又有可能会损伤或削弱个人肩负责任的愿望。经过长期的观察研究，确定了影响责任心的六种特定角色（当然还可能存在其他的角色）。

1.奖励者。

这种领导者认为，员工每做一件事，当领导的都应该给他们发点奖励。这种行为令员工觉得自己得到奖励是理所当然的，结果变成了不给奖就不干活的“投币型”员工。他们开始期待甚至要求领导者对自己的具体工作成果予以奖励——尤其是那些必须额外付出努力才能实现的成果。这种领导行为不仅令员工对奖励心生期盼，而且还容易伤害他们的主动性和责任心。

高效的领导者不能做奖励者，而是要成为激励者。激励者会用心去了解自己的员工。他们力求发现每名员工的独特价值，鼓舞和激励他们拓展自身能力，追求更高水平的绩效。

2.释罪者。

这种领导者，无论员工为自己缺乏责任心的行为编造出什么样的谎言或借口，他都照单全收。他可能会说：“哦，我能想到那是怎么回事。不要紧。咱们来谈谈现在该怎么做吧。”请注意：意外时有发生，重点可以调整，所以期望和要求常常要应势而变。

但如果领导者总是为绩效欠佳的种种假话和借口圆谎，他就会向员工传递出一种信息：只要你能把瞎话编得天衣无缝，就算是缺乏责任心也不要紧，尽可以瞒天过海。从本质上说，释罪者放任员工违背承诺。

3.拯救者。

这种领导者实际上是越俎代庖抢了员工的工作。新提拔上来的领导者往往容易出现这种问题，因为他们做自己的老本行比学习如何领导别人更加得心应手。也有可能是他们怀疑员工根本无法做好手头的工作，于是便火速驰援，亲自替他们扛起重任。

这种行为会导致员工出现“习得性无助”。领导者的行为发出了这样的信息：你不必胜任自己的工作。员工知道自己用不着负责，因为有人会来救他们脱困的。

领导者不要做拯救者，而是要学会如何成为促进者，懂得如何顺势而为，推动工作的进展。他们知道如何通过提问来发现员工工作能力欠缺之处，如何利用这一信息来制定行动方针，帮助员工为自己的工作职能获取必要的技能，承担必要的责任。

4.挑刺者。

这种领导者从来不会感到满意，因为在他们眼里，没有一件事是完美的，所以他们总喜欢吹毛求疵。伴随这种行为的，常常是对绩效未达标的员工劈头盖脸、没完没了的训斥，结果员工对领导不是曲意逢迎巴结讨好，就是唯唯诺诺言必称是，所有的时间都用来猜测领导的真正用意。

挑刺者还会令一些员工产生“习得性绝望”，他们早已预料到自己就算再努力也不会被接受。当辛勤的工作总是错失方向或无法得到认可时，员工的责任心就会丧失殆尽，取而代之的是漠不关心的冷淡。

习惯挑刺的领导者应该下决心成为澄清者。澄清者能清醒地认识到自己的想法。他们对“完美”和“合格”的标准了如指掌，并付出积极的努力，以确定员工是否也明确知晓这些标准。当员工对“完美”或“正确”的情景做到心中有数时，他们就极有可能达到这种绩效水平，满足领导者的期望。

5.指责者。

我曾经就有过这样一位上司。如果我照他说的办，但结果不够理想，他会指责我。如果我没按他说的办，那么不管最终结果如何，他都会指责我。他无疑是位“无过错的”领导者；他这种行为令他手下和周围的每个人在面对他时都如临大敌。大家只顾自保，无心根据自己的判断酌情付出努力。从我的经验来看，他的行为更有可能导致责任心缺失，而不是激励员工把工作做好。

指责者要学会成为表扬者。表扬者会留意创造卓越绩效的行为，对员工个人的贡献予以认可。当某项任务未能取得理想的结果时，表扬者会耐心地坐下来，同员工一起核对各个流程和程序，找出问题所在。

接下来，他们会提出建议或做出一些有利于改进绩效和结果的变动。他们会欢庆成功，帮助别人培养技能来弥补不足之处。表扬者看重过程，不会轻易惩罚员工。

6.事必躬亲者。

这种领导者将员工的工作和工作责任心控制到极致。事必躬亲的管理方式常常令员工感到气愤、沮丧、意志消沉，生出跳槽的念头。这种行为传递出的信号就是：“你做这工作我不放心！”

事必躬亲者应该转换角色，成为信任者。信任者赋予员工工作自主权，让他们通过自己的努力去学习和成长。对员工表现出信任的领导者不遗余力地在工作中为他们提供支持和帮助，并允许他们对结果负责。

帮助个人、团队和工作组为自己的结果负责，是让工作富有成效、获得收益的关键所在。为了增强员工的责任心，高效的领导者会评估自己是否言行一致，了解自己的行为究竟会促进还是破坏自己努力要实现的结果。

管理者责任心得体会篇十

责任是指本份以内应该做的事，也就是本身应该尽的义务。

责任重于泰山。中国有句古训“天下兴亡，匹夫有责”。每个普通公民，都应为自己的祖国承担责任。而企业管理者是企业的基层干部，是企业的主心骨，是完成企业使命的带头人，他们的责任心责任感，关系着企业的兴衰，关系着国家经济的发展。因此，企业管理者更应以天下为己任，为人表率为人楷模。特别是党率领广大人民努力奔小康，胡-锦-涛同志在党的工作报告中指出，到2020年，实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2015年翻一番。“两个翻番”是企业管理者光荣和神圣的使命。努力创造企业的社会效益和经济效益，不断使每个员工“翻薪”，加快步伐奔小康，是企业管理者肩负的最大责任。

我们××公司各层面的管理者，大多数心怀天下，具有强烈的责任和事业心，然而，个别管理者缺乏时代意识，缺乏主人翁意识，在工作中，遇到困难绕道走，对下属违反公司规章制度的行为，睁只眼闭只眼，当好好先生。他的心目中只有生产，只有小圈子的利益，对本该由自己处理的问题，该拍板的不拍板，该定调的不定调，或者干脆把矛盾上交了事。至使任务不能按时完成，生产指标上不去。

管理者在其位，就要谋其政，要大胆管理，敢于承担责任，做好公司的防火墙。

管理者的责任感，在于知道打铁还须本身硬的道理，提高自身的思想境界，紧抓自身的理论学习，提升自身的综合素质，加强自身的管理水平。

管理者有了责任感，下属员工才会把你当做主心骨贴心人，才会从心底理解你佩服你，你才会像一个强度很大的'磁场，把铁棒铁块铁屑，吸引到你的身边来。

公司如同一盘棋，兵向前拱，士守中宫，只有各子力发挥好自己的作用，才能把这盘棋下活下赢。我们每个人都是当中的一枚棋子，只有我们各司其职，才能筑建××公司的和-谐，才能使公司最高效率地创造利润和财富，从而让每个员工开开心心地享受公司带来的“翻薪”的快乐和幸福。

德鲁克说：“经理的第一个责任是对上面负责，对企业负责。他的工作是否做得卓有成效，这不但要看他与下属的关系，以及对他们履行责任的情况，更要看他与上司及同级经理们的关系如何。”

你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚？如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快？很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把代理商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”

其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民-主评议，那是要下台的。而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。

再比如一个销售类公司，在遥远新疆的喀什有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最“亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。

但通常来看，管理者是上司提拔的，而不是下属选举出来的，管理者应该是“上司的人”，而不是下属的人。管理者的职位是上司给的，而不是下属给的，因此管理者要为上司负责才，要为自己的职位负责，这样才是合格的管理者。其实员工为主管负责，主管为经理负责，经理为总经理负责，总经理为董事长负责，董事长为股东负责，一层一层地对上负责，最后就是为公司负责，最后就达到了公司的目标，公司才能得到发展。

郝志强说：“管理者首先要对上负责，和下属打成一片，只是手段，为的是实现上司给的任务”。

管理者责任心得体会篇十一

镜头一：某高层小区18楼住户的小孩在家玩耍，顽皮地将一副麻将牌从窗户上撒下去，没想到这一张张拿着轻巧的麻将牌落到楼下，仿佛变作一块块势大力沉的石头砸在几辆小轿车上，车顶立即成了“蜂窝煤”，其中一辆吉普车的挡风玻璃被砸成碎片。

镜头二：某多层小区，装修工将装有装修垃圾的蛇皮袋从五楼抛下，正好砸中路过此地的一名妇女，该女子怀里抱着4个月大的女婴被当场砸死。

诸如此类高空抛物行为在各小区比比皆是，造成的人身损害和引发的经济纠纷是数不胜数。高空抛物行为引发的讨论更是声势浩大，各地民众纷纷开展声讨活动，严厉谴责这一恶劣行径，众多媒体也对这一丑陋现象进行批评曝光，在各地开展的小区十大不文明行为问卷调查中，多次被列为小区十大不文明行为之首，引起住户的高度关注。

高空抛物也称高空掷物，是行为施加人的一种主观行为，是严重违背社会公德与道德的行为，给小区住户带来的恐慌情绪与造成的负面影响是无法估计的，被戏称为一把悬在都市人头顶的利剑。高空抛物行为施加人可能有以下几类：小区住户，物业公司员工、小区外来人员如装修工、小区来客等。高空抛物行为的出现地点基本都是在楼内，受害地点也都是在小区公共区域，但在法律关系上，履行小区公共区域管理职责的物业公司对高空抛物行为并不承担法律责任，而由行为侵害人直接承担。但作为公共区域管理者，还是有必要对高空抛物这一危险行为进行干预与管理，目前各地物业公司、物业协会、社区管理部门也都在摸索实践和寻找对策，但好像还没找到可以有效解决这一问题的良方。

是源自台湾地区的一个法律术语。目前，大陆还没有法律法规对此明文规定，但各地均已相继出现运用此条款的司法案例。“善良管理义务”类似于“善良人义务”，即和某一损害本身不具备直接法律关系，但由于没有尽到一般善良人应尽的义务，而要对损害承担法律责任。 作为小区公共区域的管理者，物业公司相比其他小区服务提供者可能要承担多数行为的善良管理义务，那物业公司针对高空抛物又如何履行善良管理义务呢？笔者个人认为，针对可能出现高空抛物的人群，物业公司要开展多种措施与方法对其施加影响，使善良管理义务的履行得到体现。结合个人实践经验，现对物业公司履行善良管理义务的通行做法与措施予以归纳总结。

一、积极做好高空抛物的防范宣传，引导住户树立防范高空抛物，人人有责的意识。前期物业管理阶段大都是高空抛物的高发期，此阶段人员流动频繁，住户彼此间陌生，对小区高危险行为后果缺少共同认识。前期物业管理阶段是引导住户树立防范高空抛物意识的绝佳机会，物业公司要着重做好以下几点工作：（一）在业主临时公约起草时，建议增设有关约束高空抛物行为的条款，如为确保小区住户出入安全，禁止住户在大楼内进行高空掷物；（二）利用住户办理入住手续机会，向住户发放小区禁止高空抛物宣传资料；（三）与社区管理部门联合，定期开展防范高空抛物宣传活动，让住户了解高空抛物行为后果的严重性，如将高空抛物造成的严重伤害案例进行展示；（四）利用节假日的温馨提示，宣传有关禁止高空抛物的内容；（五）必要时举行小区反对高空抛物行为的大签名活动，动员小区全体住户参与。

二、健全防范高空抛物的服务标识，对小区来客、相关施工方员工等外来人员开展防范高空抛物管理。小区装修工人、钟点工、住户的来访客人等小区外来人员流动频繁，对他们开展防范高空抛物的宣传相当有必要。如笔者所在小区，就曾发生一起送水工为节省人工直接将空水桶从四楼扔下砸坏汽车挡风玻璃的事故。对此，具体做法有以下几点：（一）在大楼门厅、电梯门厅、楼梯口制作禁止高空抛物的标识牌；（二）在可能发生高空抛物的地方增设高空落物提示标识；（三）利用住户装修施工方人员到小区办理出入证的机会，让其签订杜绝高空抛物承诺书；（四）必要时管理处提供范本，提醒住户与施工方签订高空抛物责任协议书。

三、加强对物业企业员工管理培训，防止出现高空抛物行为。笔者所在地区就曾发生这样一起事件：某小区清洁工在上门清完垃圾后，将可回收垃圾装袋，按规定可回收垃圾须统一回收再处理，但该清洁工想独占所得，为防止被管-理-员发现，其擅自将该袋装垃圾从八楼扔下，谁知在半空袋子破裂，垃圾散落，恰巧击中正欲出行的高龄住户，引发惊吓，当场晕倒。为此，住户亲属起诉物业公司要求赔偿。对此，物业公司要加强对员工的管理培训，杜绝在员工中出现高空抛物行为。主要做法有：（一）将防范高空抛物的知识引入员工上岗培训内容，如高空抛物的禁止事项、高空抛物引发的责任追究；（二）与员工签订劳动合同时，进行特别约定，如增设禁止高空抛物承诺条款；（三）定期开展高空抛物示范演练，增强对高空抛物危险性认识。

四、高空抛物事件发生后，积极开展补救措施，协助受害人进行责任追究。本条有别于前三条事前防范与事中控制，属事后补救。物业公司要积极协助受害人，提供相关证据，将有关行为侵害人绳之以法。按照我国现行法律法规，按损害结果的不同，抛物者有可能承担民事责任，或刑事责任。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第四条第四款规定，建筑物或者其他设施以及建筑物上的搁置物、悬挂物发生倒塌、脱落、坠落致人损害的侵权诉讼，由所有人或者管理人对其无过错承担举证责任，即举证责任倒置。也就是说，所有人或者管理人要拿出有力证据，证明自己对高空抛物没有责任，否则法律将推定其承担相应的责任，判决依据的法律条款一般是《民法通则》第一百二十三和一百二十六条。这种“举证责任倒置”的办法，使解决高空抛物取证难的问题有了突破，好了，蜂巢物业网就为您分享到这里。

※ 管理认知  

2、 不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。  

3、 接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。  

4、 每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。  

6、 做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。  

7、 找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。   

※ 组织管理的原则  

8、 除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。  

9、 除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。  

10、 接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。  

12、 交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。  

13、 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的.限制。  

※ 计划与执行  

14、 做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。  

16、 工作之前 ，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。  

18、 不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。  

※ 控制与问题掌握  

20、 在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。  

22、 解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。  

23、 每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。  

24、 在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。   

25、 鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。  

※ 部属培育与教导  

28、 新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。  

30、 当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。  

※ 沟通与协调  

32、 要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。  

35、 开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。  

37、 和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。  

38、 与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。  

※ 掌握人性的管理  

41、 养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。  

42、 不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。  

44、 要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。  

※ 领导力的发挥  

45、 要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。  

47、 在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。  

管理者责任心得体会篇十二

要办好一所学校，仅靠校长的力量显然是不够的。校长的办学思想、办学理念、管理策略以及学校的各项制度，需要学校各职能部门的管理者去贯彻落实。作为一校之长，在思想上引领和行动上指导的同时，应通过以下“十种意识”的锻造，强力打造一支思想素质好、业务能力强、管理水平高，善于团结合作、勇于开拓创新的管理队伍。

管理意识：思想是行动的先导，思想意识到位，行动才能不缺位。学校管理者一般身兼教学和管理的双重职能，但其主要的职责是管理和指导。因此，如何拥有和保持一种有效管理的思想，是发挥管理者主体性、能动性的重要方面。他们管理工作的主体地位、能动作用发挥得如何，归根结底取决于是否具备相应的管理意识。

责任意识：现行的学校管理一般实行的是岗位责任制，但在具体工作中，时常出现诸如责任意识低、责任缺位以及推诿扯皮等情况，这就需要培养管理者的责任意识。应通过不断的培育和引领，帮助管理者从宏观和微观的不同层面解决为谁负责的问题：从个人利益讲是为自己负责，为自己的发展负责；从学校角度讲是为工作负责，为学校的发展负责；从理想的角度讲是为事业负责，为事业的发展负责。

细节意识：教育是培育一个一个生命成长的过程，也是提升一个一个生命价值的过程。因此，教育无小事，教育无小节，处处是细节。作为学校管理者，应该创设有利的条件，营造有益的环境，让每一个细微之处都散发出教育智慧的光芒：消除任何一个安全隐患，关注每一个学生的身心健康；创造一个个教育契机，成就每一个学生的自信心，做管理上的有心人。

效率意识：在学校中，管理是为教育教学服务的，是为学生的健康发展和素质提升服务的，必须讲究效率和效益，即在保障一定教育成本的前提下，最大化地提高教育的效率和效益。管理者要倡导和奉行这样的意识：早想到比晚想到好；早做到比晚做到好；今天做到比明天做到好；现在做到比以后做到好。

协调意识：所谓协调能力，是指管理者调动一切资源（包括人、财、物、时、空、信等）完成工作任务的能力。作为学校管理者，协调得好，工作效率、质量就高；协调得差，工作效率、质量就低。教育是一个复杂的过程，有许多人、许多因素参与其中，没有协调与合作就没有发展，没有自己的发展，更没有学生的全面发展，也没有事业的发展。

质量意识：质量意识是完成任何一项工作的目标指向。教育就是培育生命的质量。因此，在学校教育和管理的过程中，管理者要从每一件小事、每一节课、每一个学生入手，关注每一件小事、每一节课、每一个学生的质量。对学校来讲，办学质量的生命在于培养出高素质的学生，为学生未来生存的质量负责任。

发展意识：学校的发展水平、发展质量，取决于管理者的发展意识。因为管理者负有组织发展、带领发展和促进发展的责任。作为学校管理者，对发展要有如下的认识：发展要抓住机遇，发展要靠智慧，发展要靠团队，发展要靠勤奋。

创新意识：创新在一定程度上是改进、改革，其目标是实现又好又快地发展。管理者的创新意识应包括：创新需要继承和发展；创新需要改变自己；创新需要意志力；创新需要内驱力；创新需要有改变现状的意识。

全局意识：有无全局意识是对一个管理者综合素质的检验。胸有全局工作有数，站得高才能看得远。一个缺乏全局意识的管理者，行而不远，难以赢得别人的合作，也是难以成就一番事业的。

文化意识：学校文化是学校精神和价值观的集中体现，是领导、教师、学生内在价值的外显。文化引领具有强大的凝聚力，每个人的思想、行动都在相应的制度文化、精神文化、行为文化、物质文化的引领下变成一种主动和自觉，教人自尊、求真、关爱、向善、进取，最终促使人人具有强大的内驱力和自我约束力。

管理是一门科学，兼有人文和自然性，但又偏重于人文。它是由一个个体展开，运用各种理论、模型及交际方式，以影响到另一个（或多个）其他（或自己）个体的行为，从而达到一定的组织目的的获得。这个过程既包含一些理性的措施，但因其实有个体到个体，及人到人的过程，而人是不断变化的`，性格、情感都在时刻变动，故要求，发出信号者的管理人员要具备较高的感性认识。说白了，即，每个管理者都要具备一定高度的人格素养。本文浅谈个人素养中的“责任意识”。

“责任”包括两点。一，分内应做之事。二，所要承担的不利后果。前者是个体产生追求（包括各种物质，精神追求因个体价值观的不同而有所差异）的源动力。而后者是有所行动前的忧患意识的起点及过失后补救的积极性的反应。

个体因追求而有目标。在一个组织中也是同样的道理。只有管理者有了追求，组织才能有目的。这样，组织的日常活动才能够高效的运行。否则就好比没有航向的船，只能随风而荡，其结果出了灭亡还是灭亡。而组织关闭立着的追求正式来自于自己的责任。 这一点对于创业者尤为突出，他有责任将自己的公司打理好，使其蒸蒸日上，这正是他所追求的个人价值的实现与丰裕物质生活的追求，他将自己的责任定位于此，心之所向，无难可言。对于个体而言，将自己的责任定位于孝敬父母，养家糊口，并不必定位于为社会主义贡献力量逊色多少，因为它们殊途同归。均是责任启引而最终达到建设物质生活，推动社会进步的目的。而当管理者追求自然的向下传达时，将被定量化分散到各成员身上。同时也便在成员之间引入了“竞争机制”。正式这种“竞争机制”为组织不断的提供着生产力与前进的动力。

而对于另外一点“责任的意识”，即“所应承担的不利后果”。可以简单的理解为“处罚”及“对处罚的恐惧”。当今社会是法治社会，且各种法律规章也日益完善。同时同行业或各小社会团体的组织制度也不容易轻易触犯，这一切构成了一张网，约束着现代人的生活和工作。因为处犯了这些规则，就会被持有规则的利益集团加以处罚。或者因为管理者处理的不得当而失去即得或已得的利益，也可以大致划为“处罚”之列。正是因为管理者在自己的位置上能够看到其组织将面临的困难，即有“忧患意识”。在其基础上产生大局观念及对组织未来战略的制定。古人讲“入则无法家佛士，出则无敌国外患者，国恒亡”。正式由忧患意识而产生的向上，向前的生命力，创造力，使一个组织得以长久存在。而正式管理者的责任使其产生“忧患意识”。

综上所述，责任对于管理者是不可或缺的素质，也正是责任使其能更加娴熟的掌握并运用管理艺术，使组织达到目标并得以长存。

能力越大，责任越大。当个体因能力而荣获管理者位置时，其必须担负起相应的责任。 而责任意识的强弱也将直接导致其在己任的成果。举个例子：由经济学而成为金融大鳄的世上少见，但由金融界而产生的经济学大师，却不乏其人。如巴菲特。理论只有应用于实际时，才能彰显它的力量，管理艺术也是一样。而正是管理者的责任意识在这个由教条到实践的过程中起着重大作用。

管理者的追求，竞争意识使组织日常事务得以正常进行，而忧患意识则着眼于大局制定组织的战略规划，分散未来风险，而这一切均来自管理者的责任意识，有了责任意识，管理艺术才得以更加顺畅有效的实施，管理活动才得以实现目的。

管理者责任心得体会篇十三

护理管理者，即人们通常所说的护士长，护理部主任和护理副院长。

1.护士和护士长之间的辩证关系。

（1）护士和护士长之间既有联系又有区别。她们的联系表现在：一方面护士是成为护士长的基础，另一方面护士长来源于护士；她们的区别表现在护士是各种临床护理和各项护理措施的执行者、操作者，如口腔护理、静脉注射、发药等，而护士长除参与护理外还是一个管理者、领导者，如护士排班、病区财产管理、传达护理部的有关通知等。

（2）护士和护士长也是对立统一的关系。她们的对立性表现在护士长是领导者、管理者，护士是被领导者、被管者。她们的统一性医学`教育网搜集整理表现在护士和护士长的职业均是“护士”,她们均是护理工作者。

2.护理管理者要有责任心。

3.护理管理者要有良好的道德素质。

（1）努力促进团体目标的实现，调动护士的积极性。

首先要发挥护士长权利的影响。对此，有的护士长倒是做到了，但是在护士长权利的影响下，要求上进的护士受到打击报复，对护理工作和护士长有意见的病人或家属敢怒不敢言。

其次，护理管理者作风要民-主。然而有的护士长却表现为独断专行，这容易引起护士的盲从或逆反心理，而不利于护理工作。

再次，护理管理者要在工作、道德上身体力行，即要做到以身作则。要求护士做到的自己首先做到，吃苦在先，享受在后，克己奉公。

（2）方便病人、有利病人。方便病人和有利病人是护理管理者的基本出发点和归宿，也是全心全意为人民服务宗旨在护理管理中的具体体现。然而实际中有的护士长缺乏为人民服务的观念、缺乏道德修养，考虑问题以自己为重、以小团体的利益为重，其行为并非方便病人、有利病人。

（3）明确管理目的性，发挥主观能动性。护理管理者要充分发挥主观能动性，组织和引导护士达到护理管理目标。

（4）热爱护理管理，不断提高管理水平。护理管理有一定的复杂性和艰巨性，如医院体制不健全、不稳定，因而要求护理管理者要充分认识护理管理的重要性，认识到护理管理是一种智力劳动，不但需要一定的理论指导，而且需要决策计划能力、分析判断能力、评价能力等等。

4.护理管理者要有健康的心理状态。

5.护理管理者要关心护士、爱护护士、团结护士，调动护士的积极性。

大量的护理工作是靠护士去完成的。护士的素质，如身体素质、道德素质、科学文化素质等的提高，对护理质量的`提高有着积极的意义。作为护士长就要站得高、看得远，就要在工作、道德上身体力行，做到克己奉公、关心护士、爱护护士、团结护士，从而调动护士的工作积极性。

6.护理管理者对人、做事要公正。

（1）护士长对待护士不能亲疏有别，对人对己要公正。由于观念、爱好、认识、性格等方面的不同，势必造成护士与护士长之间的关系有亲有疏。所以公正的对待每一个护士更能显出一个护理管理者的良好素质。

（2）护士长奖金发放要公正。

（3）护士长对护士的考核要公正。护士长不能光凭个人的好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。

（4）护士长对护士的不公正还体现在其不负责的言论上。

（5）护理管理者看人要公正。作为一个管理者、领导者，不能偏听偏信。

（6）护理管理者处理事情要公正。

7.理管理者要有良好的科学文化素质。

科学文化素质是指人具有的知识结构和智能结构。护理管理者的知识结构指除具有一定的医学知识外还精通护理学和具有管理职能。智能结构是指护理管理者应具有的洞察能力、表达能力、创造能力等。对照有的护士长是智能有余，知识缺乏。 ( 精欧医管 http:// 专业提供医院管理培训和咨询服务。 服务顾问：周蕾蕾189-5801-1748   qq 29751-22406 )

8.护理管理者要正确使用手中的权利

（1）护士长有排班的权利

（2）护士长有发奖金的权利

护士长发奖金的标准不是依据工作、劳动纪律等，而是依据与其关系的亲疏，亲者多发、疏者少发。当然一个本身就劳动纪律差、对工作不认真负责、不诚实、素质差的护士长是不会按正常标准来发奖金的。

护士长利用手中发奖金的权利做手脚、暗相操作、不诚实。

（3）护士长有一定的收费权利，如收护工费。但是某护士长却利用手中的权利乱收费，向病人家属收“管理费”即是一例。

（4）护士长对病房的财产有保管、支配的权利。

（5）护士长有对护士考核的权利。护士长对护士的考核要公正，护士长不能光凭个人的好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。

（6）护士长有管理护工的权利。

（7）一个不能正确使用手中的权利的护士长怎能做好一个护理管理者？

9.护理管理者要站得高、看得远，有预见性。

医院的护士大多是中专学历，为了有所提高不少人在读大专，为了检验学习的效果当然要进行考试。护士们为了学习、考试不与工作发生冲突自然要进行换班和（/或）公休，这势必对工作造成一定影响。一个有远见的护士长就应该认识到护士在学习阶段虽然对工作产生一定影响，但从长远看学习好了更有利于工作。这对医院有利、对病人有利，对提高护理质量就更有利。一个有远见的护士长就应该支持护士的学习、考试。

（1）必须建立有效的制度以监督护理管理者的工作和行为。

1．要做一名聪明的医院管理者。

在高度竞争的医疗环境中，智者是永远清醒的。目前，我们在很多时候，很多条件下，需要我们科主任、护士长是一个智者，会认真的思考、分析、深思，得出正确的判断和思路。当前，我们首先要抓住“收治工作”这一个牛鼻子，各科都要动脑筋，提高自己的收治能力，加快周转，将几个关键率调试好、掌控好。内科片工作量的下滑、不饱满；外科片平均术前天数的掌控以及各科要挖潜力，所以，加强收治工作是首先要拿下的硬任务。“慢病诊治”也是一个重要的医源，不容再忽视，医保病人的合理收治问题都要引起足够重视，科室管理工作要会抓、善管。

2．要做一名负责的医院管理者。

事业心、责任感是一个人最重要的品质，也是一个医院管理者最重要的素质。在各种困难、矛盾、曲折面前都要有信心、毅力和意志。我们所承担的科室管理和学科带头人工作，往往会遇到许多困难、矛盾、曲折，会有各种新问题出现，如：快退休了、别人进步了、自己反退了、科室人员不服从了、自己工作有不顺利了等等，但我想大凡一名有责任心、事业心的医院管理者应当是能调适过来的，要尽心、尽职、尽责，才是一种解脱，才是一种境界。

有科室松了、软了、慢了、散了，根子在我们管理者身上，我们要大喝一声“该醒悟了”，严肃、严格、严谨、扎实、踏实、落实，是对科室好、对员工好、对自己好。

3．要做一名用心的医院管理者。

任何一名成功者都是用心血铸就的。承担了科室管理工作就是承担了一份事业、一份蓝天，需要我们用自己的心血去浇灌自己的花园。

我们要做好一名医院管理者，也有每天要做的作业，每周、每月、每季、每半年、一年要做的规定动作和事，这些都需要我们用心去做。如果只要荣誉、只重技术，不肯付出、不肯用心，科室工作是管不好的，发展机遇也是住不住的，团队的优良氛围也是形成不了的。

用心就会发现问题，并寻找到解决问题的方法与措施；用心就会让自己的事业、团队红红火火，立于不败之地；用心就会规避风险，抓住机遇；用心会克服自己的不足，弱项转向长处、强项。有些同志不能说不聪明，也不能说没责任，但没有用心。没用心就会使管理流于表面、落于形式；没用心就经不起检查、考核；没用心就会让纠纷频发、矛盾加剧、困难与问题放大；没用心就会使上下左右都不满意。

4．要做一名创新的医院管理者。

科主任领导下主诊医师负责制、护理部垂直管理体系、机关事业部制改革、医疗医技学科群中心化建设，都给我们中层干部搭建了一个又一个创新的舞台，希望大家能发挥自己的聪明才智，做一名创新型的医院管理者。

我们也要注意到富有创新精神的学科带头人，一方面自己创；另一方带动身边团队创。我们有些主任创劲退了，不能保持永续创新，不能保持追求卓越了，这很危险。没有了永续创新精神，一方面是登不高的；另一方面就是就算登高了，也会掉下来的。

5．要做一名廉洁的医院管理者。

现在我们受到消极影响和诱-惑非常多，有些危害已经不仅仅是侵犯我们的组织与细胞了，而是严重的影响到我们的心脏、大脑和血液中了。

在这方面，我们一定要好自为之，不要做过头、过度、过份的事，科主任绝不要做别人的“枪手”、“代言人”、不要做别人的“穴头”、“中转站”，那是自掘坟墓、自降人格。我始终不认为做医药、设备、耗材的人都是我们的敌人，都不能交往，但是我们必须要有底线，要清楚在公务中、在交往中自己的身份和红线。

从众心里和侥幸心里总是有害的，自己要对自己的一生负责。

管理者责任心得体会篇十四

在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。这是作为中层管理者最为基本的认知。

另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的'执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准(也就是说做到自己心里有数)，完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。

中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”！怎么才能解决“身不由己”呢――管理好自己的时间。有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作中将产生事半功倍的效果。培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情;第二象限为不紧急、但重要的事情;第三象限为紧急、不重要的事情;第四象限为不紧急、不重要的事情。中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。所以我们要学会计划时间，即约定时间、约定时限、事先界定好要达成的目标、设定自己开放的时间等，尽可能的将自己的时间利用好。

诚然，我们实际工作中肯定会存在这样那样的问题。因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么就需要我们提前做些思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向发展或者非预期的进度发展，提前做好至少两种打算，才不至于经常出现被动情况。另外，“拖延是行动的大忌”，因此我们始终需要提前合理策划保证工作有序正常开展。

步完成。制度建设是企业运行的必要保障，制度建设的目的是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是按规矩办事，如果不按规矩办事，就要受到责罚。因此，中层管理者又是公司制度的最有力的维护者。因为每一项制度的建立，都需要在实施过程中不断的修正和完善。中层管理者是最直接的制度维护者和执行者，所以就要求我们要有职业精神，切忌出现“老虎不在家，猴子称霸王”或者是“上有政策，下有对策”的现象，某些中层认为自己就是法，公司制度制定的多-维护得少，随意性大，情绪化管理，造成了企业效率低下、人心涣散、管理混乱。

制度是企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点，当然也难免有其局限性，但企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，在制度面前应“人人平等”。在企业中中层肩负着“承上启下”的作用，所以我们允许个性化管理存在，但必须坚持维护企业制度为原则。

“不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人”，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，在日常工作的一天里通常是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，“常常拉拉连着风筝的那根线…”。

我们知道，一个集体的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有集体的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的集体才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。培训课中我们对下属的状态作了分析：高能力、低意愿的我们称之为“老兵”;高能力、高意愿的称之为“明星”;低能力、低意愿的称之为“病猫”;低能力、高意愿的称之为“新人”。分析后我们很容易得出管理方法――针对不同人群我们使用用不同的激励办法，这里我只对新人提出自己的一点观点。

新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。

中层管理者一定懂得目标分解，将上司的指定目标分解后进行专业分工，然后实现“自我控制”。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此中层管理者一定要坚守承诺，对完成目标的给予肯定、未完成目标的予以惩戒，消除负效应，强化正效应――促进期望的行为出现，提高工作效率，达成企业目标。

管理是一门科学，管理者做事可以不拘一格，但作为一个成功的管理者，用影响力做事远比用权力做事明智得多。

管理者责任心得体会篇十五

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一册成功人士推荐的书，看起来却无太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的主导地位。

其中最产生共鸣的部份，就是书中所说的“对时间的.管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，说实话自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在......确实浪费了许多很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做坏事该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最合适让别人帮忙说记录自己的时间，我想如果于泽县真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是可想而知办公室假如嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候全都有力不从心好多的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很小的即使启发。在工作中，某些这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的年轻人激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉怎样调整自己的心态，并使自己能够保持一种激情，从而产生更高的运行效率。

至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是这些，毕竟眼前我的首要任务是把自己再来好。从现在起，应该严格给慎重自己一个时间的限定，按照自己的计划去成功进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的思维，不要受中国网民环境所影响。