2023年采购成本心得体会和方法(精选11篇)

心得体会是对一段时间内学习、工作或生活等方面的经验和感悟的总结与概括，它不仅可以让我们回顾所经历的事情，更能促使我们思考和成长。每次总结后，我都能清楚地认识到自己的不足和进步，这让我深感总结的重要性。总结是对过去的反思和总结，也是对未来的规划和展望。总之，心得体会对个人的成长和进步有着重要的促进作用。写心得体会时，可以结合自己的经验和故事，更加生动有趣。- 我们可以通过阅读一些精彩的心得体会范文来提高自己的写作水平。

采购成本心得体会和方法篇一

近年来，随着市场竞争的加剧和供应链的复杂性增加，采购预测变得越来越重要。采购预测方法的选择和正确使用对企业的资金流动、库存管理和客户满意度有着重要的影响。在过去的几年中，我在工作中积累了一些采购预测方法的实践经验和心得体会。

首先，准确收集和分析历史数据是采购预测的基础。历史数据可以反映供应链的变化和趋势，提供宝贵的信息以支持决策。然而，仅仅收集历史数据是不够的，更重要的是对数据进行分析和挖掘。通过统计学方法对历史数据进行分析，可以发现隐藏在数据背后的规律和趋势。例如，通过趋势分析和季节性分析，我发现销量在某个季节是有规律的增长或下降，这为预测提供了重要的参考依据。

其次，结合市场趋势和行业动态是采购预测的关键。采购预测不仅仅是对历史数据的简单重复，更重要的是结合市场趋势和行业动态来进行分析和预测。在拥有准确的历史数据的基础上，我们需要根据市场需求和行业发展趋势对未来的需求进行预测。例如，在电子产品行业中，新技术的应用和消费者需求的变化都会对销售额产生影响，因此我们需要密切关注市场趋势和行业动态，以保证采购预测的准确性。

第三，灵活调整采购预测是提高准确性的关键。虽然历史数据和市场趋势提供了重要的信息，但随着市场环境的变化，采购预测可能会出现偏差。因此，我们需要根据实际情况不断调整和修正预测结果。在实际操作中，我经常会根据销售数据和客户反馈进行针对性的调整。例如，如果销售量超出了预测，我会及时增加采购数量，以保证库存的充足；相反，如果销售量低于预测，我会减少采购数量，以避免库存积压。

第四，采用合适的工具和技术可以提高采购预测的准确性和效率。随着信息技术的发展，越来越多的采购预测工具和软件被开发出来，可以大大提高预测的准确性和效率。在我工作中，我经常使用电子表格和预测软件进行数据分析和预测。这些工具可以帮助我更快速和准确地处理大量的数据，并提供可视化的结果和报表，方便决策和沟通。

最后，将采购预测与供应链管理紧密结合是关键的成功要素。采购预测只是供应链管理中的一环，它与库存管理、生产计划和物流配送密切相关。因此，在进行采购预测时，我们要与供应链的其他环节保持紧密的沟通和协调，以确保整个供应链的高效运转。在我工作中，我积极与生产部门、物流部门和销售部门进行合作，共同制定供应链管理的策略，以实现最佳的供应链绩效。

综上所述，采购预测方法的选择和正确使用对企业的运营和竞争力有着重要的影响。通过准确收集和分析历史数据、结合市场趋势和行业动态、灵活调整预测、采用合适的工具和技术以及与供应链管理紧密结合，我们可以提高采购预测的准确性和效率，从而帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功。

采购成本心得体会和方法篇二

采购物流管理即企业为保证正常运行中所需的物资供应，以企业采购活动整体为对象而发生的计划、组织、协调、智慧、控制等行为，可见采购物流管理在企业物资供应和生产实现协调的重要保证，直接关系到企业运行所获取的经济效益，所以对采购物流管理及其成本控制方法展开研究具有重要的现实意义。

据资料显示，现阶段物资采购总成本通常占我国企业销售成本的70%以上，可见现阶段采购物流成本控制已经成为我国企业成本控制的重要部分，直接关系到企业正常运行过程中的销售利润，对企业适应市场竞争的能力等方面也具有重要的影响，结合发达国家在采购物流管理方面的成功经验可以发现，采购物流管理可以分为制造行业企业内部业务整合、企业社区的建立和从生产原材料到客户的所有业务流程协同三个阶段，而我国现在采购物流管理处于第一阶段，使我国企业在国际竞争中的整体能力受到严重的制约，部分企业虽然在自主品牌、产品质量等方面占有一定的优势，但受采购物流管理流程、采购机制等因素的限制，整体发展状况仍不理想，可见，企业重视采购物流管理已经成为现代企业实现持续发展的必然选择。但现阶段我国企业在采购物流管理的过程中仍存在诸多问题，如采购队伍的整体素质有待加强、缺少全面有效的采购绩效评估制度、采购过程中建立供求关系的供应商不稳定等，使我国企业采购物流成本不断加大，企业经营压力也随之增加，严重削弱了企业应对市场风险的能力，所以现阶段进行采购物流的成本控制已经成为企业发展急需解决的问题。

（一）推动采购物流管理向职能化、专业化、中心化方向发展

采购物流中心化即将企业内部采购能力集中化，使企业在采购物流过程中处于主动地位，以此实现成本的缩减;而采购物流职能化即扭转采购的对内行政职能，要通过管理战略的明确和管理队伍的专业化建设，使采购物流管理得到全面落实，将采购物流成本控制落实到具体的职能范围内;采购物流专业化，即要求从事采购物流管理的人员不仅要具有采购方面的专业知识和技能，如企业采购物流管理人员在成本控制的过程中应灵活的应用计划指标分解法、预算法、定额法等，而且对相关专业也要产生较全面的认识，并灵活的应用，如法律、计算机、会计、英语等专业，以此提升企业在大范围的市场竞争中的优势地位，成本控制的实现要以采购物流规范化管理为前提，所以当采购物流深化发展的同时，成本控制水平必然会随之得到优化和提升。

（二）落实采购绩效评估

在采购物流成本控制的过程中，通过有计划地对采购部门绩效进行有效的评估，对提升成本控制的水平具有积极的作用，例如结合企业的年度人事考核机制对采购管理人员进行绩效评估，使采购物流管理人员认识到采购物流成本控制的重要性，并认识到成本控制过程中的侧重点，实践证明在采购物流成本控制方面落实绩效评估，可以使管理人员有意识地针对采购过程中各环节加大成本控制的力度，如采购预算、采购合同管理、采购洽商、存储管理、运输管理等环节，通过直接和间接两种有效手段实现采购物流成本控制的总体目标[2]。

（三）注重采购物流涉及供应商关系的管理

现阶段企业采购物流管理过程中对供应商的选择主要考虑其是否与本公司在历史中产生过较理想的合作关系;供应的产品质量、服务质量是否满足自身需求;供应商所在地理位置是否可以最大程度的缩减运输成本，是否可以满足按时送货的需要，以及供应商自身的商誉、市场竞争力等，在综合评价供应商的基础上，企业要实现采购物流管理成本控制的目标，需要针对不同的供应商建立针对性的资料档案数据库，并进行分类管理，结合各供应商的发展状况进行动态的分级，在供应商管理的过程中应积极寻求与满足企业发展要求的供应商建立合作伙伴关系的.机会，以此保证企业发展过程中对采购方案的调整、市场价格波动等不会对企业的正常经营构成较大的影响，实现采购物流成本的有效控制。

（四）落实以人为本的控制理念

通过上述分析可以发现，现阶段企业在发展的过程中已经认识到采购物流管理在缩减企业经营风险，保证企业正常运行等方面的重要意义，并在实践中有意识地进行成本控制，但现阶段其在成本控制的过程中仍存在诸多问题需要针对性的完善和优化。

采购成本心得体会和方法篇三

随着现代物流行业的不断发展，物流采购也成为了企业物流管理中不可或缺的一环。物流采购不仅涉及到企业物流成本控制，更是关系到企业产品质量和客户体验的重要因素。本文将从采购过程中的成本控制、供应商管理、协作沟通等方面，分享一些我在物流采购领域的心得体会。

物流采购中成本控制是非常重要的。采购人员需要对物资需求和采购价格进行仔细的分析，制定合理的采购计划，把握好采购成本。同时，在采购过程中还需注重细节，如货物运输成本、关税、退换货成本等，尤其要注意对价格进行评估，避免过高或错失优惠，从而控制好企业物流成本，提高企业的竞争力。

第三段：供应商管理。

采购方和供应商之间的沟通、合作和交流非常重要。对于选择合适的供应商，采购方需要从供应商的产品质量、服务水平、交货时间、售后服务、价格灵活度等角度进行综合考量，做出最优的选择。对于已经确定的供应商，采购方需要进行有效的管理，与供应商保持良好的沟通、加强协作关系、建立长期合作关系。通过供应商管理有效地提高供应商的服务水平和产品质量，降低企业物流成本，提高企业效益。

第四段：协作沟通。

物流采购中的协作沟通有助于扩大采购合作的空间，实现共同提高业绩的目标。采购方和供应商之间应该保持良好的沟通，共同解决遇到的问题。在采购过程中，各方需及时沟通反馈，通过联合解决问题，协作提高效率及效果。此外，在采购过程中，还需要注意信息流畅的互相交流，注重细节，规避可能影响采购的各种问题和不确定的评估。

第五段：结语。

总体来说，采购成本控制、供应商管理和协作沟通是物流采购中的关键要素，全面考虑这些要素有助于实现优质、高效、稳定的采购过程。在未来的物流采购中，我们也应该不断学习创新，加强与供应商的合作关系，全面优化物流采购环节，提升企业效益和竞争力。

采购成本心得体会和方法篇四

采购成本控制是企业管理的核心之一，不仅涉及到企业的财务状况，也关乎企业的运营效率和竞争力。因此，在实践应用中不断探索采购成本控制的方法与技巧，并加强对采购流程的管理是非常必要的。最近我参加了一次采购成本控制的实训，让我深刻领会了一些思维方式和实际操作的技巧，为今后的工作提供了较为适用的借鉴和指导。

采购成本控制是指企业在采购环节中对采购成本的预算、控制、核算、评估以及对价值链上所有环节的成本进行管理，通过采购流程的优化和统筹，从而达到控制成本、提高供应链效率、优化收益等目的的过程。

三、实训中学到的经验。

1、采取层层把控的管理方式：

在实际操作中，我们需要对整个采购的流程进行上下游的核查，从设计方案、标书撰写、标书评审、投标、核价及成本控制等方面，层层把控，确保每一个环节都达到质量和成本的标准上限，防止造成资源浪费。

2、做好供应商的评估和管理：

建立供应商信息系统，对供应商的信誉、服务能力、交货及质量管理等进行评估和管理，同时在签订合同之后还需要进行期望调整、价格协商，并严格执行合同中的各项管理要求，在最大限度上降低采购成本。

3、懂得利用采购优化的工具：

在实际操作中，我们利用了财务模型、批发和采购软件等工具对采购价格进行监控和管理，同时根据这些优化工具的反馈结果，及时进行调整，以提高整个采购流程的效率和质量。

4、细致做好记录和核算：

对每一步采购的行为，都需要细致的记录和核算，明白每一笔采购资金的出处、去向和变化，及时统计各项成本并制定计划，同时在年底进行全面的成本核算和效益分析。

从实践操作中，我发现采购成本控制是一项很具挑战性和复杂性的工作。除了需要了解公司自身的情况和行业的发展趋势外，更需要具备从整个采购流程中抓住重点、控制细节、协调各方面利益的能力。只有在不断实践和观察中提高自己的采购成本控制水平，才能更好的服务于企业，为企业创造更多的价值。

五、总结。

采购成本控制实践的过程中，我们需要在实践中不断学习、思考和总结，遵循成本控制的原则，采用适当的方法和工具，建立完备的管理体系，确保采购流程的有效性和稳定性，提高企业品牌价值和核心竞争力。

采购成本心得体会和方法篇五

成本控制是现代企业不可避免的问题。如何控制成本，提高企业效益，是每一个企业家面临的挑战。经过实践探索和总结，我们可以从不同的角度来考虑成本控制方法。在本文中，笔者将分享个人心得体会，介绍几种有效的成本控制方法。

第二段：分析成本控制的重要性。

成本控制从理论到实践都是一个非常重要的问题。企业需要掌握有效的成本控制技巧，以实现企业的可持续发展。首先，成本控制可以优化企业资源利用效率，降低经营成本，提高利润率。其次，成本控制还可以提高产品的竞争力，使产品价格更具市场竞争力。最后，成本控制也可以提高员工的薪酬水平，提高员工满意度和忠诚度。

在实践中，我们可以采用不同的方法来控制成本。其中，以下几种方法是较为有效的：

1.投资管理。

投资管理是有效的成本控制方法，通过严格管理投资预算和投资计划，可以避免浪费和资源的低效利用。企业投资要着眼长远，避免过于激进和抱有太高期望值。

产品设计阶段是成本控制的关键。因此，企业可以采用“价值工程”等方法，提高产品价值，减少产品成本和生产时间。

企业采购的成本占据了企业的大部分经费，因此采购成本控制至关重要。企业可以与供应商协商获得更佳的供应链。采取优化采购流程的方法，降低采购成本。

第四段：案例分析。

以上三种方法可以解决企业成本控制的不同方面，因此应根据企业实际情况采取合适的策略。以下是几个行业的案例分析：

1.餐饮行业。

餐饮业的盈利主要通过成本控制和营销等途径获得。通过控制材料、能源、人工和其他因素，以及开发更多的餐饮服务，可以实现成本控制。

2.零售业。

零售业的成本控制重点在于采购成本的控制，通过合理安排的采购过程，并可以进行合理的商品组合，实现成本的控制和利润的提升。

3.制造业。

制造业的成本控制和生产效率密切相关，应注重生产流程的优化，通过运用先进的技术和设备来降低生产成本。

第五段：结论。

成本控制是企业管理中必须解决的问题，一个好的成本控制策略可以使企业在市场上具备更大的优势。虽然路途艰辛，但只要我们持之以恒，采取合适的成本控制方法，就可以让企业的盈利倍增。同时，企业也应意识到员工素质和管理水平对成本控制的影响。只有从多个方面进行整体规划，才能真正做到成本控制和管理的有效融合，实现企业的可持续发展。

采购成本心得体会和方法篇六

随着市场竞争加剧和企业运营成本不断上升，采购成本控制已经成为企业管理中的重要组成部分。作为大四学生，今年我在校内参加了“中美怡亚采购成本控制实训”课程，深入了解并实践了采购成本控制方案。在这个过程中，我收获了很多实践经验和心得体会。

在学习采购成本控制方案之前，我们首先要了解采购成本控制的概念和重要性。采购成本控制是企业对采购过程中各项成本进行精细化管理和控制的活动，是把采购成本控制好，对企业的经济效益具有非常积极的促进作用。对于一个企业而言，采购成本控制方案的成功实施，可以提高企业的效益，降低运营成本，从而使企业更具有竞争力。

采购成本控制的实施需要注意五大要素，即控制范围、计划编制、执行监控、成本收集、分析反馈。在这五个方面的注意事项中，相互之间又有基本的联系，我们要把握好这几个要素的关系，结合企业实际情况进行采购成本控制方案的制定和实施。

在采购成本控制方案的实施过程中，同时也要关注实现采购成本控制的关键因素。这包括企业文化的建设、人员的素质和配合、信息系统的建设等等方面。企业文化不同会导致采购成本控制方案的实施效果不同，人员必须相互配合，进行有效沟通和协调，信息系统是采购成本控制中非常重要的工具。因此，只有加强企业文化建设，提高人员素质，建立完备的信息系统，才能更好地实现采购成本控制的目标。

学完了采购成本控制的理论知识之后，我们开始进入实践阶段，进行对超市购物、电脑采购、酒吧采购等实际案例进行采购成本控制。其中，我最大的收获是了解到了各个环节的关联和影响，明确了采购成本控制的实践操作方式。我们要充分了解各个环节的目标和成本，运用各种工具和技术，进行数据分析和探索。而且，在采购实践中，我们也需要学会做出正确的决策，通过不断的实践总结，提升我们对于采购成本控制的实践能力和经验。

虽然我们实践了采购成本控制方案，但是在实际应用过程中，往往会遇到各种问题，因此我们需要不断完善采购成本管理方案。通过反思和总结我们采购成本控制的实践，我们可以进一步优化企业内部管理体系，明确重点和难点，提升企业运营效率和采购成本控制的能力。我们可以通过改进供应商管理、物料管理等方面，进一步提升采购成本控制的效果。

总之，采购成本控制无疑是企业管理中的重要组成部分，只有通过深入了解和实践，结合企业实际情况，才能更好地实现采购成本控制的目标。我们作为即将踏入职场的年轻人，需要掌握采购成本控制的理论知识，学会运用各种工具和技术，不断总结经验，反思并完善采购成本管理方案，为企业营运顺利发展做出贡献。

采购成本心得体会和方法篇七

采购方法是指为了获取所需商品或服务而进行的一系列程序和措施。在现代商业中，采购方法的应用至关重要，它直接关系到企业的运作和发展。本文将讨论个人在采购过程中的方法心得体会。

第二段：前期准备。

采购前的准备工作是决定采购成败的关键。首先，明确采购需求，并确保所有相关人员对产品或服务的要求达成一致。接着，开展市场调研，了解市场行情和竞争对手情况，为选择合适的供应商做好准备。此外，建立有效的供应商数据库也是必不可少的。通过前期准备，我发现充分的信息收集和对需求明确是成功采购的关键。

第三段：制定采购策略。

根据不同的采购项目，制定适当的采购策略非常重要。对于一些大型、复杂的采购项目，可以考虑采用招标的方式进行，以确保公平竞争和透明度。对于一些常规性的采购，可以选择发出询价函或与常用供应商进行谈判。在制定采购策略时，还需要充分考虑风险因素，例如供应商的信誉度、供货能力和售后服务等。通过制定合适的采购策略，我发现可以最大限度地降低采购风险，并提高采购效率。

第四段：供应商评价和选择。

供应商评价和选择是采购过程中的关键环节。在评价供应商时，我通常考虑以下几个因素：供应商的资质和经验、生产能力和设备情况、质量控制体系、交货能力以及价格竞争力等。通过对供应商进行综合评估，我可以找到那些价格合理、质量可靠、交货及时的供应商。同时，与供应商建立稳定的合作关系也非常重要。有一个稳定的供应商网络可以提高采购效率，同时减少了与新供应商的沟通和协商成本。

第五段：采购后的管理。

采购后的管理同样重要。及时与供应商进行沟通和协调，确保产品或服务的质量和交货的及时性。此外，对供应商的履约情况进行跟踪和评估，及时解决出现的问题和纠纷，以确保供应链的稳定性和持续性。同时，对采购活动进行分析和总结，及时调整和改进采购策略和方法。

结尾：

通过对采购方法的实践和总结，我意识到前期准备对于采购成功的重要性不可忽视。仔细的市场调研和供应商评估，以及合理的采购策略的制定，都是成功采购的关键。与此同时，与供应商建立稳定的合作关系，加强采购后的管理也是确保采购效果的重要环节。通过不断的实践和改进，我相信我可以在今后的采购工作中不断提高和成长。

采购成本心得体会和方法篇八

2.1适宜的采购方法。

2.1.1招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。erp系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6准时化（jlt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

2.2具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占80%采购成本的20%数量的为核心a品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续，才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5灵活的采购技术应用。

2.5.1材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素，低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息发布到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献：

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011年版。

[3]石建华《。浅析供应链管理视角下的企业采购管理》载《中小企业管理与科技》，2008.9.

[4]高现昌《。加强物质采购管理，降低综合采购成本》，载《企业技术与开发》2009.10.

采购成本心得体会和方法篇九

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。下面是小编为大家带来的采购成本控制与方法的知识，欢迎阅读。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。 上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

1997年，联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心(caps research)做助理研究，其中一个项目是caps在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成;采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。

说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本?无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是：

(1)基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点;

(2)降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方;

(3)生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类：

在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来;

在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，it部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。

在联合信号(霍尼韦尔)，跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。

其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。

其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了;或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。

除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持;另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。

这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(va、ve)等手法。

在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的'机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低了制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。

企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

采购成本心得体会和方法篇十

随着市场的竞争日益激烈，企业的采购预测变得尤为重要。准确预测产品需求，合理安排采购计划，可以有效降低存货成本，保证供应链的高效运作。本文将探讨几种常见的采购预测方法，并分享一些对这些方法的个人体会。

第一种常见的采购预测方法是历史数据分析法。这种方法通过分析过去一段时间的销售数据，来预测未来一段时间的需求量。通过观察历史销售情况的趋势和周期性变化，可以预测产品的季节性需求波动，并合理安排采购计划。个人认为，历史数据分析法对于销售量波动较小，且有明显季节性变化的产品比较适用。但是，这种方法的缺点在于不能适应市场变化的快速反应，无法应对突发事件的影响。

第二种常见的采购预测方法是市场调查法。通过进行市场调查，了解消费者的需求和偏好，来预测市场的需求量。这种方法需要投入一定的时间和人力成本，但是可以更加准确地把握市场变化。个人认为，市场调查法适用于市场需求波动较大，新产品推出或者市场竞争激烈的情况。同时，市场调查法可以帮助企业了解竞争对手的动态，为企业的采购决策提供更多参考。

第三种常见的采购预测方法是专家判断法。这种方法基于专家的经验和判断力，通过对市场、竞争对手和产品的深入了解，来预测产品的需求量。专家判断法相对于其他方法来说，更加主观和个体化，但是可以提供一些非常有价值的信息。个人认为，在市场变化较快的行业中，专家判断法可以起到及时响应和预测市场变化的作用。但是，这种方法也存在一定的风险，专家的经验和判断力可能受到个人的主观因素和偏见的影响。

综合以上三种方法，个人认为最有效的采购预测方法是结合多种方法，采用综合预测法。综合预测法可以充分利用历史数据、市场调查和专家判断等多方面的信息，相对准确地预测产品的需求量。此外，综合预测法还可以减少单一方法所带来的误差，提高预测的准确性。个人认为，在采用综合预测法时，应该根据具体的行业和产品特点选择合适的预测方法，同时充分利用现代科技手段，如人工智能和大数据分析等，来提高预测的效果。

总而言之，采购预测是企业成功经营的重要一环，采用适当的采购预测方法可以有效降低成本、提高供应链的效率。历史数据分析法、市场调查法和专家判断法是常见的采购预测方法，各有优缺点。个人认为，综合预测法是最有效的方法，可以结合多种方法的优势，提高预测的准确性。当然，无论采用哪种方法，企业都应该不断学习和改进预测技术，及时适应市场变化，把握商机。

采购成本心得体会和方法篇十一

物流采购与成本控制是现代企业不可或缺的两个重要环节。如何在挑选物流供应商、谈判合同、运输管理以及成本控制方面打造一支高效的采购团队，成为了许多企业面临的重要课题。在实践中，笔者不仅学到了物流采购与成本控制的理论知识，更感受到了实践中水涨船高的挑战。下文将从实际案例出发，结合个人体验，分享笔者对物流采购与成本控制的体会与思考。

第二段：挑选物流供应商。

挑选物流供应商是物流采购中的重要环节。选择一个切实可行的物流供应商并签订一份合理的合同，可以帮助企业降低成本，提高运输效率。在挑选物流供应商时，我们应该根据实际业务需求确定物流需求，然后对比多个供应商的商业能力、服务质量以及资源利用率，从中选出相对较优的合作伙伴。同时，我们也要注重协商和合作，明确双方的权利义务，并建立相应的监督、反馈机制。得益于这些原则，我们成功选择了适合我们企业的物流合作伙伴，并与其签署了长期供应合同，大大降低了物流成本。

第三段：谈判合同。

谈判合同是物流采购中的另一个核心环节。在谈判合同时，我们不仅要让物流供应商了解我们的实际需求，还要谈判合同条款、价格、服务质量指标、服务履行期等细节，以确保双方在合同执行过程中的权益和责任。在本案例中，我们遵循“诚实、公正、互利、双赢”的原则，在与物流供应商的谈判中，充分考虑了企业的利润与物流供应商的设备、工时等实际成本，最后成功达成了一份长期的供应合同。这份合同提高了企业货物的运输效率，也减少了物流成本。

第四段：运输管理。

在物流采购和成本控制的基础上，有效的运输管理也至关重要。在本案例中，我们建立了一个密切监管的运输管理体系，进行了仔细的货物包装、运输规划、卸货、退款追踪等环节，以确保货物的安全、质量与时效。同时，我们也要注重与物流供应商的沟通配合，并及时反馈和解决问题，这样才能在运输过程中充分利用资源，协调服务质量与成本控制。

第五段：成本控制。

物流采购与成本控制的最终目标是为企业降低成本、提高运输效率，因此，成本控制是整个过程中不可或缺的一个环节。在成本控制中，我们要充分考虑各种成本因素，包括运输成本、保险费用、仓储租金、预估通路成本等，并制定相应的预算和管理措施，以最大程度地降低物流成本。除了设立预算控制点，我们还要注重数据分析、评估效果、优化措施等环节，不断完善成本控制体系，以保证企业在物流采购过程中的整体利益。

结论：总体而言，物流采购与成本控制是一个持续的、挑战性的、力求协同的过程。在具体应用中，我们需要不断地总结、完善、调整自己的体系，以确保获得最佳效果。如果我们能够正确对待采购与成本控制，在实践中灵活运用相关原则和技巧，我们相信将能够掌握物流采购与成本控制的核心要领，为企业带来更高的运营效益。